蘋果酸項(xiàng)目績(jī)效管理方案范文

1、蘋果酸項(xiàng)目績(jī)效管理方案xx有限責(zé)任公司目錄第一章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)4一、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)4二、 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)原則7第二章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)14一、 績(jī)效考評(píng)周期及其影響因素14二、 績(jī)效考評(píng)主體的確定17第三章 項(xiàng)目背景分析19第四章23一、 優(yōu)勢(shì)分析（S）23二、 劣勢(shì)分析（W）25三、 機(jī)會(huì)分析（O）25四、 威脅分析（T）27第五章32一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排32二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施33第六章34一、 股東權(quán)利及義務(wù)34二、 董事38三、 高級(jí)管理人員44四、 監(jiān)事46第七章49一、 優(yōu)勢(shì)分析（S）49二、 劣勢(shì)分析（W）51三、 機(jī)會(huì)分析（O）51四、 威脅分析（T）5

2、3第一章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績(jī)效的內(nèi)容，可以將績(jī)效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績(jī)類績(jī)效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計(jì)分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（Managem

3、entByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體

4、而言，標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)

5、和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)

6、方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡(jiǎn)單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績(jī)效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素，最終確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡則不僅是一種績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績(jī)效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對(duì)管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對(duì)的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的

7、管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢(shì)。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對(duì)象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說明書）、部門工作說

8、明書（即以某一部門或單位為對(duì)象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場(chǎng)客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等，對(duì)應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。二、 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)原則標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行考量評(píng)定分級(jí)分等的尺度。對(duì)組織或員工的績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)全面考評(píng)，單有考評(píng)的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評(píng)的具體項(xiàng)目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實(shí)現(xiàn)“量化”

9、，只有使績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評(píng)的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績(jī)效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進(jìn)行縱向性對(duì)比，看到自己的進(jìn)步和不足，還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢(shì)和差距，以便取長補(bǔ)短，確認(rèn)下一步的目標(biāo)，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績(jī)。有些人認(rèn)為，企業(yè)只要制定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系，由考評(píng)者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了，沒有必要再提出非常具體細(xì)致的衡量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，不僅涉及考評(píng)的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評(píng)方法等一系列問題，如果對(duì)績(jī)效考評(píng)的要求不高，沒有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制，不需要考評(píng)結(jié)

10、果達(dá)到較高水準(zhǔn)，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評(píng)方法（如等級(jí)量表考評(píng)法）也無須制定什么考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時(shí)間，制定出與績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系完全對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。（一）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評(píng)價(jià)的手段可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。（1）定量標(biāo)準(zhǔn)。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。（2）定性標(biāo)準(zhǔn)。即用評(píng)語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。2、按評(píng)價(jià)的尺度可分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。（1）類別標(biāo)準(zhǔn)。即用類別尺度作為標(biāo)

11、度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上與定性標(biāo)準(zhǔn)中以數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。（2）等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。即用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。（3）等距標(biāo)準(zhǔn)。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標(biāo)準(zhǔn)。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評(píng)價(jià)內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。（1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)五種形式。分段式標(biāo)

12、準(zhǔn)。即將每個(gè)要素（評(píng)價(jià)因子）分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔（幅度）。評(píng)語式標(biāo)準(zhǔn)。即運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種標(biāo)準(zhǔn)。量表式標(biāo)準(zhǔn)。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)。即將各個(gè)要素最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級(jí)的“多大程度”來評(píng)定。（2）動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。行為特征標(biāo)準(zhǔn)。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為

13、作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種以績(jī)效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計(jì)問卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評(píng)定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。（1）絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)在于以固定標(biāo)

14、準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。即將員工間的績(jī)效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸入先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標(biāo)準(zhǔn)。即評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績(jī)效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績(jī)效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。（二）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則1、定量準(zhǔn)確的原則。首先，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，凡是能量化的考評(píng)指標(biāo)，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計(jì)量。例如，推銷員的銷售額指標(biāo)，如果分成三個(gè)檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好

15、，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標(biāo)準(zhǔn)，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標(biāo)準(zhǔn)更容易進(jìn)行考量評(píng)定，使考評(píng)者更容易掌握。其次，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”，一是指各指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準(zhǔn)相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的，評(píng)分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級(jí)為宜。2、先進(jìn)合理的原則?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)、合理的要求所謂先進(jìn)，是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性，不至于使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向，要么過寬

