太和顧問管理咨詢業(yè)務(wù)介紹

1、1目錄2北京太和睿信企業(yè)管理顧問公司介紹3 總部設(shè)在北京，在上海、杭州、南京、廣州、深圳、成都、重慶、武漢、大連設(shè)有分支機構(gòu)二百余名具有各行業(yè)咨詢經(jīng)驗的專業(yè)咨詢顧問，2002年成立以來，每年營業(yè)額增長率超過100 擁有涵蓋近百個城市及行業(yè) 、5千多家客戶的國內(nèi)最大規(guī)模人力資本信息數(shù)據(jù)庫服務(wù)客戶超過5000家，是除港澳臺地區(qū)外服務(wù)客戶數(shù)量最多的本土咨詢公司在中國完成的咨詢項目305余個，涉及地產(chǎn)、高科技、金融、消費品、制造、醫(yī)藥、能源等行業(yè)中國最具影響力的人力資源專業(yè)咨詢公司太和顧問的服務(wù)行業(yè)及咨詢產(chǎn)品4太和顧問的行業(yè)調(diào)查與薪酬福利調(diào)查，建立詳實龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫與薪酬數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)洞悉市場態(tài)勢及

2、提升運作效率提供服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)研太和顧問為企業(yè)提供先進(jìn)的理念和適用的解決方案，構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務(wù)人力資源管理咨詢太和顧問圍繞咨詢產(chǎn)品功能中心及數(shù)據(jù)庫支持的行業(yè)功能中心，形成太和顧問的縱橫業(yè)務(wù)矩陣太和顧問的行業(yè)地位5房地產(chǎn)金融制造消費品高科技醫(yī)藥能源化工物流其它太和顧問近期管理咨詢客戶6太和顧問幫助企業(yè)提升人力資源效率1237提升組織有效性集團(tuán)管控體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源規(guī)劃制定職位、職責(zé)描述人力成本效益分析人力資源審計流程梳理和優(yōu)化企業(yè)文化梳理 主要服務(wù)包括8提升激勵效能n薪酬數(shù)據(jù)報告n福利計劃n績效管理n薪酬體系n職位價值評估n長期激勵計劃n高管激勵增

3、加員工對薪酬的理解 制訂整體實施計劃，并進(jìn)行實施監(jiān)控 制訂薪酬溝通計劃 確保員工理解薪酬制度的內(nèi)涵 主要服務(wù)包括9構(gòu)建人才發(fā)展與管理機制n人力資源配置n異地員工派遣n職業(yè)發(fā)展規(guī)劃n能力模型構(gòu)建n人力資源環(huán)境分析n勝任力評估主要服務(wù)包括10太和優(yōu)勢之一：先進(jìn)的方法論及定制工具11階段階段采用國際通行的方法論采用國際通行的方法論太和專用工具和方法太和專用工具和方法項目調(diào)研與診斷訪談法訪談提綱基于組織戰(zhàn)略診斷的ETA問卷調(diào)查法組織及人力資源調(diào)查問卷描述性數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法太和統(tǒng)計工具集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化采用戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向、主業(yè)務(wù)流程分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計方法組織最佳實踐報告職位設(shè)置與分析組織分析法

4、、流程優(yōu)化法與標(biāo)桿對照法結(jié)合；采用單獨面談和問卷調(diào)查相結(jié)合的方法行業(yè)基準(zhǔn)職位列表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)描述工作分析問卷職位說明書模版崗位價值評估因素計點法太和JEV評估軟件職位評估指導(dǎo)手冊績效管理體系設(shè)計關(guān)鍵成功要素分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計方法行業(yè)典型績效指標(biāo)庫薪酬體系設(shè)計外部競爭性與內(nèi)部公平性相結(jié)合的設(shè)計方法行業(yè)薪酬報告太和薪酬水平設(shè)計工具太和薪酬成本測算工具長期激勵采用人才發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、人才矩陣分析和行業(yè)標(biāo)桿結(jié)合的設(shè)計方法長期激勵研究報告股票期權(quán)設(shè)計研究成果太和優(yōu)勢之二：龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫12n太和顧問行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查具備細(xì)分的客戶類型，且數(shù)量豐富；n太和顧問行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查基于客戶需求，靈活性強，定制

5、化；n太和顧問是國內(nèi)唯一真正做到行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查服務(wù)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；墓?，在人員投入和調(diào)研地區(qū)分布上具備絕對優(yōu)勢；n太和顧問擁有非常全面的行業(yè)相關(guān)組織結(jié)構(gòu)和薪酬數(shù)據(jù)信息和趨勢分析信息，并擁有母公司FESCO強大的數(shù)據(jù)庫支持；n太和顧問行業(yè)數(shù)據(jù)庫包括：行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息行業(yè)企業(yè)職位信息行業(yè)企業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)信息和趨勢分析信息行業(yè)企業(yè)績效指標(biāo)信息行業(yè)企業(yè)能力素質(zhì)模型太和優(yōu)勢之二：龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫（續(xù)）13行業(yè)狀況企業(yè)性質(zhì)員工規(guī)模股權(quán)性質(zhì)薪酬福利業(yè)績回報特殊補貼變化趨勢組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置人員編制崗位職責(zé)能力素質(zhì)薪酬管理績效考核人員流動招聘培訓(xùn)人工成本薪酬成本銷售額利潤國家政策經(jīng)濟(jì)指標(biāo)訪談記錄太和優(yōu)勢之三：

6、注重實施的服務(wù)優(yōu)勢14客戶滿意度調(diào)查顯示，太和顧問是為客戶服務(wù)最用心的咨詢公司，品牌不斷攀升；太和顧問作為中國本土的咨詢公司，熟悉國內(nèi)市場行情、國家相關(guān)人力資源政策及國內(nèi)企業(yè)的實際操作方法，提供有針對性的服務(wù)；專職的顧問團(tuán)隊，加上ISO9001服務(wù)質(zhì)量體系的保障，有效確保企業(yè)客戶權(quán)益；太和顧問較國際咨詢公司而言，不僅承擔(dān)項目的設(shè)計，還承擔(dān)項目的實施輔導(dǎo)和推行后的跟蹤服務(wù)，保證咨詢成果順利實施；太和顧問致力于為客戶提供定制化的服務(wù)，注重與客戶的溝通與個性化方案的提供。目錄15太和顧問戰(zhàn)略人力資源管理框架16HR激勵系統(tǒng)HR支持系統(tǒng)HR開發(fā)系統(tǒng)組織目標(biāo)達(dá)成與股東價值一致項目啟動與診斷17一、項目計

