集團(tuán)化人力資源管控模式

1、集團(tuán)化人力資源管控體系集團(tuán)化人力資源管控體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)分享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)分享n一、集團(tuán)化人力資源管控模式的選擇一、集團(tuán)化人力資源管控模式的選擇n二、如何管控二、如何管控集團(tuán)化人力資源組織體制集團(tuán)化人力資源組織體制n三、管控什么三、管控什么集團(tuán)化人力資源體系集團(tuán)化人力資源體系n四、管控支持四、管控支持集團(tuán)其它管理體系集團(tuán)其它管理體系集團(tuán)化管控的核心集團(tuán)化管控的核心人力資源作為集團(tuán)管控的核心職能之人力資源作為集團(tuán)管控的核心職能之一，主要涉及到以下幾個方面：一，主要涉及到以下幾個方面：集團(tuán)化人力資源管理體制的三種類型集團(tuán)化人力資源管理體制的三種類型人力資源管理體制人力資源管理體制n屬于分權(quán)程度極高的管控模式

2、。n集團(tuán)公司人力資源部門作為人力資源咨詢服務(wù)中心，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)n下屬企業(yè)自主制訂并實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。顧問型：顧問服務(wù)中心顧問型：顧問服務(wù)中心分權(quán)集權(quán)-屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。-對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 -下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實(shí)踐的同時，重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心-由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公

3、司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn) -屬于集權(quán)程度極權(quán)程度極高的管控模式直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心財務(wù)管理財務(wù)管理操作管理操作管理適用企業(yè)類型戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理三種人力資源體制對人力資源專業(yè)人員素質(zhì)要求三種人力資源體制對人力資源專業(yè)人員素質(zhì)要求 政策監(jiān)控中心適用情況政策監(jiān)控中心適用情況全面管理中心適用情況全面管理中心適用情況顧問服務(wù)中心適用情況顧問服務(wù)中心適用情況人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源體體系系完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：財務(wù)型集團(tuán)管理模式：財務(wù)型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集

4、團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略型集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：操作型集團(tuán)管理模式：操作型-企業(yè)進(jìn)入成熟期，管理體系相對完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行管理-人力資源專業(yè)人員素質(zhì)較高、經(jīng)驗(yàn)較豐富，可以獨(dú)立制定差異化的制度和政策-對于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質(zhì)不是很高的情況 -對于單一的產(chǎn)業(yè)，可以有效掌控產(chǎn)業(yè)發(fā)展和貫徹集團(tuán)政策-集團(tuán)開展多元化產(chǎn)業(yè)-下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系-人力資源素質(zhì)較高，可以獨(dú)立開展人力資源工作-參股型企業(yè)，集團(tuán)少有權(quán)利介入很深監(jiān)

5、管型顧問型監(jiān)管型監(jiān)管型監(jiān)管型顧問型監(jiān)管型直管型直管型監(jiān)管型直管型直管型二、如何管控二、如何管控n組織體制保障組織體制保障采用政策監(jiān)控采用政策監(jiān)控+ +直管型的模式。直管型的模式。二、如何管控二、如何管控集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略發(fā)展管理1.戰(zhàn)略決策。制定和推動實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略，決策公司發(fā)展、投資制定和推動實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略，決策公司發(fā)展、投資、運(yùn)營管理領(lǐng)域的重大事項(xiàng)；、運(yùn)營管理領(lǐng)域的重大事項(xiàng)；2、投資管理。、投資管理。集團(tuán)投資戰(zhàn)略制定，投資項(xiàng)目選擇和可研、板塊投資項(xiàng)目組合決策、裝備投資項(xiàng)目審定。運(yùn)營管控1、戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃管理、戰(zhàn)略

6、和經(jīng)營計劃管理：組織戰(zhàn)略分解和落實(shí)，年度經(jīng)營計劃審核，統(tǒng)計數(shù)據(jù)管理；監(jiān)控子公司經(jīng)營計劃和關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管控下屬單位主要經(jīng)營舉措及項(xiàng)目的經(jīng)營業(yè)績2、人力資源管控：、人力資源管控：建立集團(tuán)人力資源管理體系；制定人力資源規(guī)劃、組織運(yùn)行機(jī)制和總體政策框架；建立高級管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制；制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策；3、財務(wù)資產(chǎn)管控、財務(wù)資產(chǎn)管控：建立集團(tuán)財務(wù)管理體系和風(fēng)險政策；1.融資：股票、債券等公募和私募融資決策、銀行貸款和抵押擔(dān)保決策2.資金：實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)度3.資產(chǎn)：制定統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策和流程，建立資產(chǎn)保值增值考核評價體系，提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力；4.預(yù)算：制定統(tǒng)一的預(yù)