16、，要么過松；所謂合理，是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達(dá)到的水平作為績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的良好標(biāo)準(zhǔn)。3、突出特點(diǎn)的原則?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)而制定。同樣的指標(biāo)，對(duì)于不同工作崗位的要求是不同的。如對(duì)“出勤率”指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定，對(duì)于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）甚至不必要求天天檢查；而對(duì)于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常

17、嚴(yán)格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）而且不能遲到或早退（如對(duì)其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定）。4、簡(jiǎn)明扼要的原則。績(jī)效考評(píng)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的定義、計(jì)算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡(jiǎn)明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語及模棱兩可的詞語，以使考評(píng)者不會(huì)對(duì)概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。第二章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)一、 績(jī)效考評(píng)周期及其影響因素（一）績(jī)效考評(píng)周期績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)周期性的工作，因此對(duì)于考評(píng)周期的界定至關(guān)重要。要想合理界定績(jī)效考評(píng)周期，就必須厘清績(jī)效考評(píng)的概念，將績(jī)效考評(píng)周期與績(jī)效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績(jī)效

18、考評(píng)周期與績(jī)效管理周期。在實(shí)際操作過程中，績(jī)效考評(píng)周期與績(jī)效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個(gè)概念，如果不能有效區(qū)分，就會(huì)影響績(jī)效考評(píng)的合理性。績(jī)效考評(píng)周期是用于界定“多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次”的問題，針對(duì)不同的指標(biāo)和管理特點(diǎn)會(huì)有不同的考評(píng)周期。例如，有些指標(biāo)可能需要每月評(píng)價(jià)一次，而有些指標(biāo)則需要每年評(píng)價(jià)一次，因此績(jī)效考評(píng)周期不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)具體的實(shí)際情況合理設(shè)置。而績(jī)效管理周期則是指從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)一直到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與反饋這一系列過程的時(shí)間匯總，是一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績(jī)效管理周期的時(shí)限。2、績(jī)效考評(píng)周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績(jī)效考評(píng)周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)

19、收集頻率，它是指多長時(shí)間收集一次數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績(jī)效考評(píng)。同考評(píng)周期一樣，不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同，有的指標(biāo)數(shù)據(jù)需要每天收集，有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評(píng)周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會(huì)用作一次考評(píng)的計(jì)量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評(píng)周期。區(qū)分這兩個(gè)概念的意義在于，在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，不應(yīng)該一直到考評(píng)環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù)，而應(yīng)根據(jù)指標(biāo)特點(diǎn)等因素，實(shí)時(shí)對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，這樣才能確?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。（二）績(jī)效考評(píng)周期的影響因素一般來說，績(jī)效考評(píng)周期與績(jī)效指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間等因素有關(guān)，因此在績(jī)效考評(píng)

20、周期決策時(shí)需要重點(diǎn)考慮這些內(nèi)容。1、績(jī)效指標(biāo)與考評(píng)周期?？?jī)效指標(biāo)形態(tài)和內(nèi)容各異，在考評(píng)時(shí)不能概而論，而要根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際特點(diǎn)合理確定，每種類別指標(biāo)的考評(píng)周期也不盡相同。有的指標(biāo)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控，有的指標(biāo)則要經(jīng)過很長時(shí)間才能顯現(xiàn)結(jié)果，因此績(jī)效指標(biāo)是影響考評(píng)周期設(shè)置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評(píng)周期。績(jī)效考評(píng)周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關(guān)系，不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)以及員工績(jī)效的周期性，因此考評(píng)周期必然受企業(yè)績(jī)效周期的影響，應(yīng)該與企業(yè)績(jī)效周期相符。3、職位層級(jí)與考評(píng)周期。中高層管理者更多是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的把控，對(duì)中高層管理者的考評(píng)旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)

21、，并使其承擔(dān)起實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任。其考評(píng)過程實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營與管理的狀況進(jìn)行全面、系統(tǒng)考評(píng)的過程，而這些戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃都不是短期內(nèi)就會(huì)取得成果的。因此，管理人員的考評(píng)周期必然要適當(dāng)放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績(jī)效考評(píng)周期要更短。4、職位類型與考評(píng)周期。對(duì)于不同的職位，其工作的內(nèi)容是不同的因此績(jī)效考評(píng)周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績(jī)效比較容易考評(píng)考評(píng)周期相對(duì)要短一些，如生產(chǎn)類崗位。另外，考評(píng)周期與各類職位的工作周期、服務(wù)周期、產(chǎn)品周期和研發(fā)周期也具有一定的關(guān)聯(lián)性，需要在設(shè)置時(shí)統(tǒng)籌考慮。5、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間與考評(píng)周期。績(jī)效管理的實(shí)施要經(jīng)歷由初始的摸索期到后來