7、劃與溝通一、項目計劃與溝通 在此步驟中，我們會與貴公司確認(rèn)項目目標(biāo)、對此項目的期望、對交付成果和時間安排的要求。我們也會與你們商討項目所需的人員配合及這些人員的工作安排。我們會據(jù)此作出一個對各方人員都切實可行的詳細(xì)行動計劃。經(jīng)過討論，我們將最終確定項目參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會議日程、項目進(jìn)度通報和審核步驟以及項目評估標(biāo)準(zhǔn)。 另外，我們還會制訂溝通計劃，概括應(yīng)當(dāng)通報的信息種類、通報對象和通報時間。二、明晰組織狀況、人力資源策略及企業(yè)文化二、明晰組織狀況、人力資源策略及企業(yè)文化 太和顧問將會搜集所有相關(guān)資料，包括但不限于員工小組討論、員工意見調(diào)查結(jié)果、員工手冊和管理

8、方案、公司結(jié)構(gòu)評估以及員工核心能力等。 我們將高中層管理人員進(jìn)行面對面的訪談，以了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，并涉及貴公司目前的組織架構(gòu)、人力資源管理政策、人員獲取、使用、開發(fā)與激勵的全方位審視。三、對人力資源管理體系進(jìn)行審計三、對人力資源管理體系進(jìn)行審計 該步驟主要涉及貴公司目前人力資源管理政策、人員獲取、使用、開發(fā)與激勵的全方位審視，并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步改進(jìn)建議。n準(zhǔn)備項目作業(yè)計劃n召開項目啟動會議n訪談n第二手資料收集和研究n參考同行業(yè)人力資源管理最佳實踐10工作日n詳細(xì)項目計劃，包括對項目參與各方的職責(zé)范圍的確定n溝通計劃n人力資源管理診斷報告（含人資策略確認(rèn)）啟動與調(diào)研過程簡述18

9、本階段工作成果將形成項目的基本假設(shè)，是項目展開與成功的基礎(chǔ)1. 項目準(zhǔn)備n制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)n確定訪談計劃(日程與對象)n訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問題清單n準(zhǔn)備客戶方資料需求清單2. 調(diào)研、收集資料n訪談貴公司高層管理者n分別訪談有關(guān)部門及人員n收集各涉及行業(yè)數(shù)據(jù)及其他相關(guān)資料n整理調(diào)研紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖資料診斷分析3. 調(diào)研分析n整理客戶需求，確定工作范圍和重點n發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析n行業(yè)現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距n確定咨詢重點n獲得客戶認(rèn)同和承諾4. 溝通會n就項目重點進(jìn)行前期溝通n下一階段項目準(zhǔn)備 人力資源現(xiàn)狀診斷19人力資源總體規(guī)劃流程員工業(yè)績考核流程員工招聘流程高級

10、管理人員派遣流程員工培訓(xùn)流程職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人員和文化當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)太和顧問通過對人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析，尋找貴公司人力資源管理現(xiàn)狀與最佳實踐的差距。組織設(shè)計20一、組織設(shè)計一、組織設(shè)計 在此步驟中，太和顧問會根據(jù)貴公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、現(xiàn)行組織系統(tǒng)中關(guān)于職能結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元及部門設(shè)置，充分衡量現(xiàn)行職位設(shè)計的合理性、必要性，加以調(diào)整并最終確認(rèn)。同時在現(xiàn)有職位體系的基礎(chǔ)上，提交基準(zhǔn)職位列表與貴公司進(jìn)行溝通與確認(rèn)，從而界定咨詢范圍及雙方應(yīng)承擔(dān)的工作。二、模式確定二、模式確定 太和顧問根據(jù)貴公司營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)方案。從而達(dá)到反應(yīng)

11、企業(yè)戰(zhàn)略、注重經(jīng)濟(jì)效益、體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、促進(jìn)績效和提高運作效率的綜合目的。三、組織職能優(yōu)化三、組織職能優(yōu)化 在組織設(shè)計的過程中，太和顧問通過對貴公司組織診斷與分析，在專業(yè)細(xì)分、組織形狀、權(quán)利分配和部門設(shè)置四方面給出調(diào)整和優(yōu)化的方案及建議，并通過研討溝通的方式最終達(dá)成與貴公司目標(biāo)的一致。四、輔助變革推行四、輔助變革推行 在組織調(diào)整的推行過程中， 配合貴公司的組織變革推行計劃，太和顧問通過關(guān)鍵人員溝通、座談和宣貫會形式輔助進(jìn)行調(diào)整方案的落地工作，幫助貴公司進(jìn)行員工理念的更新。n訪談n內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論n參考同行業(yè)組織設(shè)計的最佳實踐n研討會n宣貫會12工作日n職能框架診斷分析n組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整建議n組織

12、結(jié)構(gòu)圖n組織變革推行建議職能分解的平衡原則21職能分解越細(xì)，工作的完成將越出色職能分解越細(xì)，整合過程的時間和精力就越大目前趨勢：高端組織按職能細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織實行一崗多能，避免分工過細(xì)，減少協(xié)調(diào)，簡化流程、降低成本，提高效率。時間精力效果平衡點職能分解效果曲線組織形狀22組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡。扁平化程度將受下列因素影響：專業(yè)知識和經(jīng)驗；主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能；直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別；下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度。過去現(xiàn)在權(quán)力分配23組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還

