人力資源管理體系方案匯報

1、15/10/2002-PAGE1大朝山水電有限責任公司大朝山水電有限責任公司人力資源管理體系方案匯報人力資源管理體系方案匯報 二零零二年十月二零零二年十月15/10/2002-PAGE2 培訓與發(fā)展 薪酬 考核導讀導讀規(guī)劃與招聘概述15/10/2002-PAGE3人力資源是企業(yè)發(fā)展的最重要的資源人力資源是企業(yè)發(fā)展的最重要的資源物質(zhì)資源資本資源人力資源人力資源企業(yè)的發(fā)展能動性：通過調(diào)動其內(nèi)在能動力性發(fā)揮作用。再生性：通過休息使其體力得到恢復。高增值性：通過對其進行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓等可提高其綜合能力。人力資源的特殊性你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源

2、，五年以后我就會東山再起。 通用汽車公司總裁 斯隆15/10/2002-PAGE4人力資源管理關系到企業(yè)的成敗人力資源管理關系到企業(yè)的成敗幫助組織達到目標有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M員工滿意度保證工作氛圍愉快降低員工流動率提高工作績效保證組織的生存和發(fā)展我也要努力！有效的人力資源管理有效的人力資源管理 對組織有對組織有8 8大貢獻大貢獻15/10/2002-PAGE5人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展的四個階段人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展的四個階段手工藝制度階段科學管理階段人際關系運動階段組織科學階段經(jīng)濟活動方式：家庭手工工場方式以組織方式對工人進行技能培訓成立手工業(yè)行會師傅帶徒弟方式歐洲工業(yè)革命勞

3、動專業(yè)化水平提高歐文創(chuàng)造了最早的“工作績效評價體系”泰勒的科學管理社會因素在機械化大生產(chǎn)中的作用影響生產(chǎn)效率的關健是員工的心理狀態(tài)生產(chǎn)率與集體合作及其協(xié)調(diào)程度有關組織能造就、限制和調(diào)整員工的表現(xiàn)組織行為學目前的人力資源管理是組織行為學和各階段員工管理實踐相結(jié)合的產(chǎn)物19世紀以前 19世紀末20世紀初 20世紀中期 20世紀 70年代開始15/10/2002-PAGE6人力資源管理的職責和目標人力資源管理的職責和目標職責職責目標目標任用職責：決定雇用哪種人才，進行人員的招聘和選拔，訓練和培養(yǎng)員工，對員工的工作技能進行輔導評價職責：設定衡量員工工作績效的標準，評定員工的業(yè)績，對成績優(yōu)異的員工進行獎

4、勵。建立員工招聘和選擇系統(tǒng)最大化員工潛質(zhì)保持那些通過自己的工作績效幫助組織實現(xiàn)目標的員工15/10/2002-PAGE7現(xiàn)代人力資源管理過程現(xiàn)代人力資源管理過程外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素l勞動法l宏觀經(jīng)濟環(huán)境l同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度l勞動力的供給l本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l企業(yè)目標l組織文化l領導者的風格和經(jīng)驗公司具有效益，工作具有挑戰(zhàn)性，員工富有成就感公司具有效益，工作具有挑戰(zhàn)性，員工富有成就感規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)培訓和能力開發(fā)新員工培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評和激勵績效考評激勵

5、薪資福利薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程人力資源管理過程以人為本以人為本, , 注重結(jié)果注重結(jié)果15/10/2002-PAGE8 培訓與發(fā)展 薪酬 考核導讀規(guī)劃與招聘 概述人力資源規(guī)劃招聘15/10/2002-PAGE9人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃最重要人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃最重要的組成部分，也是企業(yè)人力資源管理各項工作的的組成部分，也是企業(yè)人力資源管理各項工作的依據(jù)依據(jù)人力資源規(guī)劃的基本問題人力資源規(guī)劃的基本問題q 現(xiàn)在組織的情況怎么樣q組織的目標是什么？q怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？q我們現(xiàn)在做的如何？15/10/2002-PAGE10人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容人力資源規(guī)

