(績效考核)績效管理中常見問題及對策

1、（績效考核）績效管理中常見問題及對策20XX年XX月精心制作您可以自由編輯績效管理中常見問題及對策如何有效地考核和獎勵員工的績效是企業(yè)管理層目前面臨的最大挑戰(zhàn)之一。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，國有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何使企業(yè)的員工績效管理與世界著名企業(yè)接軌，是企業(yè)面臨的重要課題。一、員工績效管理中常出現(xiàn)的幾個問題（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認識不足。績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)

2、代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理在對象、范圍、重點和方式上均有較大的差異。在實際工作中，個別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實質(zhì)和重點未能完全理解，對其認識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個別員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對個人認為本應(yīng)是" 超期望值"的評價卻僅僅得到"達期望值"或 "未達期望值" 的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。（二）考核指標量化較為困難。由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標設(shè)置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標

3、設(shè)置上要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響， 使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。二、開展員工績效管理的思路

4、要做好員工績效管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實際狀況不斷調(diào)整和完善，針對在開展員工績效評估工作中出現(xiàn)的問題，引發(fā)了對這項工作的若干思考。（一）要對開展新形勢下國有企業(yè)員工績效管理的重要性和緊迫性形成共識。當(dāng)前，企業(yè)競爭十分激烈，要與世界和國內(nèi)著名企業(yè)同臺競技，激發(fā)員工的績效十分重要， 而開展員工績效管理正是解決這個問題的有效載體。實踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，使員工有機會參與公司管理，發(fā)表自己的意見，提高了工作熱情和創(chuàng)新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強核心競爭力發(fā)揮作用。（二）要進行績效考

5、核培訓(xùn)，使考核者與被考核者認識績效考核實質(zhì)?？冃Э己吮旧硗容^復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。使員工認識到績效考核不是管理者對員工揮舞的" 大棒" ，也不應(yīng)成為無原則的" 和稀泥 " 式，考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。（三）

6、選擇合適的考核者對于考核工作來說是至關(guān)重要的。實踐證明，合適的人選可以為員工的業(yè)績作出最真實、客觀的評價。合適的人選包括五 類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。1 、部門領(lǐng)導(dǎo)是被考核者的直接上級，對被考核者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完成了工作任務(wù)，是否達到了預(yù)定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，所以在績效考核中，應(yīng)以直接上級的考評為主，其考評分數(shù)可占60 %70%。2 、本部門同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，會比上級更能清楚地了解被考核者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時

7、，常受人際關(guān)系狀況的影響，會做出不適當(dāng)?shù)倪^高或過低的評價，所以在績效考核中，同事的評分一般應(yīng)控制在10 左右，不宜過大。3 、公司績效評估小組，他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考核者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準確性大打折扣，所以在實際考評中應(yīng)當(dāng)慎重考慮，其評分可在10 %20%左右。（四）制定職務(wù)說明書及績效計劃是績效管理的重要組成部分。職務(wù)說明書是績效管理的立腳點和根基，雖然制定一個科學(xué)有效的職務(wù)說明書要耗費管理者大量時間和精力，但離開了職務(wù)說明書，績效管理只能是空談?？冃в媱澇３Ｊ菃T工和管理者開始績效管理過程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清

8、楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等，使考評有依有據(jù)。（五）應(yīng)加強平時溝通及考核結(jié)果的面談反饋。要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查?；す巨k公室因此實行了每月例會制度，每位員工在每月例會上匯報本月完成工作情況及下月工作計劃，使部門領(lǐng)導(dǎo)及各位員工能較清楚了解其他員工的工作情況,并有專人作記錄，為以后考核提供了依據(jù)。能否及時而妥善地進行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個人的改進，而且直接影響到 整個考評工作的成效?？冃ЫY(jié)果面談反饋首先要

9、明確的是反饋方式，主要是由考評者（通常 是被考評者的直接上級）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結(jié)果反饋給被考評者，指 出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以 及時核對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強上下級之間 的信任度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標和方向，以激發(fā)員工的上 進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。（六）要建立績效考核投訴制度?？捎晒绢I(lǐng)導(dǎo)、外聘的人力顧問等組成績效評估小組，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評 工作，聽取部門領(lǐng)導(dǎo)的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等，為 績效考核的客觀公正提供了進一步的保障。如果部門領(lǐng)導(dǎo)對部屬的打分程度有偏差，可退回 重新評估；當(dāng)員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由評估小組仲裁，達致客觀公正?？傊?，要真正把員工績效管理落到實處，企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與組織實施