22、的成熟期幾個(gè)階段，績(jī)效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的，需要經(jīng)過幾個(gè)績(jī)效周期的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷從前面績(jī)效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。因此，剛開始實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，考評(píng)周期不能過長。因?yàn)槿绻?jī)效周期過長，績(jī)效管理系統(tǒng)中的問題需要很長時(shí)間才能暴露出來，就會(huì)影響績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨著績(jī)效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn)，實(shí)施績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，績(jī)效考評(píng)周期可以適當(dāng)延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標(biāo)的不同確定考評(píng)周期。二、 績(jī)效考評(píng)主體的確定在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，選擇正確的考評(píng)主體、確?？荚u(píng)主體與考評(píng)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的原則。選擇什么樣的考評(píng)主體在很大程度上與所要考評(píng)的內(nèi)容相關(guān)，同時(shí)也影

23、響著考評(píng)內(nèi)容的選擇。確定績(jī)效考評(píng)主體一般要注意以下三個(gè)方面。1、績(jī)效考評(píng)主體所考評(píng)的內(nèi)容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評(píng)者對(duì)于其無法看到的情況作出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對(duì)整個(gè)績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良的影響。2、績(jī)效考評(píng)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？?jī)效考評(píng)主體不但應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于該職位的工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職務(wù)行為都是基于實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)目的，并不是孤立的行為。缺乏對(duì)職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。員工的直接上級(jí)往往是最重要的考評(píng)主體，因?yàn)閱T工的直接上級(jí)應(yīng)該對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督

24、和指導(dǎo)的職能。在這種情況下，直接上級(jí)可以通過績(jī)效考評(píng)者的身份更好地了解、監(jiān)督并控制員工的績(jī)效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。第三章 項(xiàng)目背景分析蘋果酸又被稱為2-羥基丁二酸，是三羧酸循環(huán)的中間物之一，主要存在于蘋果、葡萄、山楂等果實(shí)當(dāng)中。因?yàn)樘O果酸的分子結(jié)構(gòu)中含有不對(duì)稱的碳原子，因此可以分為左旋蘋果酸（L-型）、右旋蘋果酸（D-型）和外消旋蘋果酸（DL-型）三種結(jié)構(gòu)體。以上三種蘋果酸在外觀以及味道方面差距較小，主要是在合成方式中存在差異，DL-型蘋果酸主要以化學(xué)法合成；L-型蘋果酸以生物發(fā)酵發(fā)合成；D-型蘋果酸則是由消旋異構(gòu)體進(jìn)行拆分而得。當(dāng)前市場(chǎng)中

25、在售的蘋果酸多為外消旋蘋果酸和左旋蘋果酸。與DL-型蘋果酸相比，L-型蘋果酸具有易吸收優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)研發(fā)重點(diǎn)。蘋果酸作為三大有機(jī)酸產(chǎn)品之一，用途廣泛，主要被應(yīng)用在食品、醫(yī)藥、日化、香精等領(lǐng)域，除此之外還可以合成樹脂、化學(xué)助劑等。但就具體應(yīng)用市場(chǎng)來看，食品和飲料是蘋果酸主要應(yīng)用市場(chǎng)，需求占比達(dá)到84%左右，其次是醫(yī)藥領(lǐng)域市場(chǎng)占比為10%，排在第三的是化工領(lǐng)域，占比為3%。隨著蘋果酸應(yīng)用技術(shù)的成熟，以及食品和飲料領(lǐng)域需求帶動(dòng)，全球蘋果酸市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在2020年全球蘋果酸市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到3.4億美元，預(yù)計(jì)到2025年能夠達(dá)到4億美元左右。蘋果酸在中國市場(chǎng)也呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢(shì)，在2020年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)