7、算制度，集團(tuán)年度總體預(yù)算由集團(tuán)預(yù)算委員會審定5.股權(quán)：集團(tuán)股權(quán)實(shí)施統(tǒng)一管理，歸口集團(tuán)董事會辦公室。4、風(fēng)險管控（審計監(jiān)察）。、風(fēng)險管控（審計監(jiān)察）。建立企業(yè)風(fēng)險管控和內(nèi)部控制體系，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行審計監(jiān)督，高級管理人員廉政監(jiān)督。5、企業(yè)文化建設(shè)：、企業(yè)文化建設(shè)：承接集團(tuán)戰(zhàn)略，宣傳、傳承企業(yè)文化理念。資源共享建立資源共享平臺，整合資金融資、投資、資本運(yùn)營、人才、行業(yè)、新技術(shù)、管理、法律/稅務(wù)咨詢等內(nèi)外部資源，建立戰(zhàn)略合作伙伴，導(dǎo)入先進(jìn)管理管理模式；協(xié)調(diào)服務(wù)1.行政：整合公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)解決各公司共性問題，做好經(jīng)營服務(wù)保障。2.法務(wù)：法務(wù)體系建設(shè)、法務(wù)風(fēng)險防范。3.企業(yè)文化：推廣與集團(tuán)戰(zhàn)略相適

8、應(yīng)的企業(yè)文化。4.集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃。5.技術(shù)：科技管理體系和知識產(chǎn)權(quán)、質(zhì)量體系和標(biāo)準(zhǔn)化管理，新技術(shù)項(xiàng)目的開發(fā)和孵化公司簡介公司簡介1、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：實(shí)業(yè)經(jīng)營二、如何管控二、如何管控建立管控層次建立管控層次第一層次：集團(tuán)人力資源中心。第一層次：集團(tuán)人力資源中心。在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、政策制定、專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督、核心人才的管理等。第二層次：事業(yè)部人力資源部。第二層次：事業(yè)部人力資源部。事業(yè)部人力資源管理完全按照操作管控模式執(zhí)行，按照專業(yè)模塊設(shè)置各崗位，執(zhí)行和落實(shí)集團(tuán)人力資源各項(xiàng)政策。行政管理方面，隸屬子公司總經(jīng)理，接受行政工作考核；業(yè)務(wù)管理方面，隸屬集團(tuán)人力資源中心，接受集團(tuán)專業(yè)

9、指導(dǎo)和考核；第三層次：直屬子公司第三層次：直屬子公司/ /事業(yè)部下屬公事業(yè)部下屬公司人事科司人事科。承擔(dān)具體的日常工作，其人力資源管理是集團(tuán)總部人力資源政策和事業(yè)部人力資源管理措施的執(zhí)行主體。根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人事科或人力資源專員，負(fù)責(zé)具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實(shí)施。鑒于人員現(xiàn)狀，和體系建設(shè)現(xiàn)狀，在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提鑒于人員現(xiàn)狀，和體系建設(shè)現(xiàn)狀，在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，最后過渡

10、到顧問服務(wù)中心功能最后過渡到顧問服務(wù)中心功能集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核干部管理和人才梯隊建設(shè):集團(tuán)中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn)有效整合資源：對外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合各項(xiàng)政策的知情權(quán)人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能培訓(xùn)中心培訓(xùn)中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地資源整合中心資源整合中心

11、統(tǒng)一對外窗口和公共關(guān)系開展（如全國性招聘，與政府關(guān)系等）培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫人事代理服務(wù)等信息中心信息中心行業(yè)發(fā)展形勢和內(nèi)外部勞動力市場研究信息全集團(tuán)HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問服務(wù)中心功能定位集團(tuán)人力資源管控模式集團(tuán)人力資源管控模式公司簡介公司簡介1、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：實(shí)業(yè)經(jīng)營明確職能定位明確職能定位集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務(wù)平臺服務(wù)平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團(tuán)對下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)

12、行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務(wù)平臺服務(wù)平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團(tuán)對下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施

13、流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務(wù)平臺服務(wù)平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團(tuán)對下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)

14、管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺政策平臺服務(wù)平臺服務(wù)平臺共享平臺共享平臺知識平臺知識平臺集團(tuán)對下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)行人力資源專案研究，解決各子公司共性問題。 集團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能公司簡介公司簡介1、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：實(shí)業(yè)經(jīng)營職能定位職能定位子公司定位子公司定位集團(tuán)（總裁、HR部門、專業(yè)部