6、劃的基本內(nèi)容預測未來的組織結(jié)構制定人力供求平衡計劃制定人力資源征聘補充計劃制定人員培訓計劃制定人力使用計劃q市場的變化、產(chǎn)品的變化、技術的變化、生產(chǎn)程序的變化等引起的組織結(jié)構變化要求q因業(yè)務發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術更新所增加的人員數(shù)量及層次q因員工變動所需補充的人員數(shù)量及層次q因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構變化q職位功能與職位重組q工作調(diào)整q升職或選調(diào)q職務豐富化q外部招聘方式q外部招聘來源q內(nèi)部招聘q在職培訓q外派培訓q崗位技能培訓q管理培訓15/10/2002-PAGE11人力資源規(guī)劃的基本流程人力資源規(guī)劃的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人力凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行

7、計劃勞動力過剩勞動力短缺執(zhí)行反饋影響需求的因素：l市場需求l技術與組織結(jié)構l預期活動變化l工作時間l教育和培訓l晉升l補充l培訓開發(fā)l配備l職業(yè)發(fā)展l辭退l不再續(xù)簽合同l勞務輸出提前l(fā)退休l縮減工作時間l加班l(xiāng)補充l培訓l晉升l工作再設計l借調(diào)15/10/2002-PAGE12職務分析是人力資源管理的基礎職務分析是人力資源管理的基礎用人部門提供新增職位或職位變更資料人力資源部制作標準化職位說明書各部門根據(jù)職位說明書指導員工開展工作根據(jù)現(xiàn)有人員狀況和未來人力需要制定出擬招聘崗位的職務說明書。職務分析的內(nèi)容：職務分析的內(nèi)容：1.明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應具備的條件、資格做何事如何做所需技術

8、與經(jīng)驗為何做常用的職務分析方法有:工作實踐法、觀察法、面談法、典型事例法和問卷調(diào)查法15/10/2002-PAGE13 培訓與發(fā)展 薪酬 考核導讀規(guī)劃與招聘 概述人力資源規(guī)劃招聘15/10/2002-PAGE14招聘原則和招聘組織管理招聘原則招聘原則組織管理組織管理q 公開招聘q 平等競爭q 擇優(yōu)錄用q 先內(nèi)后外q 一般人才的招聘工作 人力資源部負責擬定招聘計劃和組織實施 用人部門參予招聘測評的技術設計和部分 實施工作q 高級人才的招聘工作 由總經(jīng)理直接領導 （特殊情況可授權他人） 人力資源部協(xié)助制度招聘15/10/2002-PAGE15員工招聘的主要流程員工招聘的主要流程提出人員需求擬定招聘

9、計劃發(fā)布招聘公告人員篩選錄用招聘工作評估招聘計劃應包括招聘人數(shù)、招聘標準（年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗、工作能力、個性品質(zhì)等）、招聘經(jīng)費預算、招聘具體的行動計劃等制度招聘根據(jù)招聘形式、招聘對象的不同，人力資源部負責組織執(zhí)行不同的招聘公告發(fā)布、人員篩選錄用工作流程。15/10/2002-PAGE16部門招聘申請表部門招聘申請表申請部門申請部門 ：申請時間： 經(jīng)辦人： 部長簽字：申請內(nèi)容崗位：年齡：其它任職資格： 人數(shù)：性別：職級：學歷：申請理由 人力資源部意見 主管副經(jīng)理審批： 總經(jīng)理審批： 制度招聘15/10/2002-PAGE17員工內(nèi)部招聘流程員工內(nèi)部招聘流程應聘人用人部門主管副總?cè)肆Y源部

