1014下午張承鶴

1、精品文檔.值得擁有上海電信公司組合管理部經(jīng)理一一張承鶴時 間：2002年10月14日下午 被訪者：組合管理部經(jīng)理張承鶴張?zhí)庨L簡單介紹項目背景。（略）文：中國電信成立，周總也提岀五年戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化建設(shè)作為一個重要的戰(zhàn)略舉措, 所以我們牌示企業(yè)文化的診斷工作，我們文化是一個什么樣的，他和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)提高競 爭力方而哪些相適應(yīng)的，我們前期進(jìn)行的診斷，所以我們這次來主要是和進(jìn)行合作，對企業(yè) 文化來尖端的一個項目，上海電信在這方而做的也是比較早，也是非常超前的。我想看到有 不少好的經(jīng)驗，今天下午專門就請談一談怎么情況？張總介紹的以下，我們組織這個課題就 是咱們周總請來彭老師對中國電信做過一次報告，

2、關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，后來周總對此比較重 視，委托下而的人來溝通一下，溝通的主題是企業(yè)文化到底是一個什么東西，企業(yè)文化應(yīng)該 如何搞，大家達(dá)成的共識把文化左義為兩個事情，一個是觀念及一個是行為，文化建設(shè)的主 要目的是提升企業(yè)的競爭能力或者說作為作作為聽生企業(yè)競爭文化能力的，所以我想落到實 處，第三個是看好什么是企業(yè)競爭力，關(guān)于什么是企業(yè)競爭力簡單的說我們雙方都認(rèn)為來源 三個方而，一個企業(yè)五的競爭力一個業(yè)務(wù)競爭力第三個一個企業(yè)管理的關(guān)環(huán)境競爭力，第四 個是企業(yè)資源的競爭力，就象剛才講的一樣及第一個是診斷，第二個是文化建設(shè)。診斷企業(yè) 文化還有哪些還有哪些不相適應(yīng)的方而?？赡苤饕钦页鲋袊娦诺奈幕袊?/p>

3、電信這個文 化在哪些方面還不利于競爭力的提升。因為我們今天只有一個小時的時間。收到材料中您是 中國電信公司的綜合管理部經(jīng)理，實現(xiàn)了解的很多，我們的想法是總經(jīng)理助理的方面，對業(yè) 務(wù)比較把握，未來如何走，面臨那些的對手，然后我們的強項和弱項在那里。我們認(rèn)為文化 是盡管是四個方而，理解了這個才真正談得上文化建設(shè)怎么樣配合企業(yè)文化競爭力，這是我 個人的想象?？匆豢次覀兡芊駨倪@個角度談一談。還有一個是因為綜合管理部是整個公司的 管理中樞，他非常淸楚各個部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，就是各個部門之間的協(xié)助，整個企業(yè)的管 理職能才存在什么問題，因為只有一小時，我們選擇一個話題先聊起來。一、電信企業(yè)未來競爭主要在管理和

4、文化上張：可以的。我68年參加工作，應(yīng)該說對通信這個行業(yè)基本上比較了解。郵電管理局時 我就在辦公室，那么我們公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，始終接受領(lǐng)導(dǎo)。就是說盡管時間很長，但自己的 知識在這里面有時候也不一立看的很淸楚，這就需要借助我們外部的一些專業(yè)的力疑診斷我 們的企業(yè)，特別是最近幾年改革進(jìn)程當(dāng)中，上海電信作出了不少的工作，在成功超前的指導(dǎo) 思想，從企業(yè)文化的角度，基本上動作出貢獻(xiàn)，提岀的要在幾年內(nèi)達(dá)成什么樣的公司，相應(yīng) 的措施，上海提出提前兩年建成一個有實力的公司，同時在運作上在企業(yè)的運作上面，中國 電信也改革開始，特別是中國電信成立，到后來的分開，應(yīng)該說沒有停下來，就是說在這方 而繼續(xù)推行，所以我們從