15、門）子公司（總經(jīng)理、HR部門、用人部門）1.1.確定集團(tuán)化人力資源管理指導(dǎo)思想、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃；確定集團(tuán)化人力資源管理指導(dǎo)思想、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃；2.2.確定集團(tuán)人力資源基本政策框架思想；確定集團(tuán)人力資源基本政策框架思想；3.3.核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵；核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵；4.4.企業(yè)文化的塑造與傳播，貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；企業(yè)文化的塑造與傳播，貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；1.1.集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分解和落實(shí)；集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分解和落實(shí)；2.2.貫徹集團(tuán)人力資源管理政策；貫徹集團(tuán)人力資源管理政策；3.3.核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵；核心人才、后備

16、人才的考察、培養(yǎng)和激勵；4.4.貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；1.1.人力資源戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃研究與制訂。人力資源戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃研究與制訂。2.2.人力資源基本政策的研究與制訂。人力資源基本政策的研究與制訂。3.3.核心人才隊伍的建設(shè)。核心人才隊伍的建設(shè)。 4.4.后備人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng)后備人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng) 。5.5.企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作 。6.6.企業(yè)文化體系的構(gòu)建企業(yè)文化體系的構(gòu)建 。7.7.各公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理各公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理 。8.8.整合外部公共關(guān)系資源。整合外部公共關(guān)系資源。1.1.公司人

17、力資源規(guī)劃。公司人力資源規(guī)劃。2 2、人力資源管理制度手冊。、人力資源管理制度手冊。3 3、人才隊伍建設(shè)。、人才隊伍建設(shè)。4 4、建立后備人才梯隊。、建立后備人才梯隊。5 5、依托企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)平臺。、依托企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)平臺。6 6、企業(yè)文化、企業(yè)文化貫徹落實(shí)。貫徹落實(shí)。7 7、扎實(shí)做好人力資源各項(xiàng)日常服務(wù)工作，定期現(xiàn)狀分析、扎實(shí)做好人力資源各項(xiàng)日常服務(wù)工作，定期現(xiàn)狀分析總結(jié)；總結(jié)；8 8、勞動部門、學(xué)校聯(lián)絡(luò)；、勞動部門、學(xué)校聯(lián)絡(luò)；1.1.專業(yè)線組織管控模式建立，專業(yè)管理流程和規(guī)則；專業(yè)線組織管控模式建立，專業(yè)管理流程和規(guī)則；2.2.對下屬公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督；對下屬公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督；

18、3.3.制定本專業(yè)線人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立專業(yè)后備人才梯隊庫；制定本專業(yè)線人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立專業(yè)后備人才梯隊庫；4.4.對下屬公司專業(yè)線對口人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考核；對下屬公司專業(yè)線對口人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考核；5.5.建立與下屬公司溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，了解下屬公司管理現(xiàn)狀，解決建立與下屬公司溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，了解下屬公司管理現(xiàn)狀，解決共性問題。共性問題。1.1.建立崗位編制和定員，明確職責(zé)分工和流程；建立崗位編制和定員，明確職責(zé)分工和流程；2.2.合理調(diào)配員工，選拔合適人才，提高勞動效率；合理調(diào)配員工，選拔合適人才，提高勞動效率；3.3.實(shí)施在崗培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和后備梯隊建立；實(shí)施在崗培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和后備梯隊建立；4.4.

19、運(yùn)用薪酬福利政策，激勵員工人盡其才；運(yùn)用薪酬福利政策，激勵員工人盡其才；5.5.開展績效輔導(dǎo)和溝通，關(guān)愛員工，提升員工技能開展績效輔導(dǎo)和溝通，關(guān)愛員工，提升員工技能理順職責(zé)角色關(guān)系理順職責(zé)角色關(guān)系職責(zé)、權(quán)限劃分職責(zé)、權(quán)限劃分日常服務(wù)性工作，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，相關(guān)工作，按權(quán)限報總經(jīng)理批準(zhǔn)；人力資源政策和專業(yè)性工作，對集團(tuán)人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，按權(quán)限報總裁批準(zhǔn)。3 3、考核和薪酬激勵、考核和薪酬激勵（1）子公司人事部門負(fù)責(zé)人薪酬定級、調(diào)薪，由集團(tuán)人力資源中心統(tǒng)籌確定，總裁批準(zhǔn)；子公司人事部門其他人員薪酬定級、調(diào)薪，按權(quán)限批準(zhǔn)，報集團(tuán)人力資源中心備案。（2）子公司人事部門負(fù)責(zé)人的考核分為兩個方面，人力資源服