13、是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。部門設(shè)置24部門的設(shè)置可以根據(jù)五種方式來進(jìn)行：職能型、產(chǎn)品型、客戶型、地理分布型和矩陣型職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職位產(chǎn)出25根據(jù)行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫與工作分析體系設(shè)計定崗定編方案1、依據(jù)職能劃分確定職位工作內(nèi)容和概量 2、行業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫給出的標(biāo)桿給設(shè)計更多數(shù)據(jù)支撐太和數(shù)據(jù)庫職位管理26一、組織架構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計確認(rèn)一

14、、組織架構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計確認(rèn) 在此步驟中，太和顧問會根據(jù)貴公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、現(xiàn)行組織系統(tǒng)中關(guān)于職能結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元及部門設(shè)置，充分衡量現(xiàn)行職位設(shè)計的合理性、必要性，并加以確認(rèn)。同時在現(xiàn)有職位體系的基礎(chǔ)上，提交基準(zhǔn)職位列表與貴公司進(jìn)行溝通與確認(rèn)，從而界定咨詢范圍及雙方應(yīng)承擔(dān)的工作。二、職位分析二、職位分析 太和顧問在貴公司提供的源文件基礎(chǔ)上，根據(jù)對組織的理解、業(yè)務(wù)目標(biāo)、部門職責(zé)、個人職責(zé)及任務(wù)等投入因素來確定包括工作性質(zhì)與工作水平的職位描述產(chǎn)出，從而確定貴公司基準(zhǔn)職位的職位說明書，界定職位信息、職責(zé)描述、工作關(guān)系、能力及任職要求、基本權(quán)限等等。 太和顧問在審核全部職位說明書中，將縱向比較該部門

15、序列職位描述的綜合情況，以確定部門上下級描述的有序性；另一方面將就該部門各層級與已有其他部門同層級職位描述進(jìn)行對比，以保證貴公司職位體系內(nèi)部的完整統(tǒng)一。三、職位價值評估三、職位價值評估 太和顧問對貴公司現(xiàn)有的職等結(jié)構(gòu)進(jìn)行確認(rèn)，并對確認(rèn)的基準(zhǔn)職位進(jìn)行評估，并確認(rèn)最終的職位級別矩陣。n訪談n內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論n參考同行業(yè)工作設(shè)計的最佳實踐n研討會12工作日n基準(zhǔn)職位列表確認(rèn)n提供職位說明書編寫指南n職位說明書審核n提供職位評估級別描述手冊n職位級別矩陣圖職位分析簡述27職位分析通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對特定職位進(jìn)行研究，明確該職位的工作任務(wù)和職責(zé)、與其它職位的工作關(guān)系以及工作環(huán)境和任職資格等職位

16、信息。職位分析28職位分析通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對特定職位進(jìn)行研究，明確該職位的工作任務(wù)和職責(zé)、與其它職位的工作關(guān)系以及工作環(huán)境和任職資格等職位信息。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機構(gòu)與職能確定組織機構(gòu)與職能確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機構(gòu)與職能確定信息分析階段的工作將有效幫助工作分析人員充分評估信息收集的充分性和準(zhǔn)確性，從而最終幫助完成職位說明書。對提出組織機構(gòu)或職位設(shè)置改進(jìn)意見也將有所支持。工作信息提供（任職者）信息審核（直接主管）修改非真實內(nèi)容調(diào)查表匯總訪談單位職責(zé)部門職責(zé)業(yè)務(wù)分工實際工作情況信息清晰YN標(biāo)注問題個人行為組織控制職責(zé)說明流程29職位評估30職位評估為設(shè)計具備內(nèi)部公平性的薪酬結(jié)構(gòu)體

17、系提供依據(jù)1.確定委員會職責(zé)、任職資格和組成人員；2.審定職位說明書；3.收集有關(guān)資料1.熟悉各評估要素的定義及等級劃分2.掌握職位評估方法3.了解職位評估流程1.確定各要素權(quán)重；2.形成量表；3.提交討論確認(rèn)1.由外部咨詢顧問對評估委員會成員進(jìn)行指導(dǎo)；2.評估模型測試3.對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整。1.職位與評估要素配比；2.評估委員會成員分別對各職位進(jìn)行評價；3.匯總評估委員會成員的評價結(jié)果 。1.對評估結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢顧問對結(jié)果進(jìn)行校審4.提交總經(jīng)理審批 職位價值評估體系 投入 參量 產(chǎn)出評估系統(tǒng)級別1職位等級薪酬等級 薪酬結(jié)構(gòu) 級別￥公平性/競爭性 分析 參考

18、市場、公司支付能力確定薪酬水平程序: 職位評估委員會/ 太和顧問項目組成員人力資源部 / 太和顧問項目組成員現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥基準(zhǔn)職位級別25職位評估流程太和顧問職位評估工具31太和顧問提供評估要素及權(quán)重、要素分?jǐn)?shù)對照表、標(biāo)準(zhǔn)職位等級及評估要素描述來進(jìn)行評估確認(rèn)職位級別矩陣32薪酬管理一、薪酬定位與薪酬戰(zhàn)略一、薪酬定位與薪酬戰(zhàn)略 太和顧問在本步驟將分析貴公司薪酬市場競爭力，了解薪酬的內(nèi)部公平性。市場薪酬信息將通過太和提供的薪酬數(shù)據(jù)庫中貴公司認(rèn)為需參照的行業(yè)或企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行定制化收集，明確貴公司目前的薪酬定位，并規(guī)劃貴公司的薪酬戰(zhàn)略，保證薪資水平的對外競爭性，并估算公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到企

19、業(yè)正常年度人力資本預(yù)計開支程度。二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 太和顧問根據(jù)前期確定的職位級別矩陣，會分別考慮貴公司薪資理念、內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個等級和職位的員工數(shù)、實際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計薪酬增長率、市場薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保貴公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，并相應(yīng)進(jìn)行薪酬調(diào)節(jié)與成本測算。三、業(yè)績獎金分配建議方案三、業(yè)績獎金分配建議方案 太和顧問在此步驟將依據(jù)各職位的特點和業(yè)務(wù)特性設(shè)計合適的短期激勵方式，設(shè)計重點為中高層管理人員及核心人員。業(yè)績獎金分配建議方案將進(jìn)行細(xì)部設(shè)計，包括適用對象、分配數(shù)

