信用社績效考核管理總結(jié)匯報材料用活“績效”,提升“價值”

1、-1-信用社績效考核管理總結(jié)匯報材料：用活“績效” ，提升“價值”員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者。 “活”的績效方案能激發(fā)員工的 積極性和能動性， 大大提升企業(yè)的價值和效益， 而不合理的績效 方案可能導(dǎo)致與企業(yè)愿景相悖的員工行為， 讓企業(yè)管理無效。 近 年來，*農(nóng)村信用聯(lián)社（以下簡稱我聯(lián)社）通過調(diào)查研究，針 對性制定績效管理方案，激發(fā)了全員活力， 實(shí)現(xiàn)了員工收入增長、 自我價值提升與企業(yè)快速發(fā)展同步的目標(biāo)。截至XX年6月末，我聯(lián)社存款余額55.62億元、貸款余額27.65億元， 較2008年 末分別增長39.4億元、18.46億元；不良貸款余額0.79億元， 不良占比2.86%，分別較2008年末下降

2、5.12億元和61.47個 百分點(diǎn)XX年總收入2.93億元， 經(jīng)營利潤1.08億元， 分別較2008年增加2.3億元、1.63億元。在績效考核管理上，我聯(lián)社 的主要做法是：一、“一體”帶“兩翼”“一體”，即：績效考核方案 。 在績效管理上，每年度的績 效考核方案是主體。 每年度的四季度， 我聯(lián)社都會組織領(lǐng)導(dǎo)班子 和機(jī)關(guān)部室對本年度的績效考核方案進(jìn)行效果評估， 并針對下年 度的績效考核方案深入基層網(wǎng)點(diǎn)開展調(diào)研， 廣泛收集各崗位員工 建議，績效考核方案初步擬定后再反復(fù)征求員工意見， 反復(fù)測算 工資總額，于12月底前定稿。每年元月上旬，聯(lián)社都會將網(wǎng)點(diǎn) 負(fù)責(zé)人和所有崗位人員調(diào)整到位， 將本年度的績效考

3、核方案、網(wǎng) 點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)下發(fā)，讓所有人都吃下“定心丸” ，一門心思抓發(fā)展。“兩翼”，即：行政考核和勞動競賽。 績效考核突出的是以 年度為階段對業(yè)務(wù)目標(biāo)的量化式的貨幣化考核。 而結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)整體 目標(biāo)實(shí)施的職務(wù)升、 降級和誡勉談話為主要內(nèi)容的行政考核， 能 極大地強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)-2-人的責(zé)任心，是我聯(lián)社績效考核的有效補(bǔ) 充。同時，在抓月度、季度等業(yè)務(wù)或局部業(yè)務(wù)發(fā)展時，我聯(lián)社還 會把勞動競賽作為重要的補(bǔ)充。 如通過今年3-6月份組織的資金 競賽， 我聯(lián)社存款分別較年初余額最高增長10.8億元、日平增 長4.53億元，取得了歷史性的好業(yè)績。二、“三力”搭“三臺”自2008年以來， 我聯(lián)社著力打造并逐步完善和

4、構(gòu)建了績效 管理的三個機(jī)制平臺。1、支付“近中遠(yuǎn)”。在績效考核前期，我聯(lián)社實(shí)行“月度預(yù) 發(fā)、季度考核，年度結(jié)算”的以年度為時段的支付方式，慢慢發(fā) 現(xiàn)有員工過于注重短期效應(yīng)的弊端。2010年，我聯(lián)社在年度考 核基礎(chǔ)上，增加了以風(fēng)險賠償金和收入延期支付為主體的中期考 核機(jī)制。XX年，股份制銀行加大了對我聯(lián)社優(yōu)秀客戶經(jīng)理的“挖角”力度，人才流失的危機(jī)增大。為此，我聯(lián)社又制定“陽光晚 年基金”制度，以貸款到期回收率99.95%和利息收回金額作為 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提客戶經(jīng)理獎勵基金， 在客戶經(jīng)理退休時或調(diào)離信貸崗位 時支付。由此，全面打造了“近、中、遠(yuǎn)”期融合的薪酬支付體 系，既增強(qiáng)了員工的營銷力，提高了風(fēng)險管控