20、務(wù)工作由公司總經(jīng)理考核，專業(yè)管理工作由集團(tuán)人力資源總監(jiān)進(jìn)行考核。其他人員考核由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，報集團(tuán)人力中心備案。（3）子公司人事部門各崗位考核指標(biāo)，由集團(tuán)人力資源中心總監(jiān)審定；1 1、組織管理、組織管理（1）集團(tuán)人力資源中心組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，由人力資源總監(jiān)提出，總裁批準(zhǔn)。（2）子公司人事部門組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，由人事部門負(fù)責(zé)人提出，總經(jīng)理建議，集團(tuán)人力資源中心審核，總裁批準(zhǔn)。2 2、招聘和任用、招聘和任用（1）子公司人事部門負(fù)責(zé)人招聘、離職、調(diào)動、晉升等，由集團(tuán)人力資源中心審核，總經(jīng)理建議，總裁批準(zhǔn)。（2）子公司人事部門經(jīng)理/科長以下人員招聘、離職、調(diào)動、晉升等，由公司人事部門

21、負(fù)責(zé)人審核，按權(quán)限批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源中心備案。(3)經(jīng)理級干部由子公司人事部門提出申請，總經(jīng)理審核，集團(tuán)人力資源中心審核，總裁批準(zhǔn)后，由集團(tuán)人力資源中心擬定文件；（4）經(jīng)理級以下干部，由用人部門提出，人事部門審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由子公司人事部門擬定任命文件。非野馬學(xué)員或不在人才梯隊庫內(nèi)的，需報集團(tuán)人力資源中心審核備案。人力資源人力資源溝通協(xié)調(diào)機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制三、管控什么三、管控什么集團(tuán)化人力資源體系集團(tuán)化人力資源體系組織管理組織管理n組織設(shè)計（承接戰(zhàn)略）n職責(zé)劃分（運(yùn)行模式）n權(quán)責(zé)劃分（管理授權(quán)）n定崗定編（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）n組織規(guī)程（規(guī)范管理）n人力儲備（發(fā)展規(guī)劃）n人力資源規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃）n作業(yè)

22、外協(xié)（社會化資源）n崗位說明書（職責(zé)落實(shí)）績效管理績效管理n團(tuán)隊績效管理n個人目標(biāo)設(shè)定n員工業(yè)績考核n面談分析n改進(jìn)績效n員工考評工具運(yùn)用n考核結(jié)果運(yùn)用人力發(fā)展人力發(fā)展n培訓(xùn)體系n課程體系n培養(yǎng)模版與規(guī)范n講師隊伍n評價標(biāo)準(zhǔn)（能力培養(yǎng)）n行為規(guī)范n學(xué)歷教育n內(nèi)外學(xué)習(xí)、交流培訓(xùn)n技能鑒定n專業(yè)評聘（審）職位管理職位管理n職位層級（組織層級）n職位名稱、專長（專業(yè)化建設(shè)）n職業(yè)發(fā)展規(guī)劃n崗位評價（價值體現(xiàn)、薪酬基礎(chǔ)）n任職資格（來源崗位職責(zé)、培養(yǎng)人才基礎(chǔ)）n核心人才能力素質(zhì) 薪酬管理薪酬管理n薪酬結(jié)構(gòu)n薪酬調(diào)查n調(diào)薪機(jī)制n保險福利n獎金體系運(yùn)行n激勵（分紅）機(jī)制n單項(xiàng)獎管理n人工成本管控與分析n人

23、員招聘n輪崗規(guī)范n退出機(jī)制n合同管理n差勤假管理n主管任用機(jī)制集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 核心職能核心職能員工管理員工管理n基本資料管理（ERP信息化管理）n報表體系（統(tǒng)計分析）n異動、派駐、離職n勞動關(guān)系、員工獎懲n溝通機(jī)制、服務(wù)事項(xiàng)1 1、組織管理模式設(shè)計總體思路、組織管理模式設(shè)計總體思路公司戰(zhàn)略管控模式企業(yè)核心價值流程組織結(jié)構(gòu)（部門、層級設(shè)置、溝通機(jī)制）部門職責(zé)與崗位職責(zé)制度及業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位職責(zé)、編制定員企業(yè)總體績效管理成為世界一流的輪轂企業(yè)法人治理、母子公司輸入、輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品扁平化、專業(yè)化職責(zé)明確、流程清晰戰(zhàn)略傳承支撐落地股東、客戶、員工共贏組織管理職能組織管理職能組織