5、管理的角度，模擬上市的一些操作，包括三項制度的改革，目標(biāo)就 是瞄準(zhǔn)了將來一個企業(yè)化上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來運作，來模擬作出一些工作。英中談到一個企業(yè)的文化，企業(yè)的文化難以存在說在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中是十分重要的一 個事情，因為現(xiàn)在象電信IP來說，是競爭十分機械的。資源的配制，有差異，但是又不是說 完全的差異很大。象我們上海來說，百年老店，在地下埋藏的這些東西，基本情況差不多的 競爭是差不多。那么競爭就體現(xiàn)在管理和文化上。管理這套東西目前有模版可以遵循，上市精品文檔,值得擁有公司在我們今天再說他的將來經(jīng)營方而的統(tǒng)訃。那么企業(yè)文化我感覺到有一個不同的角度， 企業(yè)文化反映一個企業(yè)底蘊，這個企業(yè)底蘊是什么，你這個

6、企業(yè)有什么樣的人才機構(gòu)，我想 到最終形成一什么樣的企業(yè)文化，所以作為一個企業(yè)文化他的形成除了我們現(xiàn)在理論的角度 來認(rèn)識我們現(xiàn)在的企業(yè)文化，概括或者提煉或者總結(jié)，根據(jù)他的基礎(chǔ)，企業(yè)文化建設(shè)這是很 重要的一個方而，所以自己能夠感覺到企業(yè)文化曾經(jīng)在兩三年四前提出來的，而且這方面比 較重視，逐步逐步以往的管理經(jīng)驗管理的理念，在形成這樣一個社會上特點的東四，或者是 體現(xiàn)上進(jìn)行特征的，企業(yè)文化實驗，那么這個我想你們可能有一些了解，宣傳一些，從整個 集團(tuán)公司來說，也是從戰(zhàn)略上看出的，那么將來的中國電信集團(tuán)他是一個集團(tuán)性的公司，那 么可能逐步逐從企業(yè)文化理念上升為企業(yè)文化的建設(shè)，這方面可能從目前來說可能提供一

7、些 我們現(xiàn)在的做法或者體會。在有根搖整個企業(yè)的要求，我想上海電業(yè)這些東西我有不用介紹 了。二. 企業(yè)文化建設(shè)中的三點我自己有這樣的幾個觀點思考，第一企業(yè)不能脫離本企業(yè)長期積累的文化底蘊，我還是 這樣的一個觀念，為什么一個企業(yè)有不同，就是因為你說行業(yè)不同，或者離開是基礎(chǔ)。第二 把我們現(xiàn)在的思想政治工作能夠跟企業(yè)文化建設(shè)起來，來解決過去長期在國企當(dāng)中長期因來 的這種黨政思想政府工作形成的一一些不協(xié)調(diào)的東西，他們我想通過企業(yè)文化把他們統(tǒng)一起 來。我感覺這是不矛盾的，我也提岀第三個中國電信文企業(yè)文化，還有跟我們現(xiàn)在的就是說 我們現(xiàn)在電信的企業(yè)文化，他的路徑是這樣的。企業(yè)文化的落腳點在服務(wù)上，服務(wù)文化。

8、我 們的服務(wù)因為電信的服務(wù)跟產(chǎn)品的服務(wù)又是不一樣。他是一個全國聯(lián)網(wǎng)的。他是一個全過程 的。他服務(wù)的方式和過程都是不一樣的。還有一個網(wǎng)絡(luò)，我們有自己的網(wǎng)絡(luò)，所以在涉及構(gòu) 造企業(yè)文化過程當(dāng)中，我們把我們的網(wǎng)絡(luò)、文化我們的服務(wù)文化結(jié)合起來，我想提的幾點建 議，對于剛才談到的問題？你們提出一些問題，因為我知逍在管理的時間比較長，比如說我 們現(xiàn)在的薄弱環(huán)節(jié)，你們提出一些問題，就我知道的。三、部門協(xié)調(diào)的根子在利益的劃分文：我們非常關(guān)心的問題上海電信部門只之間是不是很協(xié)調(diào)？張：部門之間的竹理當(dāng)中的交叉幾乎是可能存在的，將來企業(yè)文化很好，或者管理的相 當(dāng)有條理，這個矛盾可能始終存在，只不過我們在這個工作受到最

