從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度分析四川長虹

1、從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度分析四川長虹摘要:長虹集團,由小到大,又由勝轉(zhuǎn)衰,經(jīng)歷著中國很多企業(yè)的生存軌道。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型過程中,長虹是中國彩電企業(yè)利用市場經(jīng)濟力量發(fā)展壯大的典型代表。本文將從長虹實施的經(jīng)營戰(zhàn)略入手,分析其成功和下滑的原因。希望會給中國企業(yè)界一定的借鑒和啟迪。關(guān)鍵詞:經(jīng)營戰(zhàn)略銷售策略多元化正文:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常分為三個層次,即公司級戰(zhàn)略、事業(yè)級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略。公司級戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略,主要由企業(yè)核心領(lǐng)導人制定并實施,具有長期性和全局性的特征,包括行業(yè)的選擇、資金籌集和調(diào)配、行業(yè)成長發(fā)展的優(yōu)先順序等等。事業(yè)級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略是把企業(yè)的總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化,在各自的事

2、業(yè)部門和職能領(lǐng)域那形成特定的競爭優(yōu)勢,一般包括營銷策略、生產(chǎn)策略、研究開發(fā)策略、財務策略和人力資源策略等方面的內(nèi)容。根據(jù)長虹的實際情況,本文第一部分討論其公司級戰(zhàn)略;第二部分討論其事業(yè)級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略,并分別作出分析和評價。一、長虹的公司級戰(zhàn)略四川長虹電子公司是從四川省綿陽市成長起來的中國彩電業(yè)的龍頭企業(yè),現(xiàn)已成為全世界第三大彩電制造商;在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型過程中,長虹是中國彩電企業(yè)利用市場經(jīng)濟力量發(fā)展壯大的典型代表。因此,討論長虹的公司級戰(zhàn)略首先應從其成長歷程入手,長虹的成長可以分為以下四個階段:(一19571984年:軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向民品生產(chǎn)1957年,長虹作為生產(chǎn)機載火控雷達的軍工企

3、業(yè)開始籌建,1964年驗收合格,初期與原蘇聯(lián)合作,不久后自力更生研制生產(chǎn)機載火控雷達、至今仍然是中國最完善的機載火控雷達廠。1973年開始“軍轉(zhuǎn)民”,選擇電視機作為第一個民品。1974年開始彩電研制,因發(fā)生“蝸牛事件”,中國彩電業(yè)準備引進的第一條生產(chǎn)線的計劃落空。到1978年,長虹研制生產(chǎn)出5個型號的黑白電視機和4個型號的彩色電視機,因生產(chǎn)技術(shù)不過關(guān)無法形成批量生產(chǎn);1979年10月,長虹與日本松下合作,購買彩電檢測儀器和儀表,雙方技術(shù)人員共同設計建成一條整件裝配線。為四川長江貿(mào)易公司組裝了5000臺14英寸彩電,于1980年5月第一次向中國市場推出彩電產(chǎn)品。到1984年末,長虹固定資產(chǎn)原值4

4、400萬元,企業(yè)自有資金150萬元,經(jīng)營領(lǐng)域除完成軍品任務外,還生產(chǎn)小批量的電視機供應市場。(二19851988年:從最后一條引進生產(chǎn)線到“西南彩電王”。1985年是長虹成長史上的重要轉(zhuǎn)折:(1倪潤峰上任擔任廠長;(2經(jīng)電子部批準,從日本松下引進中國彩電業(yè)的最后一條生產(chǎn)線(第113條;(3原由電子部主管的長虹廠改為四川省主管,1988年又下放給綿陽市主管;(4自此長虹成為計劃經(jīng)濟體制中“被愛情遺忘的角落”(倪潤峰語,長虹人開始進入市場經(jīng)濟。倪潤峰根據(jù)當時的現(xiàn)實條件和能力,選擇了務實的地域集中戰(zhàn)略:“先王四川,拓展西南,走向全國”。于是,長虹集中資源逐步占領(lǐng)四川省以及西南市場。由于四川盆地特殊的

5、地理條件,再加上長虹人的努力,其“根據(jù)地”策略大獲成功:長虹彩電在四川市場占有率最高達90%,至今仍保持在50%以上;在長虹獨霸四川彩電市場的情況下,其他品牌彩電不敢貿(mào)然進犯四川及西南市場,至今還未見到其他品牌在這個市場上成功經(jīng)營的報道。(三19891996年,從四川走向全國的“中國彩電大王”自1989年開始,長虹彩電從四川走向全國各省、市的市場,在全國范圍內(nèi)與國內(nèi)外彩電產(chǎn)品展開競爭。此時,長虹開始建立自己的全國性銷售隊伍和網(wǎng)絡。1989年8月9日,長虹第一次降價,其產(chǎn)品迅速進入東北市場。1992年長虹彩電產(chǎn)銷量突破百萬臺,一躍成為中國彩電第一位企業(yè)。1994年長虹推出大屏幕彩電,進入北京,上