10、行政副總/總經(jīng)理提出用人申請審核審批內(nèi)部招聘公告受理人員報名審批應聘申請人事篩選專業(yè)篩選合適人選？進入外部招聘程序辦理調(diào)動手續(xù)審批工作交接錄用沒有有主管副總審核審核所在部門審批制度招聘15/10/2002-PAGE18內(nèi)部招聘工作公告內(nèi)部招聘工作公告 內(nèi)部招聘工作公告內(nèi)部招聘工作公告 編號：公告日期：公告日期： 結(jié)束日期：結(jié)束日期：在 部門中有一全日制職位 職級為 可申請。此職位對/不對外部候選人開放。薪金支付水平：薪金支付水平： 最低： 最高:職責：職責：（參見所附職務說明書。）所要求的技術或能力：所要求的技術或能力：（候選人必須具備此職位所要求的所有技術和能力，否則不予考慮1. 在/過去的

11、工作崗位上表現(xiàn)出良好的工作業(yè)績，其中包括： 有同他人合作共事的良好能力； 有能力完整、準確的完成任務； 能進行有效的溝通； 能夠及時的完成工作并能堅持到底； 有較強的組織能力和領導能力(如果該職位是管理崗位)； 掌握解決問題的方法； 有積極的工作態(tài)度 2.可優(yōu)先考慮的技術和能力：（這些技術和能力將使候選人更具有競爭力）員工申請程序如下：員工申請程序如下：1確保在 時間前將填好的內(nèi)部工作申請表連同截止到目前的履歷表一同交至人力資源部 。2對于所有的申請人人力資源部和該空缺職位的上級將根據(jù)上述的資格要求進行初步篩選。3面試甄選小組將對初選合格的申請人進行面試及必要的測試。4內(nèi)部招聘結(jié)果將在 時間前

12、公布。 制度招聘15/10/2002-PAGE19員工外部招聘流程員工外部招聘流程行政副總/總經(jīng)理用人部門人力資源部提出用人申請審核審批選擇招聘渠道受理人員報名初步篩選試用主管副總審核初試審批復試甄選小組復試/筆試審核審核辦理錄用手續(xù)校園招聘、媒體招聘內(nèi)部員工推薦招聘會招聘委托中介公司招聘制度招聘15/10/2002-PAGE20高級人才的招聘高級人才的招聘為滿足公司對特殊人才的需求，公司建立人才特區(qū)，對高級人才采取特殊的招聘形式和管理方式。特殊的招聘渠道特殊的招聘渠道特殊的面試形式特殊的面試形式特殊的薪酬制度特殊的薪酬制度人才中介、國外信息搜集渠道、國內(nèi)研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖

13、掘等面試小組成員：人力資源部部長、總經(jīng)理和資深專業(yè)人士人力資源部的作用：搜集、傳遞高級人才相關信息和初步篩選的作用。談判工資制、靈活的雇傭合同制度招聘15/10/2002-PAGE21招聘工作的評估招聘工作的評估q 檢查職位空缺是否得到滿足、雇用率是否符合招聘計劃的設計；從求職人員數(shù)量和實際雇用人數(shù)的比例、接受雇用的求職人的轉(zhuǎn)換率等來分別衡量招聘質(zhì)量 q 招聘活動結(jié)束后，人力資源部應調(diào)查求職者及新員工對招聘組織工作的意見、測量新員工的工作業(yè)績、研究每種招聘渠道的時間、成本和效果等評估招聘活動，作為招聘工作進一步改進的依據(jù) 制度招聘15/10/2002-PAGE22 培訓與發(fā)展 薪酬導讀規(guī)劃與招

14、聘 概述考核考核概述考核方法考核程序15/10/2002-PAGE23考核評價是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目標進行評價，以配合培訓、薪酬、晉升等 其他人事活動考核在人力資源管理中具有非常重要的作用：通過考核可以考察和評價個人或團隊工作業(yè)績考核考核職務升降、崗位調(diào)動人力資源開發(fā)薪酬分配制度考核15/10/2002-PAGE24考核原則v以提高員工績效為導向以提高員工績效為導向v定量與定性考核相結(jié)合定量與定性考核相結(jié)合v公平、公正公平、公正v多角度考核多角度考核制度考核15/10/2002-PAGE25考核周期：季度考核和年度考核考核周期：季度考核和