20、量和方式、分配頻率。n數(shù)據(jù)收集n數(shù)據(jù)分析17工作日n薪酬回歸模型建立及方案n薪等細(xì)分圖方案n薪酬固定薪酬表n薪酬總收入測算方案n初定薪原則及擬定調(diào)整方案n業(yè)績獎金分配建議方案n薪酬福利管理手冊 四、薪酬福利管理手冊四、薪酬福利管理手冊 太和顧問編制薪酬福利管理手冊是規(guī)范貴公司人力資源管理工作，建立科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的薪資管理制度與福利計劃并使之成為企業(yè)人力資源管理的重要手段，根據(jù)前期薪酬設(shè)計部分的實際工作情況，結(jié)合企業(yè)自身特點，編制該手冊，以供貴公司中高層管理人員參考使用。33薪酬與激勵企業(yè)為什么付薪作為人力資源的基礎(chǔ)理論3P付薪指導(dǎo)著整個人力資源價值體系。薪酬設(shè)計原則：為職位價值付薪為績效付薪為個人

21、差異付薪34戰(zhàn)略性薪酬管理35貴公司的激勵機制應(yīng)與總體發(fā)展戰(zhàn)略及外部市場環(huán)境結(jié)合起來，相應(yīng)形成薪酬戰(zhàn)略定位 營運成本營運成果個人團(tuán)隊激烈的、不斷變化的市場競爭環(huán)境如何連接營運戰(zhàn)略組織發(fā)展人力資源戰(zhàn)略企業(yè)愿景戰(zhàn)略性薪酬管理系統(tǒng)36經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源計劃薪酬福利理念薪酬福利構(gòu)成與市場定位薪酬福利管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng)外部競爭性-通過參閱同行業(yè)市場水平內(nèi)部公正性-以職位評估確定的級別體系為依據(jù)可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的薪酬策略制訂37太和顧問將根據(jù)準(zhǔn)確的薪酬市場分析與定位，形成貴公司應(yīng)采取的薪酬戰(zhàn)略結(jié)束開始計劃年度富競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)開始結(jié)束計劃年度富競爭性的薪酬結(jié)

22、構(gòu)富競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)開始結(jié)束計劃年度n 該行業(yè)整體薪酬狀況分析n 行業(yè)間薪酬對比分析n 該行業(yè)重點職能序列市場薪酬水平分析n 該行業(yè)重點職能序列薪酬結(jié)構(gòu)分析n 該行業(yè)基準(zhǔn)職位市場薪酬數(shù)據(jù)分析n 該行業(yè)基準(zhǔn)職位薪酬頻數(shù)分析薪酬福利管理手冊38薪酬管理手冊目錄太和顧問將設(shè)計薪酬福利管理手冊，作為綱領(lǐng)性文件為貴公司薪酬福利管理提供全面的準(zhǔn)則和依據(jù)薪酬管理流程39人力資源部薪酬經(jīng)理人力資源部薪酬管理組是否達(dá)成一致開始 薪酬管理委員會通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職職位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫太和顧問顧問明確企業(yè)薪資市場定位建

23、立本企業(yè)現(xiàn)有職位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進(jìn)意見是否在薪酬福利管理手冊中，太和顧問將設(shè)計建立、修改薪酬管理系統(tǒng)的相關(guān)流程績效管理在此模塊中，太和顧問將先對業(yè)績管理系統(tǒng)的框架、流程、表格等進(jìn)行設(shè)計，或?qū)ΜF(xiàn)有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正后對3個試點職位群運用平衡計分卡分解業(yè)績指標(biāo)，設(shè)計具體的業(yè)績評估形態(tài)。一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系及工作目標(biāo)設(shè)定一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系及工作目標(biāo)設(shè)定 太和顧問根據(jù)確定的3個職位群完成相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)設(shè)定的編寫，并指導(dǎo)

24、、審核由貴公司相關(guān)人員完成其他職位群的設(shè)計，最終完成貴公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定。二、業(yè)績合同的設(shè)計二、業(yè)績合同的設(shè)計 太和顧問根據(jù)確定的基準(zhǔn)職位數(shù)量完成相關(guān)業(yè)績合同的編寫，并指導(dǎo)貴公司的相關(guān)人員完成其他非基準(zhǔn)職位的業(yè)績合同編寫，最終完成貴公司的業(yè)績合同匯集。三、編寫業(yè)績管理手冊三、編寫業(yè)績管理手冊 太和顧問通過業(yè)績管理手冊明確貴公司業(yè)績管理的組織形式，業(yè)績評估與定期回顧的具體實施要求，界定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的職責(zé)分配，設(shè)計確定、修改及增加關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程，設(shè)計業(yè)績合同制定流程，并形成業(yè)績獎金發(fā)放建議。n訪談n第二手資料收集與分析n參考同行業(yè)業(yè)績管理最佳實踐n目標(biāo)設(shè)定n研討會n培

25、訓(xùn)15工作日n關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典（3個職位群）n關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與職位對應(yīng)列表n業(yè)績合同匯集n業(yè)績合同管理暫行辦法n業(yè)績管理手冊40企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績41績效管理有兩個層面，即企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績，他們的管理工具各不相同。通過業(yè)績管理的方法、能力、價值觀和行為等方面將企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績兩個層面聯(lián)結(jié)起來。n目標(biāo)設(shè)定：將實際完成的工作與事先設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行對比評估n企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績管理n業(yè)績評估：根據(jù)實際工作的綜合表現(xiàn)進(jìn)行評估（無事先設(shè)定的目標(biāo)）n個人業(yè)績管理n核心能力評估：根據(jù)企業(yè)對人才素質(zhì)的要求，定義企業(yè)的核心能力要求標(biāo)準(zhǔn)，將每一個員工的實際情況與之對比，評估其素質(zhì)水平n個人業(yè)績管理n多角度反饋：由多