6、海等大城市市場。1996年3月26日,長虹第二次降價,導致中國彩電業(yè)進入新的競爭階段,當年長虹彩電產(chǎn)銷量達480萬臺,國內(nèi)市場占有率提高到27%,成為中國的“彩電大王”。(四1997年至今:從專業(yè)化走向多元化從19851996的12年,長虹成長走的是一條專業(yè)化道路(僅有少量的軍用雷達,專注于彩電生產(chǎn)與銷售,并形成了50%的器部件配套能力。自1997年開始,長虹采取了相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,進入新的行業(yè)領(lǐng)域,包括以VCD、空調(diào)、洗衣機為主的白色家用電器行業(yè)和電子信息通訊行業(yè)。1996年初,首批VCD 上市,長虹進軍數(shù)字視聽領(lǐng)域;1997年底,空調(diào)投放市場,長虹進入“白色家電”領(lǐng)域;1999年7月,長

7、虹電池無汞堿孟電池上市。1998年9月,長虹數(shù)字產(chǎn)品系列之一機頂盒進入市場。1999年5月,長虹宣布將投入巨資涉足有源液晶產(chǎn)業(yè),并命名為“數(shù)碼神風計劃”。1999年6月,長虹全面啟動“數(shù)字陽光”計劃,與國內(nèi)有線電視臺聯(lián)合開通有線數(shù)字網(wǎng)絡,成為中國電子業(yè)獨家進入電視媒體傳播服務和多媒體增值服務業(yè)的企業(yè)。1999年7月,長虹啟動“綠色大力神計劃”,投資2億多元生產(chǎn)大容量高能綠色環(huán)保無汞堿錳電池。2000年8月,長虹推出洗衣機系列產(chǎn)品。除了在領(lǐng)域戰(zhàn)略上改變長虹的“獨生子女”政策,由專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營外,長虹在地域戰(zhàn)略上也一改過去“國內(nèi)稱王”的本地市場戰(zhàn)略,于1999年提出進軍海外市場,采取全球化戰(zhàn)

8、略。為此,他們已將“產(chǎn)業(yè)報國,振興民族工業(yè)”的“民族牌”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L虹科技,造福人類”的新口號由以上長虹發(fā)展的歷程我們可以看到,1997年之前長虹一直信守專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略,集中資源把彩電做到穩(wěn)居同行業(yè)第一名、年銷售額達125億元的情況下才開始多元化經(jīng)營,是非常難能可貴的。因為,90年代初期,多元化經(jīng)營曾經(jīng)紅極一時,“貿(mào)易熱”、“金融熱”、“房地產(chǎn)熱”等多種經(jīng)營方式層出不窮,許多大中型企業(yè)相繼走上了多元化經(jīng)營之路。然而實施效果卻不容樂觀,大部分多元化的企業(yè)都出現(xiàn)了不同程度的資產(chǎn)效益低下、資本結(jié)構(gòu)惡化、市場優(yōu)勢地位淪喪以及經(jīng)營狀況惡化等問題。而長虹可以潔身自好,抵制住各種誘惑,專注于彩電行業(yè),把生產(chǎn)規(guī)

9、模做到了年產(chǎn)800萬臺,如此大規(guī)模地生產(chǎn)使長虹獲得了充分的規(guī)模經(jīng)濟性,也為長虹能夠以低成本戰(zhàn)略搶占中國彩電業(yè)第一把交椅奠定了堅實的基礎。97年前,長虹保持高速的發(fā)展,同時其資本市場上的投資者也得到豐厚的回報。當時,長虹的“獨生子政策”成為中國專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)典楷模。1997年后,長虹采用了相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,從時機上說應該是適當?shù)?因為:(11997年,國內(nèi)城市家庭彩電擁有率接近100%,農(nóng)村彩電占有率也達到了23%左右,國內(nèi)彩電的主要市場日趨飽和。長虹多年來一直穩(wěn)居同行業(yè)第一位,國內(nèi)市場占有率高達30%以上,當時其產(chǎn)銷量是第二位企業(yè)的兩倍多;(2長虹擁有一定的剩余資源,主要包括資金、技術(shù)、