26、到0.7億美元，預(yù)計(jì)到2025年將達(dá)到0.9億美元。全球中蘋果酸生產(chǎn)企業(yè)眾多，扶?；瘜W(xué)株式會(huì)社、三菱化成、協(xié)和發(fā)酵、田邊制藥株式會(huì)社、Miles、Polynt等企業(yè)。在2020年全球蘋果酸總產(chǎn)量約為15萬噸左右，其中DL-蘋果酸產(chǎn)量較高，約為10.3萬噸，L-蘋果酸產(chǎn)量有4.2萬噸，其中美國Miles化學(xué)公司是全球最大的L-蘋果酸生產(chǎn)廠家，年產(chǎn)量能夠達(dá)到8000噸左右。目前來看日本是全球最大的L-蘋果酸生產(chǎn)和出口國家，以上四家日本企業(yè)L-蘋果酸總產(chǎn)量接近全球L-蘋果酸總產(chǎn)量的一半以上。蘋果酸可應(yīng)用在食品、飲料和醫(yī)藥等領(lǐng)域，隨著全球居民對(duì)于健康食品需求增長，蘋果酸應(yīng)用需求攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展。

27、在生產(chǎn)方面，目前全球DL-蘋果酸產(chǎn)量較高，但L-蘋果酸相比于DL-蘋果酸更具備優(yōu)勢(shì)，是蘋果酸行業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì)，未來L-蘋果酸領(lǐng)域更具備發(fā)展前景。（一）加快發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)實(shí)施“中國制造2025四川行動(dòng)計(jì)劃”，大力推進(jìn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，集中力量發(fā)展壯大新一代信息技術(shù)、航空航天與燃機(jī)、高效發(fā)電和核技術(shù)應(yīng)用、高檔數(shù)控機(jī)床和機(jī)器人、軌道交通裝備、節(jié)能環(huán)保裝備、新能源汽車、新材料、生物醫(yī)藥和高端醫(yī)療設(shè)備、油氣鉆采與海洋工程裝備等先進(jìn)制造業(yè)。突破關(guān)鍵技術(shù)，發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)品，培育優(yōu)勢(shì)企業(yè)，搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)，形成產(chǎn)業(yè)發(fā)展新引擎，加快建設(shè)先進(jìn)制造強(qiáng)省。（二）推動(dòng)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)堅(jiān)持調(diào)整存量和優(yōu)化增量并舉

28、，加快發(fā)展電子信息、裝備制造、汽車制造、食品飲料等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，形成全省重要的產(chǎn)業(yè)支撐。實(shí)施工業(yè)強(qiáng)基工程，強(qiáng)化工業(yè)基礎(chǔ)領(lǐng)域創(chuàng)新和配套能力，提升制造業(yè)自主配套水平。加快工業(yè)化與信息化深度融合，大力推進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備數(shù)字化自動(dòng)化、制造過程智能化、制造體系網(wǎng)絡(luò)化。推動(dòng)個(gè)性化定制與規(guī)?；a(chǎn)相結(jié)合，促進(jìn)生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。加快冶金、建材、化工、輕工、紡織、制藥等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造和淘汰落后產(chǎn)能。積極開展降低實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)成本行動(dòng)。（三）推動(dòng)質(zhì)量品牌提升實(shí)施產(chǎn)品強(qiáng)質(zhì)工程，開展質(zhì)量品牌提升行動(dòng)和質(zhì)量對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)。在汽車、高檔數(shù)控機(jī)床、軌道交通裝備、大型成套技術(shù)裝備、農(nóng)副產(chǎn)

29、品加工、關(guān)鍵原材料、基礎(chǔ)零部件、電子元器件等重點(diǎn)領(lǐng)域突破關(guān)鍵共性質(zhì)量技術(shù)，建設(shè)高水平的四川工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。優(yōu)化檢驗(yàn)檢測(cè)資源配置，完善產(chǎn)品認(rèn)證和檢測(cè)體系建設(shè)。保護(hù)、傳承和振興老字號(hào)，培育以技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、品牌、質(zhì)量、服務(wù)為核心的競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“四川產(chǎn)品”向“四川品牌”轉(zhuǎn)變。（四）推進(jìn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)創(chuàng)新發(fā)展引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向適宜區(qū)域集聚發(fā)展，加快形成布局合理、特色鮮明、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。推進(jìn)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、成鏈、集群發(fā)展，并向特色產(chǎn)業(yè)園區(qū)集中，突出園區(qū)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，打造一批先進(jìn)制造業(yè)集群和特色產(chǎn)業(yè)基地。加強(qiáng)園區(qū)公共服務(wù)平臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，繼續(xù)培育壯大國家級(jí)和省級(jí)開發(fā)區(qū)，推動(dòng)省級(jí)開發(fā)區(qū)擴(kuò)區(qū)升級(jí)。推進(jìn)智慧園區(qū)建設(shè)，支持