26、個反饋來源對管理人員的管理質(zhì)量（與企業(yè)價值觀的符合程度）進(jìn)行的反饋n個人業(yè)績管理n平衡計分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展四個角度的評估與管理系統(tǒng)n企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績管理主要方法n平衡計分卡n目標(biāo)設(shè)定n6sigma主要負(fù)責(zé)人n企業(yè)高層n企業(yè)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)展部n財務(wù)部主要方法主要負(fù)責(zé)人n人力資源部/直線經(jīng)理績效管理流程42績效管理流程業(yè)績計劃n個人/團(tuán)隊的業(yè)績目標(biāo)n主要的業(yè)務(wù)結(jié)果n核心能力提高n個人發(fā)展計劃n潛能發(fā)掘計劃n建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績指導(dǎo)n幫助n訓(xùn)練n指導(dǎo)n反饋n自律n更新及修改目標(biāo)業(yè)績評估n正式測評n業(yè)績評估n自我評估n其他評價反饋渠道n潛質(zhì)評估業(yè)績回報n基本工資

27、n獎金n提升n輪崗n擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會n其他根據(jù)個人發(fā)展的需要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類43關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類(KPI)組織類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是資本市場上投資者重點關(guān)注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察組織類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)

28、定發(fā)展的能力描述實例n投資資本回報率n息稅前利潤n分管業(yè)務(wù)部門收益n員工人數(shù)控制n員工滿意度n員工平均年齡n行政管理費用n大客戶投訴次數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典44舉 例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典績效實施計劃45 在實施員工業(yè)績計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，應(yīng)全員參與：組織類員工滿意度營運類客戶滿意程度行政費用控制效益類基金凈值回報率總資本周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)三類指標(biāo)間明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系 同時應(yīng)處理好關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的平衡技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢業(yè)績評估46業(yè)績業(yè)績等級等級2525分位分位或以下或以下5050分位分位或以下或以下7575分位分位

29、或以下或以下9090分位分位或以下或以下優(yōu)秀優(yōu)秀13%-14%12%-13%11%-12%10%-11%中等中等11%- 12%10%- 11%9%- 10%8%- 9%合格合格9%- 10%8%- 9%7%- 8%5%- 6%員工等級員工等級內(nèi)容及權(quán)重內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)17-1917-19100%100%12-1612-1660%60%40%40%6-116-1120%20%80%80%1-51-5100%100%業(yè)績回報：獎金比例的確定 不同業(yè)績水平相對于基本工資的獎金比例級別合格中等優(yōu)秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%

30、5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%職等業(yè)績等級 假設(shè)：市場薪資增長率=8% 、生活指數(shù)增長率=4%業(yè)績回報：固定薪酬增長 基于業(yè)績的加薪比率好差員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置低高個人績效狀況業(yè)績評估：評估內(nèi)容及權(quán)重 依據(jù)業(yè)績計劃n優(yōu)秀（占考核人數(shù)的10）n中等（占考核人數(shù)的30）n合格（占考核人數(shù)的50)n欠佳（占考核人數(shù)的10）業(yè)績評估：評估結(jié)果確定 相同職等段業(yè)績結(jié)果正態(tài)分布業(yè)績指導(dǎo)與效果強化47業(yè)績指導(dǎo)及強化由經(jīng)理與員工一起跟蹤業(yè)績完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的業(yè)績計劃目的：在于

31、將業(yè)績評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)兩種方式： 經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成業(yè)績合同中的業(yè)績指標(biāo)或業(yè)績評估表中的工作目標(biāo)； 定期召開業(yè)績回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工業(yè)績計劃完成情況，以及需要提高的能力 經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致 定期回顧的意義在于：提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的業(yè)績指標(biāo)及工作計劃。定期回顧時，還應(yīng)該針對業(yè)績計劃中設(shè)定的工作目標(biāo)，通過個

32、人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對照，形成評估結(jié)論與進(jìn)一步發(fā)展方向。開展工作解決問題下一道工序招募管理一、設(shè)計招募管理體系一、設(shè)計招募管理體系 太和顧問根據(jù)貴公司的招募管理現(xiàn)狀，為提高招募效率，將結(jié)合行業(yè)內(nèi)招募管理的最佳實踐，依據(jù)能力勝任模型的具體要求，規(guī)范招募管理流程。 針對不同類型職位的勝任力要求狀況，并分析比較不同招募渠道的成本效率，建議相應(yīng)的招募和選拔方法。在招募工作中，盡可能避免盲目和主觀，充分采用勝任力模型，為貴公司的長遠(yuǎn)發(fā)展甄選適任人才。二、招募管理體系培訓(xùn)二、招募管理體系培訓(xùn) 招募管理系統(tǒng)的成功實施取決于幾個方面，而其中最

33、重要的是面試官的選拔與培養(yǎng)，以及信息的共享。太和顧問建議貴公司組織相關(guān)的面試官培訓(xùn)： 招募面試技巧 職位招募標(biāo)準(zhǔn) 勝任能力評判 太和顧問建議采取培訓(xùn)教練員的方法，向?qū)Ψ酱磉M(jìn)行培訓(xùn)與說明，而這些代表將負(fù)責(zé)把新的招募管理體系內(nèi)容帶回各自所在的公司。n訪談n參考同行業(yè)招募管理最佳實踐n研討會n目標(biāo)設(shè)定n培訓(xùn)10工作日n招募管理解決方案n招募管理流程和方法n招募管理評估標(biāo)準(zhǔn)n招募相關(guān)表格n招募管理和面試技巧培訓(xùn)材料n進(jìn)行為期一天的培訓(xùn)（人數(shù)不超過30人）48勝任力模型49通過對職位任職能力要求的評估進(jìn)行人力規(guī)劃并據(jù)此進(jìn)行人才的甄選，將幫助企業(yè)選擇適職適任的員工招募和選拔體系n招募、選拔及人才管理的重