10、品牌和銷售網(wǎng)絡;(3長虹已形成自己的核心能力。長虹經(jīng)過十幾年的努力,已形成了一種核心能力生產(chǎn)線的設計和制造技術(shù),其多元化經(jīng)營正是以這一核心能力為基礎,并將在更大的產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)鞏固和提高這種核心能力。長虹的多元化經(jīng)營由于新進入的行業(yè)與彩電業(yè)之間都存在程度不同的技術(shù)市場相關(guān)性,從而獲得較多的范圍經(jīng)濟性,同時,長虹與東芝、摩托羅拉、日立、NEC建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于彌補長虹在新行業(yè)中的經(jīng)營資源不足問題。長虹從新進入行業(yè)的效果來看還是不錯的,據(jù)賽諾最新調(diào)查資料顯示:2000年4月,長虹空調(diào)以強勁的勢頭躋身全國行業(yè)前三強,其市場占有率僅次于海爾和美的,位居第三。與此同時,長虹一改市場國內(nèi)化的地域戰(zhàn)略,提出擴

11、大出口,采取市場全球化戰(zhàn)略。事實上,97年開始的戰(zhàn)略性調(diào)整主要和長虹提出進入世界500強的目標有重要的關(guān)系。二、長虹的事業(yè)級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略為把公司級戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化,在各自的事業(yè)部門和職能領(lǐng)域那形成特定的競爭優(yōu)勢,長虹近年來的采用了一系列的事業(yè)級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略,下面我們逐一進行陳述和分析。1、長虹曾成功地運用成本領(lǐng)先的事業(yè)級戰(zhàn)略,兩次發(fā)動價格戰(zhàn),取得了領(lǐng)導者的競爭優(yōu)勢,但1999年發(fā)動的價格戰(zhàn)卻是敗筆1989年初,國家對彩電征收特別消費稅,彩電市場一下陷入低迷,長虹從這一年的8月9日起,每臺彩電降價350元,向消費者讓利銷售。作為順應商品價值規(guī)律與市場供求規(guī)律的行為,在彩電市場

12、疲軟的情況下,長虹通過下調(diào)價格,打破了銷售僵局,使資金快速回籠,救活了企業(yè)。1996年3月26日,面對洋貨大舉進軍國內(nèi)彩電市場,長虹再一次拿起價格武器,在全國范圍內(nèi)降價30%,引起彩電行業(yè)空前震蕩,康佳、TCL也降低了自己的價格。與1989年不同的是,這次降價是在緊縮銀根、降低關(guān)稅的背景下作出的,是在長虹擁有強大的規(guī)模經(jīng)濟和配套能力基礎上作出的一次捍衛(wèi)民族工業(yè)的壯舉,其目的在于進一步擴大國產(chǎn)彩電的市場占有率,擠垮外國品牌彩電在中國的強勢地位,是一個主動性的決策。1996年。此番降價,贏家不只是長虹,而是整個國產(chǎn)彩電業(yè)。2、銷售策略:長虹的“大戶政策”98年后出現(xiàn)敗績長虹過去一貫采用“大戶政策”

13、來建立自己的銷售體系。長虹的銷售大戶往往通過銀行承兌匯票一次性購進長虹彩電,然后以低于長虹出廠價的10%-15%的價格向二級批發(fā)商和零售商傾銷,俗稱“跳貨”。這些商人“跳貨”之后獲得了現(xiàn)金,并得到長虹公司因銷量大而給出的1%5%的獎勵。商人實際上得到了年利率10%左右的貸款,二級批發(fā)商和零售商得到了低于廠價10%15%的彩電。雖然這樣的政策能夠節(jié)約網(wǎng)絡的巨大投入,并使銷量急劇放大,但是弊端也是很明顯的,“大戶”們?yōu)榱思霸缣赚F(xiàn),往往以極低的價格就出貨了,給大中型商場帶來很大的壓力。1998年3月,山東濟南七家商場聯(lián)手抵制長虹,說是長虹的售后服務有問題,實際上是不滿意長虹的“大戶政策”使他們受到個

14、體批發(fā)商和零售商低價的沖擊。這對長虹產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了巨大影響,也是造成長虹業(yè)績下滑的重要原因之一。早兩年,鄭百文一家公司所銷售的長虹彩電就超過長虹收入的30%,1998年以后,鄭百文問題浮現(xiàn)。過去許多彩電廠家曾十分羨慕長虹與鄭百文的合作,然而,在了解了鄭百文操作的實質(zhì)以后,大多“驚出一身冷汗”。1998年下半年,長虹開始組建自己的銷售體系,成立各區(qū)域銷售管理委員會,實現(xiàn)財務、銷售、庫房三駕馬車相互制衡,并且期望把末端做細,著手建立“彩電銷售村”。1998年7月,長虹在北方8省進行了聲勢浩大的拉網(wǎng)式“麥收行動”。1999年,長虹公司的營銷費用同比增長了25.5%。雖沒有取得預期的效果,但從長遠來