9、，他的部門的要求，肯左 產(chǎn)生部分的交叉，不交叉是絕對不可能的。有交叉就有矛盾，有矛盾就要解決，在加上我們 將來有一個比較好的企業(yè)文化，企業(yè)的需求，大家一致在遇到矛盾的時候如何的處理，這個 問題說現(xiàn)在沒有是不可能的。但是從目前來說，我們企業(yè)之間通過崗位的競聘，在通過我們 管理的制度董建，再加上流程的重組，這些的差距在縮小，應(yīng)該說現(xiàn)在比過去好的一些。從 重組效果的角度來說，我們感覺人力的方而，我們現(xiàn)在綜合部門協(xié)調(diào)的都是外部的關(guān)系，現(xiàn) 在市場提出的比較近，政府的關(guān)系比較密切，這些關(guān)系內(nèi)部來說就上海電信上說，減少這方 面的矛盾。我舉一個例子，過去模棱兩可的例子，我們現(xiàn)在經(jīng)常噴碰到的重大通信保障工作，這

10、樣 過去來說就有很多，很多問題，比如說你是運輸部，市場部的人員，在這方面涉及的而比較 廣，還涉及到行政管理的問題，這些我們確定了保障的制度，這樣比較健全，從流程的角度 來看，我們大家走的道都立好了。比如說碰到一些重大問題當(dāng)中配套的問題如何處理，新聞精品文檔,值得擁有危機岀發(fā)生問題的時候如何處理，工作的流程也明確了，怎么走和那個部門協(xié)調(diào)那個部門前 頭那個部門輔助，這些都是很明確的。所以我感覺到我們公司部門與部門之間有些產(chǎn)生的矛 盾還是在工作上的交叉。文：能不能抽象又具體的講一講，以上海電信為例子，在部門合作方而存在的主要問題， 或者說重要的問題，有的時候職責(zé)不淸，有些時候不淸。張：問題可能主要是

11、因為制度上的問題，不是很明確的。包括交叉的問題，因為現(xiàn)在的 事情不象過去了?，F(xiàn)在的事情他不是一個客戶的要求，不是管理上的要求。我舉一個例子， 比如說，從現(xiàn)在來說，大家都說公關(guān)的工作很重要，市場，政府部門的工作，涉及到戰(zhàn)略型 的公關(guān)，這個體制單純的現(xiàn)在來說，或者說現(xiàn)在的企化部，但是話又說回來，這一點市場部 分也是不平衡的。網(wǎng)絡(luò)部門，我們綜合部門也不可能的。這里而也存在交叉的事情。這個問 題我感覺到我們上海電信遇到的問題總前頭比如說，公關(guān)遇到問題的時候，兩個部門之間共 同協(xié)商。比如說我們市場，我們市場跟運營部門也有交叉的部門，有一點明確了，但是在這 一點上，比如說客戶的兩兆以上的傳輸調(diào)度，以及兩兆