34、要一個環(huán)節(jié)， 就是人才的甄選。有效的招募和選拔體系可以明晰選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求，改變主觀、印象式管理人員招募選拔方式，運用有效的方法選拔人才、降低不適人力對企業(yè)的影響，提高招募效益；n通過以能力模型為核心的人才管理模式，可以根據(jù)職位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇適任的員工。招募選拔體系與能力模型的聯(lián)結(jié) 需求人力規(guī)劃根據(jù)職位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選拔適任的員工進(jìn)行人力規(guī)劃及招募 供給員工來源StrffingNeeds-Attribution-Acquisitions-p獵頭公司p學(xué)院p內(nèi)部招募Job Opening-能力模型與任職能力的關(guān)聯(lián)50n 個性n 價

35、值觀n 內(nèi)驅(qū)力 n 行為模塊n 行為要項n 知識結(jié)構(gòu)學(xué)歷背景 廣度與深度n 知識與經(jīng)驗的互補性n 技能結(jié)構(gòu)人際關(guān)系技能 解決問題的能力(A)協(xié)作能力(A) 信息管理能力學(xué)習(xí)能力(A) 其他特殊技能行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和相同或相似性能力模型與任職能力的關(guān)聯(lián)知識與經(jīng)驗潛 能行 為技 能任職資格51能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標(biāo)準(zhǔn)項1行為標(biāo)準(zhǔn)項

36、2行為標(biāo)準(zhǔn)項3任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)任職資格等級的確定52專業(yè)技能必備知識專業(yè)經(jīng)驗/成果評價會評價會知識考核業(yè)績評估知識積分技能等級業(yè)績得分技能得分任職資格等級的確定招募管理設(shè)計內(nèi)容53查詢內(nèi)部信息庫/后備人才面試/測試和篩選確定任職人員和薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定年度招募計劃HR總經(jīng)理和招募經(jīng)理年度招募計劃設(shè)定外界招募方式設(shè)計面試方式和內(nèi)容面試/測試和篩選協(xié)商工作聘用協(xié)議崗前培訓(xùn)招募經(jīng)理專家面試組招募經(jīng)理招募經(jīng)理招募經(jīng)理招募經(jīng)理招募經(jīng)理招募管理設(shè)計內(nèi)容包括：n招募管理流程設(shè)計n年度人員需求計劃流程n內(nèi)部競聘流程n外部招募流程n招募行為規(guī)范n員工錄用標(biāo)準(zhǔn)n勞動合同n報到管理制度n試用期管理制度n招募評估表 招募管

37、理計劃 招募實施 入職試用招募管理流程設(shè)計培訓(xùn)管理54一、設(shè)計培訓(xùn)管理體系一、設(shè)計培訓(xùn)管理體系 太和顧問基于貴公司培訓(xùn)管理體系現(xiàn)狀分析，將結(jié)合人力資源管理的相關(guān)工作來完善培訓(xùn)管理體系，改進(jìn)現(xiàn)有培訓(xùn)流程并提供培訓(xùn)管理的評估標(biāo)準(zhǔn)，比如充分考慮人資規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任力模型及業(yè)績管理體系來設(shè)計培訓(xùn)管理的各個環(huán)節(jié)：定義勝任力要求明確培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)策略開發(fā)培訓(xùn)課程評估培訓(xùn)效果二、培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)二、培訓(xùn)管理體系培訓(xùn) 太和顧問建議貴公司組織相關(guān)的系統(tǒng)培訓(xùn)：培訓(xùn)組織管理專業(yè)培訓(xùn)師技巧培訓(xùn)效果評估技能 我們建議采用培訓(xùn)教練員的方法，向貴公司的代表進(jìn)行培訓(xùn)與說明，而這些代表將負(fù)責(zé)把新的體系內(nèi)容帶回各自

38、所在的公司。n訪談n第二手資料收集與分析n參考同行業(yè)人力資源管理流程最佳實踐n內(nèi)部研討會n目標(biāo)設(shè)定n培訓(xùn)10工作日n培訓(xùn)體系建議方案n培訓(xùn)流程設(shè)計n培訓(xùn)管理評估標(biāo)準(zhǔn)n培訓(xùn)管理相關(guān)表格n培訓(xùn)管理培訓(xùn)材料n對集團(tuán)和下屬企業(yè)進(jìn)行為期半天的培訓(xùn)（不超過30人）培訓(xùn)和發(fā)展體系55與能力模型緊密相聯(lián)的培訓(xùn)和發(fā)展體系將提高培訓(xùn)的針對性和效果，最終提高企業(yè)成功所需的技能培訓(xùn)和發(fā)展體系n人力資源培訓(xùn)與發(fā)展是人才管理中重要的組成部分，只有員工不斷進(jìn)行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，企業(yè)才能在此基礎(chǔ)上能動地進(jìn)行業(yè)務(wù)、信息流程的重組，從而形成企業(yè)的核心競爭能力；n人力資源培訓(xùn)與發(fā)展過程中，學(xué)習(xí)型組織的形成是一種組織形成核心競爭力的內(nèi)部

39、機制；決定員工培訓(xùn)需求的主要因素產(chǎn)生于職位職責(zé)、職位能力需求和員工職業(yè)生涯的需求與其實際業(yè)績的差距；n員工的培訓(xùn)應(yīng)與所在職位的任職資格、能力提高以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃掛鉤，以提高培訓(xùn)的效果。發(fā)展認(rèn)證制度定義能力要求定義培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)策略設(shè)計培訓(xùn)計劃培訓(xùn)和發(fā)展技能要求程度技能內(nèi)容技能A技能B技能C技能A要求程度說明技能B要求程度說明技能C要求程度說明技能A要求程度說明技能B要求程度說明技能C要求程度說明技能A要求程度說明技能B要求程度說明技能C要求程度說明技能要求Level One JobLevel Two JobLevel Three Job培訓(xùn)體系的五大環(huán)節(jié)56培訓(xùn)體系是一個持續(xù)的流程