5、的自覺性，又留住 了優(yōu)秀員工。2、電子“錢袋子”。XX年，我聯(lián)社在省聯(lián)社數(shù)據(jù)下發(fā)的基 礎(chǔ)上，外聘軟件開發(fā)公司， 依照聯(lián)社績效考核方案研發(fā)了電子化 績效管理系統(tǒng)，大幅提升了績效考核的科技化、 數(shù)據(jù)化管理水平。 今年下半年， 我聯(lián)社將進(jìn)一步完善系統(tǒng)， 實(shí)現(xiàn)員工業(yè)務(wù)績效的點(diǎn) 對點(diǎn)計(jì)算、點(diǎn)對點(diǎn)到賬、點(diǎn)對點(diǎn)查詢、點(diǎn)對點(diǎn)支付功能，讓績效管理系統(tǒng)真正變成員工的電子“錢袋子”3、排名“天天督”。發(fā)展是硬道理，排名是真本事。業(yè)務(wù)排 名既是各網(wǎng)點(diǎn)在轄內(nèi)發(fā)展水平、 任務(wù)完成情況的實(shí)時排列， 更是 各網(wǎng)點(diǎn)工作作-3-風(fēng)、工作能力的真實(shí)映照，有利于鼓勵先進(jìn)、鞭策 后進(jìn)。為此，我聯(lián)社建立了對各網(wǎng)點(diǎn)任務(wù)考核數(shù)據(jù)的及時通報機(jī)

6、 制，自每月中下旬開始，在內(nèi)部網(wǎng)站上對各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行“天 天排名”，由聯(lián)社相關(guān)業(yè)務(wù)部室和聯(lián)點(diǎn)干部“天天督促” ，形成了 “比、趕、超”的良好氛圍。三、“四策”見“四效”績效考核， 不是簡單的數(shù)學(xué)計(jì)算， 它關(guān)乎聯(lián)社全體員工利益 的調(diào)整，每一個細(xì)微的變化，都將涉及多個人的切身利益。實(shí)踐 中，我聯(lián)社認(rèn)識到：沒有正確的實(shí)施“策略”做基礎(chǔ)，再完善的 方案也難以取得好的效果。1、打破“大鍋飯”解放思想見成效。“大鍋飯”、“平均主 義”是企業(yè)活力迸發(fā)的最大障礙。我聯(lián)社為打破“大鍋飯” ，提 出了“基本工資保吃飯，績效工資靠實(shí)干”的思路，采取了交叉 推進(jìn)”策略，走過了一個全員思想解放的過程，走過了一個循序

7、漸進(jìn)的過程，走過了一個讓員工逐步接受的過程。2009年，拉 開了客戶經(jīng)理績效收入，最大績效差距達(dá)到了10萬元，在當(dāng)時 高風(fēng)險、低收入的我聯(lián)社“炸開了鍋” 。2010年，將績效分配向 臨柜人員傾斜。XX年，再適當(dāng)提升了聯(lián)社機(jī)關(guān)人員的績效工資。2009年，一位全年只拿了幾百元績效的客戶經(jīng)理跑來質(zhì)問聯(lián)社 理事長：我工資怎么這么少。理事長問他：你營銷了多少產(chǎn)品？ 收了多少不良貸款？攬了多少存款？他說都沒有。 理事長再告訴 他：想要多拿錢，就要多營銷。只要夠努力，不怕你“拿錢多” 。 聽完后，他不再吱聲，轉(zhuǎn)身離開，第二年他的績效工資經(jīng)考核達(dá) 到了中等水平。至XX年，我聯(lián)社實(shí)行全員營銷考核制度后，普 通員