24、管理工作開展基本流程和方法組織管理工作開展基本流程和方法2 2、職位管理、職位管理分工界面分工界面職位管理職位管理集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部 1 1、核心人才隊伍的建設(shè)。、核心人才隊伍的建設(shè)?；诩瘓F(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊伍（經(jīng)理級、關(guān)鍵經(jīng)營伍（經(jīng)理級、關(guān)鍵經(jīng)營/ /管理管理/ /技術(shù)人技術(shù)人才）建設(shè)規(guī)劃，建立指導(dǎo)性的核心人才）建設(shè)規(guī)劃，建立指導(dǎo)性的核心人才招聘、培育、開發(fā)、激勵策略才招聘、培育、開發(fā)、激勵策略2 2、職位管理。、職位管理。（1 1）制定職位說明書模板；）制定職位說明書模板；（2 2）職位管理體系策劃及職位

25、層級規(guī)）職位管理體系策劃及職位層級規(guī)劃；劃；（3 3）任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立；）任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立；3 3、干部任免。、干部任免。（1 1）各公司經(jīng)理級干部任命的考察、）各公司經(jīng)理級干部任命的考察、審核、報批，任命文件起草、發(fā)文；審核、報批，任命文件起草、發(fā)文；（2 2）集團(tuán)部門經(jīng)理級及以下干部的審）集團(tuán)部門經(jīng)理級及以下干部的審核、報批，任命文件起草、發(fā)文；核、報批，任命文件起草、發(fā)文； 開展各級人才隊伍需求分析、招聘、開展各級人才隊伍需求分析、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、調(diào)配、任職資培訓(xùn)、考核、激勵、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立工作。格標(biāo)準(zhǔn)建立工作。（1 1）組織公司職位說明書的編寫；）組織公司職位說明書的編

26、寫；（2 2）組織各部門編寫任職資格；）組織各部門編寫任職資格；（1 1）經(jīng)理級及以上干部的審核、考）經(jīng)理級及以上干部的審核、考察，報集團(tuán)審批；察，報集團(tuán)審批；（2 2）經(jīng)理級以下干部的審核、考察）經(jīng)理級以下干部的審核、考察、報批，任命文件起草、發(fā)文；、報批，任命文件起草、發(fā)文； 集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分職位體系設(shè)計職位體系設(shè)計職位序列職位層級職位類別職位等級管理序列專業(yè)序列操作序列是指按照指揮命令系統(tǒng)的要求，擔(dān)當(dāng)一定領(lǐng)導(dǎo)或管理職務(wù)，在公司經(jīng)營與管理活動中，承擔(dān)某一個方面、某一個部門、某一個管理層次組織、協(xié)調(diào)、指揮、決策等職責(zé)的管理者崗位系列組合。 典型職位：典型職位：

27、總裁、總監(jiān)部長、經(jīng)理科長等是指在公司經(jīng)營與管理活動中，承擔(dān)某一專業(yè)技術(shù)職責(zé)和工作任務(wù)的崗位系列組合。依據(jù)崗位性質(zhì)，劃分為三類：專業(yè)技術(shù)類、專業(yè)支持類、營銷業(yè)務(wù)類指在公司生產(chǎn)和管理活動中，承擔(dān)生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)輔助、服務(wù)支持等操作或作業(yè)職責(zé)和任務(wù)的崗位系列組合。操作類人員主要的時間用來操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務(wù)。職位層級職位層級職位序列職位層級職位類別職位等級根據(jù)崗位重要性的大小，從業(yè)務(wù)發(fā)展或技能提升發(fā)展階段，從上到下將三大序列劃分為五個層級。通過職位級別識別，快速找到核心人才，納入管控對象。通過職位級別識別，快速找到核心人才，納入管控對象。干部的聘任干部的聘任核心人才的培養(yǎng)核心人才的培

28、養(yǎng)集團(tuán)一級子公司二級子公司專業(yè)技術(shù)類專業(yè)支持類營銷業(yè)務(wù)類18董事長17總裁副總裁級16副總裁事業(yè)部總經(jīng)理15總經(jīng)理14總經(jīng)理首席工程師（預(yù)留）13副總監(jiān)高級顧問資深營銷師12總經(jīng)理助理11經(jīng)理、廠長總經(jīng)理助理首席技師（預(yù)留）10副部長副經(jīng)理/副廠長經(jīng)理/廠長高級技師9科長副經(jīng)理/廠長8副科長科長/主任7副科長/主任副科長/主任6領(lǐng)班領(lǐng)班5實(shí)習(xí)領(lǐng)班實(shí)習(xí)領(lǐng)班4班組長班組長3班組長班組長2實(shí)習(xí)員（1）實(shí)習(xí)員（1）實(shí)習(xí)員（1）1實(shí)習(xí)員（2）實(shí)習(xí)員（2）實(shí)習(xí)員（2）員級經(jīng)理級高級*工程師科長級科長/主任部長項(xiàng)目經(jīng)理*主管工程師黨辦主任人武部長婦聯(lián)主席團(tuán)委書記*主管領(lǐng)班級*工程師*專員*專員高級技工職位層