15、年度考核其他人員：考核績效、能力和態(tài)度中層管理人員：考核績效和能力其他人員：考核任務績效、態(tài)度作為晉升、淘汰、評聘以及年終獎金分配、員工培訓的依據(jù)。其他高層管理人員由總經(jīng)理考核，見經(jīng)營層激勵與考核管理辦法年度考核年度考核作為計算績效工資的依據(jù)公司經(jīng)營層不參加季度考核季度考核季度考核用途用途內(nèi)容內(nèi)容分類分類中層管理人員：考核任務績效、管理績效、周邊績效總經(jīng)理由董事會考核具體辦法見經(jīng)營層激勵與考核管理辦法制度考核15/10/2002-PAGE26考核時間安排季度季度1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日；4、第四季度考核：1月1日10

16、日年度年度1、總時間： 1月1日20日2、其中能力評價： 1月1日10日注：具體時間安排由人力資源部根據(jù)情況調(diào)整15/10/2002-PAGE27考核職責劃分考核職責劃分考核管理考核管理委員會委員會1、作為公司考核工作領導機構2、構成：構成： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、人力資源部部長3、職責職責：最終考核結(jié)果的審批；中層管理人員考核等級的綜合評定；員工考核申訴的最終處理。人力資源部人力資源部職責：職責：1、對各部門進行考核各項工作的培訓與指導； 2、對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查； 3、匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；4、協(xié)調(diào)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作； 5、對各部門季度、年度考核工作情

17、況進行通報； 6、對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；7、為每位員工建立考核檔案，為獎金發(fā)放、評選先進、工資調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動等準備依據(jù)。制度考核15/10/2002-PAGE28考核職責劃分考核職責劃分( (續(xù)續(xù)) )各部門主管各部門主管職責職責：1、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； 2、負責處理本部門的關于考核工作的申訴； 3、負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰； 4、負責幫助員工制定季度工作計劃和考核標準； 5、負責所屬員工的考核評分；6、負責部門內(nèi)員工考核等級的綜合評定； 7、負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。制度考核15/10/2002

18、-PAGE29 培訓與發(fā)展 薪酬導讀導讀規(guī)劃與招聘 概述考核考核概述考核方法考核程序制度考核15/10/2002-PAGE30考核總體維度考核總體維度考核維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)工作結(jié)果果角度評價工作完成情況從工作過工作過程程中表現(xiàn)的態(tài)度角度評價從工作過工作過程中程中展現(xiàn)的能力角度評價任務績效周邊績效管理績效協(xié)作性責任心積極性能力素質(zhì)專業(yè)知識技能紀律性制度考核15/10/2002-PAGE31周邊績效指標定義周邊績效指標定義指標指標定義定義主動性主動與相關部門溝通，配合相關部門工作響應時間其它部門提出合理工作協(xié)助要求時，安排本部門人員積極配合解決問題時間調(diào)動本部門資源，盡快協(xié)助解決其他部門提出

19、的問題信息反饋及時協(xié)助工作完成后，能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門服務質(zhì)量其他部門對協(xié)助工作結(jié)果的滿意度制度考核15/10/2002-PAGE32指標指標定義定義溝通效果與下屬保持良好的關系，經(jīng)常與下屬進行有效的溝通工作分配根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并給予及時必要的指導下屬發(fā)展關心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進的要求或建議管理力度能夠嚴格規(guī)范下屬行為管理績效指標定義制度考核15/10/2002-PAGE33能力素質(zhì)所包含的指標領導能力判斷決策能力人際能力影響力計劃與執(zhí)行能力溝通能力能力素質(zhì)制度考核15/10/2002-PAGE34不同人員能力素質(zhì)指標不同 中層管理人員一般人員人際交