12、以下的調(diào)度制度，兩兆以上在兩了網(wǎng) 絡(luò)部，兩兆以下市場部，客戶來了以后，兩兆以下找市場部，兩兆以上找網(wǎng)絡(luò)部。所以，部 門與部門之間的矛盾或其他協(xié)調(diào)的問題，說到底還是一個利益的問題，所以這個問題是業(yè)務(wù) 上的問題。這個業(yè)務(wù)的收入，過去市話是市話，現(xiàn)在的長話是長話?，F(xiàn)在從用戶截而上來說, 在地而局受理以后，對地面的口號對專門公司的考核有一套不好的感覺。在這方面可以是專 業(yè)公司在受理，但是在這個方而有問題了。就比如說，我是長途的業(yè)務(wù)，我受理的是業(yè)務(wù)長 途受理的可能處理的比較快，當(dāng)?shù)氐挠行r候處理的比較慢。說到底是一個利益的問題，也 就是統(tǒng)計汁算的問題，從這方面的工作也是矛盾的。你說要他根據(jù)政治來說，長途

13、業(yè)務(wù)就是 長途業(yè)務(wù)，當(dāng)?shù)鼐褪钱?dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)，有一個綜合性的客戶需求，工程項目，接受以后，這方而 根據(jù)業(yè)務(wù)是誰的上而很難是一下子發(fā)展下去的。ITC這個是數(shù)據(jù)的話，長途不可能裝，本地 就能裝，必須遇到很多的問題，碰到了你肯定會相應(yīng)的人員發(fā)生沖突，所以我說現(xiàn)在上海電 信并沒有一定的。我感覺到還是一個交叉利益的驅(qū)動的。文：我理解你的話，為什么會有業(yè)務(wù)發(fā)生交叉，一個本身管理上有問題，就是沒有把各 個部門的職責(zé)弄清楚，第二個業(yè)務(wù)本身很難分開的。在運作上很難，服務(wù)可能需要別的地方 別的人來做。第三個業(yè)務(wù)的定型，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等新的業(yè)務(wù)到底屬于誰的，還不清楚。這三個原 因共同導(dǎo)致了我們現(xiàn)在部門之間和單位之間的沖突。張：

14、這里的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)交叉的問題，不是業(yè)務(wù)匝疊的問題。文：一件事，他可能因為利益上的原因及他不可能很順利的通過。但是交叉以后，各個 部門的利益，對于考核的問題，比如這是一個客戶群，他的收入是上海常務(wù)局，這樣一來的 話，很容易。在經(jīng)濟(jì)上收益的問題，在管理上是權(quán)責(zé)分工的問題，比如說服務(wù)器有營銷部門 在做，傳輸部門都在做這工作。張：你說管理者不管理是不行的。因為他有指標(biāo)的。我這一塊做了，體現(xiàn)不出來，當(dāng)然 有矛盾，有阻力的。文：原來沒有考核的話，相關(guān)的部門共同完成這個事情。我少做一點事情，少做一點。 而且我們這個電信全國的聯(lián)網(wǎng)必然適應(yīng)一個。在我們做收入制度分配的時候，這是一個很大 的問題，就是說非常需要合作

15、那些部門，就是一種業(yè)務(wù)，他非常需要不同的部門共同協(xié)助完 成，怎么樣在這個一個協(xié)作的團(tuán)隊進(jìn)行有效的利用分配，這是一個很大的問題。張：過去比較的突出，他掌握了電話號碼之后，或者是你要調(diào)傳輸，職能請求電話的部 門來完成。沒有辦法這個矛盾大一點了?，F(xiàn)在好多了，我們現(xiàn)在已經(jīng)變成了兩級管理的階層。文：但是我不太理解，公司事業(yè)部？張：作為公司事業(yè)部是事業(yè)的管理人員，比如說既有那下而的長途用戶的跟數(shù)據(jù)我們是 整個適應(yīng)了。他們?yōu)橹鞯倪@種一種部門，采用專業(yè)性的略帶有專業(yè)性的。但是不主導(dǎo)這個問精品文檔,值得擁有題？文：考核上有問題了。最終的收入是最主要的。把全而的收入全部跟地而局，考核到這 個部門，這個收入的問題會