40、，包括五大環(huán)節(jié)定義勝任力要求、明確培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)策略、制定培訓(xùn)計劃和設(shè)計培訓(xùn)課程定義能力要求明確培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)策略開展培訓(xùn)課程評估培訓(xùn)效果n根據(jù)職位勝任力要求和勝任力評估結(jié)果，分析員工勝任力差距，并結(jié)合業(yè)績結(jié)果和職業(yè)發(fā)展的需要，明確員工的培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃n根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勝任力特質(zhì)，制定培訓(xùn)策略、資源和形式（內(nèi)部發(fā)展/外部引進(jìn)等）n根據(jù)培訓(xùn)實施效果和員工業(yè)績表現(xiàn)，評估培訓(xùn)的有效性，提出改進(jìn)建議n根據(jù)勝任力需求，設(shè)計和開展培訓(xùn)課程，包括培訓(xùn)機制、課程資料、講師培訓(xùn)手冊等n根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向，制定勝任力模型，明確企業(yè)和職位的勝任力要求培訓(xùn)體系的協(xié)同效應(yīng)57培訓(xùn)管理體系必須與其他人力資

41、源體系緊密聯(lián)結(jié)才能發(fā)揮其最大效益，形成有效的協(xié)同作用n依據(jù)勝任力差距分析確定培訓(xùn)需求n依據(jù)人力規(guī)劃和勝任力需要確定培訓(xùn)需求n依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需要確定培訓(xùn)需求n依據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定培訓(xùn)需求培訓(xùn)管理專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)位培訓(xùn)相結(jié)合管理者培訓(xùn)和員工培訓(xùn)相結(jié)合業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)相結(jié)合培訓(xùn)模式內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合境內(nèi)培訓(xùn)和境外培訓(xùn)相結(jié)合短期培訓(xùn)與中長期培訓(xùn)相結(jié)合HR部門與財務(wù)部門制定每年度的培訓(xùn)計劃表培訓(xùn)經(jīng)理, HR總經(jīng)理落實符合培訓(xùn)要求的機構(gòu)與教師參與年度預(yù)算確保培訓(xùn)經(jīng)費落實最終確定年度的培訓(xùn)計劃HR總經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理公布培訓(xùn)計劃,通知人員, 簽定特殊協(xié)議評價培訓(xùn)效果,評估教師和機構(gòu)落實預(yù)算外培訓(xùn)經(jīng)費培訓(xùn)經(jīng)

42、理培訓(xùn)計劃表最終年度 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)師培訓(xùn)管理流程設(shè)計能力模型與測評58一、能力模型框架一、能力模型框架 太和顧問將對項目范圍涉及的職位進(jìn)行職位族群和層級細(xì)分，以職位分析問卷的形式對選取的職位職責(zé)進(jìn)行澄清和確認(rèn)，在此過程中，太和顧問將會理解對選取職位的能力要求。最后形成選取職位的能力模型框架，包括能力類型、能力層級及各能力層級的行為描述。二、確認(rèn)重要行為技能標(biāo)準(zhǔn)二、確認(rèn)重要行為技能標(biāo)準(zhǔn) 太和顧問將與項目組人員共同探討對專業(yè)能力模型設(shè)計的未來框架，包括：該模型希望運用的領(lǐng)域、選擇運用的層級表達(dá)方式、以及包括的能力重點。太和顧問將根據(jù)需求探討的結(jié)果，結(jié)合對公司業(yè)務(wù)和人力資源管理的理解，并將針對選取的

43、試點職位群提供專業(yè)能力模型的不同方式供討論，共同確定專業(yè)能力摸心的未來框架。三、測評工具設(shè)計三、測評工具設(shè)計 太和顧問將根據(jù)行為事件訪談和關(guān)鍵技能訪談的測評方法，并結(jié)合涉及企業(yè)所處行業(yè)特性和職位的特質(zhì)，設(shè)計詳細(xì)、科學(xué)的表格及問卷等測評工具。四、對試點職位進(jìn)行測評四、對試點職位進(jìn)行測評 太和顧問對人力資源職能進(jìn)行能力測評的培訓(xùn)，傳遞對測評理念、方法、流程的了解，并就試點職位作出能力測評報告。n訪談n核心能力辭典n專業(yè)能力辭典n研討會n測評問卷設(shè)計n標(biāo)桿法20工作日n核心能力模型框架和定義n專業(yè)能力模型框架和定義（業(yè)績管理的3個試點職位群）n能力模型程序文件n能力模型支持手冊n測評工具確認(rèn)n試點職

44、位的測評報告能力模型的自我完善與員工發(fā)展59能力模型的自我完善與員工發(fā)展以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理60能力模型將貴公司的戰(zhàn)略和關(guān)鍵職位成功因素連接起來，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理n核心能力將影響對員工行為要求、管理能力和專業(yè)能力的要求n核心能力是公司為執(zhí)行其發(fā)展戰(zhàn)略所特有的能力，是公司的競爭優(yōu)勢之所在n專業(yè)能力將針對不同的職位群內(nèi)的不同層級n管理能力是指對更多與層級相關(guān)而與職能關(guān)聯(lián)性較弱n公司行為要求來源于并支持和強化公司的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略驅(qū)動力及工作文化n行為要求必須具體描述，以形成企業(yè)核心價值觀和文化，并潛移默化員工行為，它適用于公司所有部門和層級管理能力61管理能力是

45、選用客戶化的能力級別，每個級別會根據(jù)員工在組織內(nèi)所扮演的角色而具有不同的行為描述管理能力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者總監(jiān)經(jīng)理專業(yè)人員輔助人員能力模型的業(yè)務(wù)導(dǎo)向62內(nèi)部運作高效策略成本領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先策略業(yè)務(wù)創(chuàng)新客戶至上策略服務(wù)優(yōu)化n低價值的提供者n不斷降低運營成本n規(guī)模生產(chǎn)n流程改進(jìn)n核心職位往往是運作管理類n產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新n核心職位往往是研發(fā)類n為客戶提供最佳的解決方案n強調(diào)客戶服務(wù)n核心職位往往是客戶服務(wù)類n以運作流程為重n學(xué)習(xí)能力強n遵循既定計劃n對組織忠誠和奉獻(xiàn)n注重短期目標(biāo)n力求避免浪費和成本n以不斷改進(jìn)為目標(biāo)n關(guān)注最終產(chǎn)出的質(zhì)量n關(guān)注流程n注重穩(wěn)定n不愿意冒險n崇尚探索的過程n挑戰(zhàn)可能的方案/現(xiàn)狀n摒