20、往能力人際交往能力建立關系團隊合作解決矛盾敏感性建立關系團隊合作敏感性影響力影響力團隊發(fā)展說服力應變能力影響能力說服力影響能力領導能力領導能力評估反饋和訓練授權激勵建立期望責任管理 溝通能力溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力計劃和執(zhí)行能力計劃和執(zhí)行能力準確性效率計劃和組織準確性效率計劃和組織制度考核15/10/2002-PAGE35中層管理人員和一般人員兩類考核維度中層管理人員績效能力任務績效周邊績效管理績效一般員工任務績效能力態(tài)度任務績效指標：參見公司各崗位的考核指標文件

21、制度考核15/10/2002-PAGE36對中層管理者的評價采取360度的考核方法相關部門部門經(jīng)理相關部門下級人員上級業(yè)務配合業(yè)務配合考核考核考核考核業(yè)務領導業(yè)務指導主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能）主要維度：周邊績效主要維度：管理績效制度考核15/10/2002-PAGE37季度考核：中層管理人員考核維度、權重 考核維度 考核人 季度考核 權重 任務績效 直接上級 50% 直接上級 10% 管理績效 直接下級 10% 績效 周邊績效 相關部門 主管 30% 制度考核15/10/2002-PAGE38對部門一般人員采取直接上級和同級考核方法同級人員被

22、考核人員上級業(yè)務協(xié)作考核考核業(yè)務領導主要維度：績效，態(tài)度、能力主要維度：態(tài)度同級人員考核制度考核15/10/2002-PAGE39季度考核：部門內(nèi)一般人員考核維度、權重考核維度 考核人 季度考核權重 任務績效 直接上級 70% 直接上級 15% 態(tài)度 同部門人員 15% 制度考核15/10/2002-PAGE40年度考核：中層及以下人員考核維度、權重年度考核：中層及以下人員考核維度、權重考核維度 考核人 考核權重 季度考核平均分 70% 能力素質(zhì) 直接上級 20% 能力 專業(yè)知識技能直接上級 10% 制度考核15/10/2002-PAGE41年度考核：部門考核部門得分：部門得分：每個部門主管4

23、個季度的任務績效和周邊績效的平均得分作為部門的年度考核得分。部門等級評定：部門等級評定：根據(jù)部門的考核得分排序，然后由考核管理委員會按照與中層管理人員評定時類似的比例限制確定各個部門的綜合評定等級。制度考核15/10/2002-PAGE42 培訓與發(fā)展 薪酬導讀導讀規(guī)劃與招聘 概述考核考核概述考核方法考核程序制度考核15/10/2002-PAGE43舉舉 例：一般人員考核例：一般人員考核1、考核流程圖、考核流程圖2、考核步驟、考核步驟3、考核評分方法、考核評分方法4、考核的誤區(qū)、考核的誤區(qū)制度考核15/10/2002-PAGE44舉例：一般人員季度考核流程舉例：一般人員季度考核流程被考核人同級

24、人員直接上級人力資源部考核管理委員會自我評價評分態(tài)度評分評定等級評定等級匯總得分匯總審批結(jié)果匯總反饋下屬審批評價結(jié)果制度考核15/10/2002-PAGE45考核步驟考核步驟程序程序1、考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標2、考核期末：各考核人給被考核者評分 3、人力資源部將考核評分進行匯總，反饋給部門主管 4、部門主管綜合評定下屬的等級5、人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報考核管理委員會審批，反饋到部門6、部門主管將考核結(jié)果反饋給被考核者，并就其績效和進步狀況進行討論和指導7、員工對考核結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處理制度考核15/10/2002-PAGE46考核第一步：上級與下級協(xié)商目標考