30、重點(diǎn)園區(qū)二次創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高單位產(chǎn)出效率。第四章一、 優(yōu)勢(shì)分析（S）（一）工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。（二）節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程

31、控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。（四）區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，

32、能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（五）經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，主要高級(jí)管理人員長期專注于印染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。二、 劣勢(shì)分析（W）（一）資本實(shí)力不足公司發(fā)

33、展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場(chǎng)需求。面對(duì)未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會(huì)削弱公司未來在國內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三、 機(jī)會(huì)分析（O）（一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)

34、展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的

35、品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。四、 威脅分析（T）（一）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對(duì)行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品

36、性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn)，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。2、人才流失的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵(lì)機(jī)制，可能會(huì)缺乏對(duì)人才的吸引力，同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。3、技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司制

37、定了嚴(yán)格的保密制度并嚴(yán)格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險(xiǎn)。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機(jī)制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)，將對(duì)公司發(fā)展造成不利影響。（二）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)1、宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。近年來，國際宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟(jì)也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時(shí)期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險(xiǎn)。2、產(chǎn)

38、業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)及客戶較為集中的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場(chǎng)需求、其他能源競(jìng)爭(zhēng)比較優(yōu)勢(shì)等因素影響，呈現(xiàn)一定波動(dòng)性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)或自身經(jīng)營情況變化等原因，減少對(duì)公司的采購而公司未能及時(shí)增加其他客戶銷售，將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。3、原材料價(jià)格波動(dòng)與供應(yīng)商集中的風(fēng)險(xiǎn)若未來公司主要原材料市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)異常波動(dòng)，公司產(chǎn)品售價(jià)未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動(dòng)的壓力，或公司未能及時(shí)把握原料市場(chǎng)行情變化并及時(shí)合理安排采購計(jì)劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動(dòng)從而影響經(jīng)營業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。公司與主要供應(yīng)商形成較為

39、穩(wěn)定的合作關(guān)系，雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率，但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)及時(shí)性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。（三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營銷、資金實(shí)力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對(duì)日益增強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運(yùn)營、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，無法進(jìn)一步擴(kuò)大重點(diǎn)產(chǎn)品

40、以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。（四）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)近年來，公司業(yè)務(wù)不斷成長，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項(xiàng)目實(shí)施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進(jìn)一步上升，從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運(yùn)作、市場(chǎng)開拓等方面對(duì)管理層提出更高的要求，增加公司管理與運(yùn)作的難度。倘若公司不能及時(shí)提高管理能力以及充實(shí)相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來成長和市場(chǎng)環(huán)境的變化，將可能對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。（五）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、毛利率波動(dòng)及低于同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)公司毛利率的變動(dòng)主要受產(chǎn)品銷售價(jià)格變動(dòng)、原材料采購價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度

41、、技術(shù)升級(jí)迭代等因素的影響。若未來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價(jià)格下降；原材料價(jià)格上升，公司未能有效控制產(chǎn)品成本；公司未能及時(shí)推出新的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品有效參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等情況發(fā)生，公司毛利率將存在波動(dòng)加劇的風(fēng)險(xiǎn)，公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù)，將對(duì)公司盈利能力造成負(fù)面影響。2、應(yīng)收款項(xiàng)回收或承兌風(fēng)險(xiǎn)隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司應(yīng)收款項(xiàng)金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執(zhí)行，或者下游客戶因經(jīng)營過程受宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需求、產(chǎn)品質(zhì)量不理想等因素導(dǎo)致其經(jīng)營出現(xiàn)困難，將會(huì)導(dǎo)致公司應(yīng)收款項(xiàng)存在無法收回或者無法承兌的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。3、壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例低于同行業(yè)的

42、風(fēng)險(xiǎn)如果未來公司賬齡半年以內(nèi)的應(yīng)收賬款壞賬實(shí)際發(fā)生比例超過壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例，將對(duì)公司的業(yè)績(jī)水平產(chǎn)生不利影響。（六）法律風(fēng)險(xiǎn)1、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)若公司被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訴諸知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)端，或者公司自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對(duì)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效保護(hù)，將對(duì)公司的品牌形象、競(jìng)爭(zhēng)地位和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。2、產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)糾紛責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，可能會(huì)存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動(dòng)糾紛等其他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風(fēng)險(xiǎn)。如果公司遭遇訴訟和索賠事項(xiàng)，可能會(huì)對(duì)公司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。第五章一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工