8、工績效工資最高的已經(jīng)超過了聯(lián)社高管人員， 是普通員工績 效的十來倍， 這時已不再有質(zhì)問， 只有員工互相鉚著勁地追趕和 超越。2、種好“責(zé)任田”發(fā)展客戶見成效?？蛻羰瞧髽I(yè)生存的-4-基礎(chǔ)。在POS機(jī)、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等電子銀行產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò) 金融高速發(fā)展的情況下， 到我聯(lián)社網(wǎng)點(diǎn)柜臺辦理業(yè)務(wù)的人數(shù)和次 數(shù)越來越少，部分客戶流失到其它銀行而網(wǎng)點(diǎn)人員也渾然不覺、一無所知。為強(qiáng)化員工責(zé)任，改變員工機(jī)械辦理業(yè)務(wù)，不去主動 了解客戶、 發(fā)展客戶、 維護(hù)客戶的狀況， 我聯(lián)社借鑒 “分田到戶” 辦法，開發(fā)了VIP客戶管理系統(tǒng)，推行客戶認(rèn)領(lǐng)制，按照“網(wǎng)點(diǎn) 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)大額存款客戶， 客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)信貸存款客戶， 柜員負(fù)

9、 責(zé)其它存款客戶”的思路，將全轄22.6萬戶，金額55.62億元 的存款客戶全部認(rèn)領(lǐng)到人， 將對客戶的管理職責(zé)和存款、電子銀 行產(chǎn)品的營銷任務(wù)全部分解到人、 責(zé)任到人、 績效到人、 考核到 人，并依照從大到小的順序擬訂客戶發(fā)展和維護(hù)計(jì)劃， 要求每個 員工扎扎實(shí)實(shí)地種好自己的“責(zé)任田”，預(yù)計(jì)XX年將完成3萬 客戶、2015年累計(jì)完成6萬客戶的對接和營銷工作。3、營銷“多元化”產(chǎn)品營銷見成效。對我聯(lián)社而言，績效考核方案不僅與存款、貸款、利息收入、費(fèi)用、利潤等主要經(jīng) 營指標(biāo)掛鉤，也不完全按崗位考核，實(shí)行的是“多元化”營銷策 略。一方面，核定每個崗位的基本工資， 按月固定發(fā)放到人。 另 一方面， 細(xì)化

10、了每一種業(yè)務(wù)、每一個產(chǎn)品的考核方案，與產(chǎn)品銷 售、產(chǎn)品效益掛鉤考核，全面涵蓋了農(nóng)信社的電子銀行產(chǎn)品、中 間業(yè)務(wù)產(chǎn)品， 還包括客戶評級授信的工作。 全聯(lián)社的每一個人包 括班子成員， 都是營銷人員。 除信貸產(chǎn)品必須由客戶經(jīng)理特定營 銷外，其它產(chǎn)品每個人都可以營銷，銷售了一份產(chǎn)品，產(chǎn)生了一 份效益， 就有一份績效工資xx年上半年， 我聯(lián)社實(shí)現(xiàn)中間業(yè) 務(wù)收入805萬元，較去年同期增加447萬元，營銷福祥IC卡11103張、手機(jī)（電話）銀行5155戶，網(wǎng)銀1963戶，新增福 祥支付通901臺（總數(shù)4119臺），新增無人自助網(wǎng)點(diǎn)8個，新增 客戶評級授信2126戶，充分發(fā)揮每一個員工的主觀能動性，充 分挖掘了每個員工的潛力和資源。-5-4、業(yè)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”結(jié)構(gòu)調(diào)整見成效。我聯(lián)社把績效管理作為引導(dǎo)員工業(yè)務(wù)發(fā)展方向的“風(fēng)向標(biāo)” ，通過績效方案調(diào)整業(yè) 務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)?？冢篨X年為解決“三小”貸款營銷問題，聯(lián)社通 過調(diào)高小額貸款計(jì)價比例、 調(diào)低大額貸款計(jì)價比例的辦法， 有效 促進(jìn)了 “兩個不低于”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。至XX年6月末，我聯(lián)社100萬元以下貸款7277戶數(shù)，占到總戶數(shù)的95.3%,較X