29、級職級行政管理序列65序號1專業(yè)序列操作序列黨群序列決策層黨委書記高層總監(jiān)級黨委副書記集團(tuán)工會主席副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理資深工程師（副總工程師）*高級主管高級*師*高級主管高級營銷師技師*技術(shù)員初級技工總監(jiān)總裁助理*員*營銷/客戶管理員中級技工234*主管專業(yè)序列：一級（資深師級）二級（高級師級）三級（*主管師級）四級（工程師級）五級（員級）基層操作序列：一級（高級技師級）二級（技師級）三級（高級工）四級（中級工）五級（初級工）管理序列：決策管理層、一級（總監(jiān)級）二級（經(jīng)理級）三級(科長級)四級(領(lǐng)班級)五級（班組長）職位種類職位種類序列職種董事局副主席、董事、董事局辦公室主任、董事局秘書、

30、董事長、董事會秘書監(jiān)事會主席、監(jiān)事、監(jiān)事長黨委書記、黨委副書記、工會主席、工會副主席、團(tuán)委書記總裁、高級副總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理總裁助理、總監(jiān)、副總監(jiān)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理部長、副部長、經(jīng)理、副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、廠長、副廠長科長、副科長、主任、副主任領(lǐng)班、實(shí)習(xí)領(lǐng)班班組長研發(fā)研發(fā)、設(shè)計、工藝工藝技術(shù)、工藝支持生管技術(shù)生產(chǎn)計劃、設(shè)備、安全、能源、質(zhì)量控制質(zhì)量體系、品質(zhì)管理技術(shù)支持科技管理、項(xiàng)目管理、品牌管理、專利管理營銷管理營銷計劃、市場開發(fā)、營銷業(yè)務(wù)營銷支持客戶管理、營銷內(nèi)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)營資本運(yùn)營、證券投資、并購等人力資源組織職位管理、薪酬績效管理、員工關(guān)系管理、招聘管理

31、、培訓(xùn)發(fā)展管理財務(wù)會計管理、成本管理、稅務(wù)管理、統(tǒng)計物流管理采購計劃、采購管理、采購統(tǒng)計、物資倉儲、運(yùn)輸管理審計審計、監(jiān)察法務(wù)合同管理、法務(wù)管理IT管理軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫行政管理文秘管理、宣傳管理、企業(yè)文化管理、檔案管理、車隊管理、后勤管理企劃管理統(tǒng)計、情報管理、運(yùn)營管理、制度管理基建工程工程設(shè)計、基建工程、工程管理、預(yù)決算操作序列生產(chǎn)制造（鑄造、機(jī)加工、涂裝）、質(zhì)量檢驗(yàn)、機(jī)修、特種操作、輔助操作專業(yè)序列專業(yè)技術(shù)營銷業(yè)務(wù)專業(yè)支持職 類行政管理序列經(jīng)營管理層主管二級主管三級主管法人治理序列黨群類五級主管操作類四級主管一級主管董事類監(jiān)事類職位序列職位層級職位類別職位等級依據(jù)工作模塊或流程的相

32、似性將職位細(xì)分為職位種類。 薪酬職級對照表薪酬職級對照表公司所有職位體系中的職位，按照其內(nèi)在價值，確定到相應(yīng)的級別，進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。在薪酬體系中，職級可以轉(zhuǎn)換為薪酬級別，對應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。詳細(xì)見附件薪酬職等對應(yīng)表。職位序列職位層級職位類別職位等級 職位管理技能型崗位以崗位評價確定職等職級職位管理技能型崗位以崗位評價確定職等職級專業(yè)序列任職資格評審專業(yè)序列任職資格評審評審項(xiàng)目評審標(biāo)準(zhǔn)評審流程評審結(jié)果應(yīng)用專業(yè)技能必備知識能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職任職資格資格等級等級知識積分評定結(jié)果業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果基本條件評定結(jié)果評定職位發(fā)展通道職位發(fā)展通道分工界面分工

33、界面集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利薪酬福利管理管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經(jīng)集團(tuán)審批3 3、薪酬和績效、薪酬和績效集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分績效績效管理管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績效管理2、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門績效考核3、