43、程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。表格題目項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號(hào)工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評(píng)2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施施工中應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項(xiàng)目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機(jī)械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強(qiáng)、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗(yàn)豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員

44、和施工隊(duì)伍投入該項(xiàng)目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測(cè)分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點(diǎn)，提前進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進(jìn)行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機(jī)械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場(chǎng)施工有條不紊，忙而不亂。5、項(xiàng)目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進(jìn)度計(jì)劃，并以此為依據(jù)，詳細(xì)編制周、月施工作業(yè)計(jì)劃，以施工任務(wù)書的形式下達(dá)給參與工程施工的施工隊(duì)伍。第六章一、 股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股

45、東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；2、股東提出查閱前條所

46、述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷變更登記。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程

47、；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的，公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源?？毓晒蓶|發(fā)生上述情況時(shí)，公司應(yīng)立即申請(qǐng)司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現(xiàn)金清

48、償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員負(fù)有維護(hù)公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴(yán)重后果的，公司董事會(huì)對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的高級(jí)管理人員予以解除聘職，對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)股東大會(huì)予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對(duì)直接責(zé)任人追究法律責(zé)任。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)

49、及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司的控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福利、保險(xiǎn)、廣告等費(fèi)用和其他支出；（2）公司代控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)；（4）不及時(shí)償還公司承擔(dān)控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；（5）公司在沒有商品或者勞務(wù)對(duì)價(jià)情況下提供給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)使用

50、資金；8、控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。9、公司股東、實(shí)際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)，及時(shí)披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動(dòng)和其他重大事項(xiàng)，并保證披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏。公司股東、實(shí)際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)積極配合公司履行信息披露義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實(shí)際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負(fù)有保密義務(wù)，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進(jìn)行內(nèi)幕交易、操縱市場(chǎng)或者其他欺詐活動(dòng)。11、通過接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達(dá)到5%以上的股東或者實(shí)際控制人，

51、應(yīng)當(dāng)及時(shí)將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務(wù)。12、公司控股股東、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)的，應(yīng)當(dāng)公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益。控股股東、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)時(shí)存在下列情形的，應(yīng)當(dāng)在轉(zhuǎn)讓前予以解決：（1）違規(guī)占用公司資金；（2）未清償對(duì)公司債務(wù)或者未解除公司為其提供的擔(dān)保；（3）對(duì)公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對(duì)公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項(xiàng)。二、 董事1、公司設(shè)董事會(huì)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。2、董事會(huì)由5名董事組成，包括2名獨(dú)立董事。董事會(huì)中設(shè)董事長1名，副董事長1名。3、董事會(huì)行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)

52、報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對(duì)外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng)；（8）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會(huì)秘書；根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披

53、露事項(xiàng)；（13）向股東大會(huì)提請(qǐng)聘請(qǐng)或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所；（14）聽取公司總裁的工作匯報(bào)并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。4、公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見向股東大會(huì)作出說明。5、董事會(huì)制定董事會(huì)議事規(guī)則，以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)確定對(duì)外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴(yán)格的審查和決策程序；重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審，并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)可根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)總資產(chǎn)30

54、%以下的購買或出售資產(chǎn)，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的50%以下的對(duì)外投資、委托理財(cái)、資產(chǎn)抵押（不含對(duì)外擔(dān)保）。決定一年內(nèi)未達(dá)到本章程規(guī)定提交股東大會(huì)審議標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)外擔(dān)保。決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關(guān)聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會(huì)以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；（2）督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會(huì)重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對(duì)公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益

55、的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會(huì)和股東大會(huì)報(bào)告；（6）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。9、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行董事長職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、董事會(huì)每年至少召開兩次會(huì)議，由董事長召集，于會(huì)議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。12、董事會(huì)召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時(shí)限為：3日。13、董事會(huì)會(huì)議通知包括以下

56、內(nèi)容：（1）會(huì)議日期和地點(diǎn)；（2）會(huì)議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票。15、董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對(duì)該項(xiàng)決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會(huì)的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議。審議涉及關(guān)聯(lián)交易的議案時(shí)，如選擇反對(duì)或贊成的董事人數(shù)相等時(shí)，應(yīng)將該提案提交公司股東大會(huì)審議。16、董事會(huì)決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會(huì)會(huì)議在保障董事充分表達(dá)意見的前提下，可以用通訊方式進(jìn)行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會(huì)董事簽字。17、董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利