46、棄官僚主義n注重長期目標(biāo)n多面手n以不斷學(xué)習(xí)為目標(biāo)n關(guān)注成果n不苛求過分的明晰化n愿意冒險n以客戶為重n愿意分享“秘密”n尋求客戶信息n靈活的/可調(diào)整的n致力于客戶價值的實現(xiàn)n快速學(xué)習(xí)n以客戶成功為目標(biāo)n預(yù)估客戶的需求n不苛求過分的明晰化n嚴(yán)謹(jǐn)/注重實際n靈活/注重創(chuàng)新n非：克隆“/注重個性化Dell、麥當(dāng)勞、沃爾瑪Sony、3M、IntelRoadway、Airbome不同的業(yè)務(wù)策略要求不同的核心能力和關(guān)鍵人才能力評估工具的選擇63 技能 行為 性向個人過往履歷/真實性調(diào)查 了解申請人相關(guān)工作經(jīng)驗，驗證其真實性同事評估（360度評估） 由同事對申請人各方面的表現(xiàn)進(jìn)行評分專業(yè)測試 對申請人的專

47、業(yè)知識和技能進(jìn)行試題測驗情景測試 設(shè)計場景由申請人實際操作執(zhí)行與其申請 的職位類似的工作任務(wù)個性測試 對申請人的智力、態(tài)度、性格的測驗招聘面談 運用系統(tǒng)的面試問題與申請人進(jìn)行面談關(guān)鍵行為訪談 深入了解申請人在某一關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出 來的行為測評中心 由專業(yè)測評人員進(jìn)行的系統(tǒng)測評，包括測 試和面試并有預(yù)先確定好的評估標(biāo)準(zhǔn) 效度 信度 成本 復(fù)雜程度個人過往履歷/真實性調(diào)查 H L L L同事評估 H M L M專業(yè)測試 L L L L情景測試 H H M-H M-H個性測試 L H L L招募面試 H H L L關(guān)鍵行為訪談 H H M M測評中心 H H H H 注：H-高 M-中 L-低360

48、度評估法能力評估幫助組織全面細(xì)致的判斷關(guān)鍵人才能力差距的重要手段，而不同的評估工具使用效果不同能力測評結(jié)果及運用64能力測評結(jié)果及運用能力1能力2能力3能力4 能力5級別5級別4級別3級別2級別1 職位能力要求 實際能力測評結(jié)果能力差距如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項目）何時發(fā)展如何評估（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目的制定能力發(fā)展計劃通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)跟蹤指導(dǎo)計

49、劃的實施能力技術(shù)支持手冊65能力模型技術(shù)支持手冊太和為某企業(yè)提供的員工能力技術(shù)支持手冊人力資源規(guī)劃與發(fā)展一、人力資源規(guī)劃流程一、人力資源規(guī)劃流程 太和顧問將建立人員配置模型。在分析業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，貴公司在人員配置方面應(yīng)該采取的策略、方法，以期達(dá)到高效的人員配置；我們還將分析在人員配置方面需要考慮的主要因素和指標(biāo)，例如業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、人均利潤率、離職率、人員結(jié)構(gòu)組成比例等，促進(jìn)人員健康流動，不斷提高員工素質(zhì)?；谌速Y規(guī)劃的關(guān)鍵因素和人員配置模型，設(shè)計貴公司的人力資源規(guī)劃流程。二、設(shè)計職業(yè)發(fā)展體系框架二、設(shè)計職業(yè)發(fā)展體系框架 太和顧問在了解貴公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀后，將貴公司現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)和要求比較

50、，并對照同行業(yè)最佳實踐，明確貴公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面需要改進(jìn)的方向和重點，根據(jù)職位設(shè)置情況及三個試點職位群的特點設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展體系框架。三、能力模型在職業(yè)發(fā)展體系中的運用三、能力模型在職業(yè)發(fā)展體系中的運用 太和顧問在本步驟中，將結(jié)合貴公司的發(fā)展需求，并參考業(yè)內(nèi)最佳實踐，設(shè)計能力模型在職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃中的運用。n訪談n參考同行業(yè)人力資源管理流程最佳實踐n內(nèi)部研討會n培訓(xùn)13工作日n人力資源規(guī)劃建議方案n人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素n人力資源配置模型n人力資源規(guī)劃流程n職業(yè)發(fā)展體系框架（三個試點職位群）n能力模型在職業(yè)發(fā)展體系中的運用（三個試點職位群）66評估因素67機會運氣興趣愛好個性風(fēng)格知識技能只

51、眷顧隨時做好準(zhǔn)備的人興趣是最好的老師勝任首要因素與生俱來后天改變因人而異行為形象角色個性品質(zhì)風(fēng)格經(jīng)驗管理知識技能工作能力評估類型診斷行為評估業(yè)績評估職業(yè)生涯發(fā)展體系68建立以能力為導(dǎo)向的職業(yè)生涯發(fā)展體系能夠幫助做員工個人規(guī)劃，尋找出提升能力的機會，并且能夠提供有效的資源讓員工計劃和管理自己的職涯規(guī)劃職業(yè)發(fā)展體系n職業(yè)發(fā)展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進(jìn)過程；n通常員工在每個職位上進(jìn)行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗是最好的發(fā)展方式，而此處所講的發(fā)展是指通過職位任用、承擔(dān)工作任務(wù)來檢驗和加強員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展；n職業(yè)發(fā)展體系在人才管理中扮演了重要的角色，通過系統(tǒng)計劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲備。職業(yè)發(fā)展體系與能力模型的聯(lián)結(jié)能力模型-職位說明書-職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃-n對職位進(jìn)行能力要求n詳細(xì)的職位描述n運用清楚、簡單的方法提升新的能力職位A-能力A-能力B-能力C職位A- 能力A-能力B-能力C-能力D-能力E職業(yè)發(fā)展矩陣69職業(yè)發(fā)