34、指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門完成部門員工的績效考核工作4、制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績效考核方案5、統(tǒng)一制訂集團(tuán)績效考核體系1、根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案 2、組織進(jìn)行部門績效考核3、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人開展部門內(nèi)部的員工績效考核 分工界面分工界面集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展4 4、培訓(xùn)發(fā)展、培訓(xùn)發(fā)展集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫等）2、集團(tuán)進(jìn)行整個培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計劃4、集團(tuán)進(jìn)行管

35、理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計劃與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗位人員的開發(fā)、儲備與培養(yǎng)6、EMBA、MBA、野馬特訓(xùn)等高端培訓(xùn)，由集團(tuán)統(tǒng)一策劃1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì)5 5、人才培養(yǎng)體系、人才培養(yǎng)體系建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系： 1、加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的培訓(xùn) 2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃課程體系（示例）課程體系（示例）主要內(nèi)容主要內(nèi)容 按照應(yīng)屆大學(xué)生見習(xí)管理辦法，每道工序和相關(guān)職能或功能逐一熟悉。12見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng)3培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期 半年去向去向見習(xí)期滿后進(jìn)入定崗階

36、段。 崗位見習(xí)崗位見習(xí) 工序見習(xí)工序見習(xí)入職培訓(xùn)入職培訓(xùn)入企6個月見習(xí)期2周第10周第24周1、內(nèi)容2、標(biāo)準(zhǔn)1、“企業(yè)人”習(xí)慣的養(yǎng)成2、工藝、產(chǎn)品熟悉與本專業(yè)應(yīng)用的結(jié)合1、專業(yè)培養(yǎng)的角色“指導(dǎo)人”主導(dǎo)作用發(fā)揮2、人力資源的跟蹤和及時評估，做好見習(xí)期考核。0周見習(xí)期結(jié)束 為進(jìn)一步細(xì)化、落實(shí)職位發(fā)展路線在人才培養(yǎng)中的運(yùn)用，建立“135”人才培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)模板“135”培養(yǎng)計劃內(nèi)容 進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)定崗培養(yǎng)，按照主體專業(yè)和見習(xí)期管理辦法進(jìn)入“關(guān)鍵操作崗位”；制定培育計劃，明確應(yīng)達(dá)到的技能、任務(wù)、進(jìn)度和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，指定專人負(fù)責(zé)帶徒弟，簽訂師徒協(xié)議。累計時間一年以后： 60% 的人繼續(xù)留在操作或關(guān)鍵操

37、作崗位40%的人進(jìn)入專業(yè)技術(shù)和管理“工程師、專員”周期一年（含見習(xí)期）12見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng)3培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期主要內(nèi)容主要內(nèi)容去向去向“135”培養(yǎng)計劃內(nèi)容 一年半一年半三年：三年：l綜合管理室、職能處（室）：具綜合管理室、職能處（室）：具備晉工程師資格；備晉工程師資格；l生產(chǎn)區(qū)：具備生產(chǎn)區(qū)：具備“車間主任車間主任”基本基本資格條件，優(yōu)秀者可直接任命或資格條件，優(yōu)秀者可直接任命或競聘為車間主任競聘為車間主任周期 1.5 年3年 目標(biāo)是培養(yǎng)工程師、管理師和車目標(biāo)是培養(yǎng)工程師、管理師和車間主任。間主任。工程師參與專業(yè)技術(shù)與技術(shù)管理工作，按照專業(yè)納入評聘體

38、系。關(guān)鍵操作崗位，繼續(xù)在本作業(yè)區(qū)12個關(guān)鍵崗位上，掌握崗位技能，按照培養(yǎng)模版 12見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng) 3主要內(nèi)容主要內(nèi)容去向去向培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期“135”培養(yǎng)計劃內(nèi)容 12見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng)3 無論車間主任、工程師、還是領(lǐng)班，都可沿管理、專業(yè)、基層序列三個通道發(fā)展，培養(yǎng)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：（1）具備一級主管任職資格；（2）專業(yè)崗位具備高級工程師的任職資格；（3）具備高級工、技師甚至是高級技師的任職資格。主要內(nèi)容主要內(nèi)容去向去向在主管序列崗位上不斷發(fā)展，可晉升為為經(jīng)理、副經(jīng)理、副總經(jīng)理等 ；在專業(yè)技術(shù)序列上不斷發(fā)展，