16、不會交叉？張：總的來說是說市場部的。文：長途事業(yè)部和數(shù)據(jù)事業(yè)部，分給他們?nèi)蝿?wù)的時候，收入這樣的工作交叉的幾個部門。 張：比如說業(yè)務(wù)受理了以后，實際到長途的以后，我們也會錄制一點，按照比例進(jìn)行劃 分以下，這個我們?nèi)ツ昊久鞔_了，嚴(yán)格的來說今年就已經(jīng)明確了。當(dāng)然主要的業(yè)務(wù)在于長 途。這樣的話不影響他的積極性，配合上你說這次中國電信發(fā)來一個文，說各個省市，目的 也是減少地面局。所以再成立是比較矛盾的。文：實際上就是說，現(xiàn)在的管理問題是部門和部門之間的，在廣泛上都是職能的淸晰利 益非常淸晰及按照這兩個標(biāo)準(zhǔn)，事業(yè)部和地面部之間？張：我這個業(yè)務(wù)的收入，你算挺好，我算不好。文：你剛才講的今年以來有這樣一個比

17、例劃分，咱有是一個什么樣的百分比？張：現(xiàn)在我不能很詳細(xì)提岀一些的業(yè)務(wù)大概在80%,我們這里專門有一個算法，向地而 局滿意還是不滿意。我們看的是那一個占主導(dǎo)地位，泄下來在看我們其他配合的部門，看他 們的百分比。蘇州、昆明的情況和上海不一樣，他們不可能照辦照抄的。你說改革實際上是 權(quán)利之間的重新分配，那么你少管理的上面，這三個方面不理順，不能暢通，即使做得太好， 也不行了。文：我們來前也是組織開了一個會，一個是總結(jié)前一段的工作，下一步主要訪訪談的任 務(wù)主要集中在那里，但是討論來討論去有11個問題是重點探討的問題。從全中國地位的來說 其中很多的問題就是流程，向中國電信這樣一個的企業(yè)，理論上可以提出一

18、個問題，這個問 題怎么樣優(yōu)化我們的流程，通過流程提升我們未來的競爭力，流程本身就是一個認(rèn)識的問題, 通過一系列的環(huán)節(jié)，第二個認(rèn)識淸楚的以后，通過組織的構(gòu)件，進(jìn)行的分配，實施這個流程 是這個辦，第三個階段是分割完以后，有沒有一種自主，交每一個崗位的人盡職盡責(zé)地進(jìn)行， 把流程改善的比較完整一些?；氐轿业牡诙€方面，流程與收入的分配有什么關(guān)系？這與利 益分配關(guān)系是大了。利益分割在某種程度上是流程正確分配到這個部門之后，各個部門能否 作為相應(yīng)的手段，大家都知道，所以我們順著體的思路講就是利益分配的問題。如果是這樣 的觀點的話，我們達(dá)成一致。下而做許多的文章，通過一些的機制完成我們這個流程的完整 情況。

19、是這樣的嗎？張：我們老總下一步的指標(biāo)是什么？成本是多少，他關(guān)心的就是這些指標(biāo)，如果合理的 話，是非常影響積極性，象我們這次上海收入提髙兩個億，成本降低兩個億，這樣的話壓力 太大了，每年在增加的話，也是很難的，所以指標(biāo)考核是非常關(guān)鍵的。文：績效的考核實際上是提高我們流程方面的競爭力的一個重要手段，不光是單純管理 的例子。張：所以他們都在均衡各個部門之間的利益，我剛才說了，為什么有共同的業(yè)務(wù)，專業(yè) 部門的業(yè)務(wù)，就是比較合理到分配到相關(guān)的部門。文：談的非常好，權(quán)利責(zé)任非常的明確。從另外一個角度考慮一下，其實你們的企業(yè)文 化。張：從理論上說，你要各個部門之間的互相配合。文：由于時間關(guān)系，我們就不能繼續(xù)展開了。結(jié)朿之前，我們理解以下你的觀點，第一, 講到各電信運營商之間的關(guān)系，將來的競爭是