15、看,建立自己的銷售體系的銷售策略是正確的。3、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略:長虹對技術(shù)和農(nóng)村市場的判斷出現(xiàn)了偏差1998年,農(nóng)村彩電的普及率達到23%,原則上接近城市普及率在&127;30%時突然出現(xiàn)高速增長的基點。長虹估計1999年農(nóng)村市場的銷量應在占市場總需求量的三分之二左右,正是基于這樣的判斷,1998年末長虹壟斷彩管基本上壟斷的是21英寸彩管,其購買這個型號的彩管占當時市場總量的76%。但是,農(nóng)村市場由于傳播方式及運輸方面的種種限制,短期內(nèi)高速啟動幾乎不可能。對農(nóng)村市場的判斷也影響了長虹對于技術(shù)上的感覺。1998年,當海爾推出“全媒體全數(shù)字電視”、康佳推出“數(shù)碼王”、創(chuàng)維推出100赫茲電視和數(shù)

16、碼9000等新概念電視時,長虹對媒體的說法還是“模擬彩電還大有市場”。云霧散去,雖然可以看出長虹說的是實話,但是,“概念戰(zhàn)”的結(jié)果卻是,人們以為長虹“不思進取”。長虹在消費者心目中的印象分大打折扣。1999年,彩電市場一片“純平”,其包裝也不同于以往統(tǒng)一的黑色外衣,康佳推出“七彩小畫仙”,創(chuàng)維、康佳、樂華等銀色外殼給彩電市場吹來一股清新之風,然而,長虹卻遲遲未能推出自己的“純平”,擺在商場里的電視也常常是統(tǒng)一的“黑面孔”。在這場“技術(shù)戰(zhàn)”中,長虹又給自己寫下了“落后”的敗筆。直到2001年1月,長虹才推出具有國際領(lǐng)先水平的“精顯彩電”,據(jù)稱是迄今為止中國彩電行業(yè)推出的數(shù)字化程度最高、清晰度最好

17、的高科技產(chǎn)品,但對于瞬息萬變的市場來說,這只能算是“遲到的精品”。無怪,倪潤峰也承認自己在任時沒做好的幾件事,“后繼產(chǎn)品的加速開發(fā)、加速投資遲緩”是其中之一。4、囤積彩管,壟斷上游產(chǎn)品的策略以失敗告終從數(shù)字上看,始于1998年末的囤積彩管事件使長虹由過去規(guī)?；a(chǎn)和配套零部件自產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢變?yōu)槌杀玖觿?長虹1998年的毛利率為27.25%,而1999年卻降到了15.56%。如果處于一個虛擬的或是規(guī)范的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境之下,長虹囤積彩管,壟斷上游資源的舉動或許能夠成功,并可一舉將對手逼到絕境,然而,長虹是不幸的。類似的情況曾經(jīng)在愛多VCD的身上發(fā)生過,結(jié)果卻是致命的。媒介曾普遍公布的長虹曾壟斷了

18、300萬只彩管,據(jù)說實際情況卻是,長虹花了購買300萬只彩管的錢,事實上只得到了82萬只彩管。本來,長虹把錢給了彩管廠之后,并沒有把彩管拉回四川綿陽本部,而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠,但是后來,各個彩電廠家紛紛到彩管廠“搶貨”,彩管廠覺得有利可圖,又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。由以上的分析我們可以看到,長虹近年來上述一系列的職能級戰(zhàn)略決策是失敗的,這些失誤或多或少地直接影響了長虹的98年后的業(yè)績。但我們知道,這絕不是長虹下滑的所有原因,還有許多其他原因,例如東南亞金融危機的影響、日、韓兩國進口彩電因貨幣貶值,在中國市場上的售價已接近國產(chǎn)彩電水平甚至更低,而國內(nèi)一些出口型彩電企業(yè)也因被迫殺回國內(nèi)市場,使得長虹的彩電產(chǎn)品的價格優(yōu)勢逐步減弱;長虹內(nèi)部管理層不斷發(fā)生的調(diào)整和企業(yè)治理機制的改革;還有一直以來規(guī)模高速擴張,企業(yè)內(nèi)部的基礎管理難以健全等等都是很重要的原因。本文無意逐一分析所有的因素,僅從戰(zhàn)略分析的角度提出個人的觀點,希望能引起企業(yè)界的注意和借鑒。同時我們應注意到,正如前面所述,長虹的公司級戰(zhàn)略總體上看是合適的。2001年春節(jié)過后,不在第一線長達9個月的倪潤峰被公司委任為長虹集團公司和股份公司的總裁。倪潤峰公開宣布了長虹的戰(zhàn)略:“整合企業(yè)內(nèi)外優(yōu)勢資源,發(fā)揮開發(fā)、營銷、制造三大核心競爭