39、晉升為 高級工程師；在基層序列上不斷發(fā)展初級工、中級工、高級工、技師和高級技師培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期依據(jù)不同職位層級的任職資格要求和年限，逐級向上晉升周期 5年“135”培養(yǎng)計劃內(nèi)容 認(rèn)識階段 6 6、員工管理、員工管理員工管理員工管理招聘管理勞動關(guān)系管理人事信息管理出勤管理異動管理1、勞動合同2、勞動爭議3、獎懲管理4、溝通會議5、員工服務(wù)1、出勤管理2、出差管理3、假期管理1、調(diào)動管理2、離職管理3、派駐管理4、借調(diào)管理1、人才引進(jìn)2、校園招聘3、社會招聘4、試用期1、基本資料 2、人事報表 3、人事檔案人力資源基本政策的人性化、合法化，得人心才能得天下。員工滿意度溝通渠道和機(jī)制疏和堵的關(guān)系。企

40、業(yè)文化活動。員工離職成本測算表員工離職成本測算表項(xiàng)目計算范圍計算標(biāo)淮公司1公司2招聘費(fèi)用廣告、攤位費(fèi)（1）勞動力市場年費(fèi) 元/年（2）中介費(fèi) 元/人（滿1個月）（3）熟練員工介紹費(fèi) 元/人（滿6個月）汽輪招聘費(fèi)：* 理費(fèi)用1、招聘人員工資2、辦理進(jìn)廠手續(xù)工資3、通訊費(fèi)、資料費(fèi)等1、招聘人員年薪酬 元，辦理進(jìn)廠手續(xù)年薪酬 0元2、全年通訊費(fèi) 0元3、資料費(fèi) 元（含員工手冊、勞動合同、海報等）9800098000培訓(xùn)費(fèi)用入職培訓(xùn)培訓(xùn)資料、培訓(xùn)師工資、時間成本等1、培訓(xùn)人員年薪酬 元2、部門講師工資、培訓(xùn)資料50元/人9680080500工資試用期工資成本鑄造：*元*30天

41、*2個月*人數(shù)綜合：*元*30天*0.5個月*人數(shù)機(jī)加工：。14169001385925福利1、社會保險2、勞保用品1、社會保險*元/人月2、勞保用品*元/人月374400244000解約成本解約成本時間成本，服裝折舊1、辦理離職手續(xù)人員工資2、服裝費(fèi)折舊（襯衫 元，茄克 元）528553355021689551893475產(chǎn)品合格率1、摩輪加工成本（鑄造 元，綜合 元，機(jī)加工元，涂裝油漆成本 元）2、汽輪加工成本（鑄造 元，熱處理 元，涂裝 元）鑄造：平均每天多 件廢品（摩輪 件）熱處理：平均每天多 件廢品機(jī)加工：平均多 件廢品（摩輪 件）涂裝：返工率增 %29013091059585勞動效

42、率勞動效率是老員工的 %汽輪：平均勞動效率 件/工摩輪：平均勞動效率 件/工1684800137250045861092432085953410195人均（元/人）直接成本 小計間接成本業(yè)績差異間接成本 小計員員工工離離職職成成本本測測算算表表類別直接成本招聘成本薪酬福利涉及內(nèi)部，部分?jǐn)?shù)據(jù)刪除，人均離職成本達(dá)到 1 萬元，如果將 1 萬元用于內(nèi)部員工待遇提升和福利提升，將帶來更多的效益回報，簡單的測算，用數(shù)字來說明問題，因此，由人力資源部擬定相關(guān)的政策，很快得到了決策層的支持和認(rèn)可，并起到了良好的效果三、管控的保障三、管控的保障管控保障天時、地利、人和l天時公司發(fā)展的戰(zhàn)略前景l(fā)地利人力資源的戰(zhàn)

43、略地位l人和專業(yè)化的人力資源隊伍。公司管理體系的支持。全員的人力資源管理意識。管理體系支撐管理體系支撐6 6大體系支撐大體系支撐1、公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃公司有沒有戰(zhàn)略，對人力資源影響非常大。分戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。2、公司年度經(jīng)營計劃規(guī)范年度經(jīng)營計劃的標(biāo)準(zhǔn)模板，全局掌握各公司經(jīng)營指標(biāo)和狀況。年度經(jīng)營指標(biāo)年度各項(xiàng)費(fèi)用、成本、利潤預(yù)算計劃年度重點(diǎn)工作計劃年度組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)、權(quán)限年度人員編制計劃年度培訓(xùn)規(guī)劃和計劃年度績效考核指標(biāo)及目標(biāo)、考核辦法激勵政策集團(tuán)/公司年度會議計劃表3、公司年度管理制度匯編n分部門、分專業(yè)進(jìn)行匯總。表現(xiàn)形式可以是電子版、紙質(zhì)版本。每年進(jìn)行一次，制度問題征集匯總召集部門討論形成共性意見和建議，涉及費(fèi)用，需附上費(fèi)用測算和效益分析提交公司決