25、核第一步：上級與下級協(xié)商目標業(yè)績目標業(yè)績目標態(tài)度態(tài)度能力發(fā)展目標能力發(fā)展目標主管根據(jù)部門目標進行任務分解參照上階段目標情況，確定每項任務的完成標準確定每項任務或指標的權重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求根據(jù)工作崗位要求及個人情況提出要點：要點：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達任務；公司或部門的總目標是臨界條件；認同是關鍵制度考核15/10/2002-PAGE47舉例：上級與下級協(xié)商目標，填寫考核評分表被考核人姓名部門崗位季度序號指標權重完成情況ABCD1234績效任務績效70%51積極性3.75%2協(xié)作性3.75%3責任心3.75%態(tài)度 15%4紀律性3.75%考核人 簽字：年 月 日制

26、度考核15/10/2002-PAGE48考核第二步：季度中每月末上級與下級回顧目標業(yè)績目標根據(jù)部門任務變化情況增加任務事項或修改績效標準找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標的問題所在，指出改進辦法要點：要點：及時溝通，及時調(diào)整；計劃性制度考核15/10/2002-PAGE49季度中績效輔導：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標的問題所在績效診斷箱績效診斷箱知識知識態(tài)度態(tài)度技能技能外部障礙外部障礙有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？制度考核有不可控制的外部障礙嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？15/10/2002-PAGE50季度中績效輔導：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標的問題指出改進辦法知識知識

27、態(tài)度態(tài)度技能技能外部障礙外部障礙發(fā)展策略發(fā)展策略管理策略管理策略發(fā)展策略應該以在職培訓和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。制度考核15/10/2002-PAGE51考核第三步：季度末被考核人自我總結(jié)針對計劃目標總結(jié)考核期間工作，提出自我評價意見要點：要點：認真檢查，如實評價制度考核15/10/2002-PAGE52考核第四步：被考核人與上級共同認定績效完成情況要點：要點：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初任務目標，逐條與被考核人認定完成程度制度考核15/10/2002-PAGE53考核第五步：評分與匯總1、上級就任務績效和態(tài)度指標獨立評分2、同級就態(tài)度評分3、人力資源

28、部匯總所有的相關評分，反饋給部門主管要點：要點：對各項考核要素嚴格評分；深刻理解指標及標準含義，避免偏差。制度考核15/10/2002-PAGE54評分方法：一般人員態(tài)度考核評定表評分方法：一般人員態(tài)度考核評定表等級等級 A A B B C C 定義定義 超出目標 達到目標 接近目標 得分得分 100 85 60 D D 遠低于目標 30 根據(jù)考核評定表的描述，選擇A、B、C、D等級。15/10/2002-PAGE55評分方法評分方法(續(xù)續(xù))：一般人員態(tài)度考核評定表：一般人員態(tài)度考核評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標ABCD積極性長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質(zhì)量完

29、成；工題，并提出新思路題，并提出新思路和建議主動學習業(yè)務知識；主動承擔一般的額外任務；工作中能夠提出新的思路和建議偶爾主動學習業(yè)務知識；有時主動完成一般額外任務；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學習業(yè)務知識；很少主動請求承擔額外任務；難得提出新思路和建議協(xié)作性主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應同事的請求或者協(xié)作任務的完成質(zhì)量較差責任心工作有強烈的責任心，對上司交辦工作能夠非常出色的完成工作有較強的責任心，對上司交辦工作按要求完成工作有一定的責任心，對上司交辦工作基本上能完成工作責任心不強，上司不能放心交辦工作紀律性

30、能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準能夠遵守工作的規(guī)定和標準，但有時存在要求不嚴的情況，一般沒有違規(guī)情況出現(xiàn)基本能夠遵守工作規(guī)定和標準，但要求不嚴的情況較多；時有違規(guī)出現(xiàn)不能遵守工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況15/10/2002-PAGE56評分方法評分方法( (續(xù)續(xù)) )：任務績效及綜合得分：任務績效及綜合得分任務績效指標評分根據(jù)被考核人該項指標實際完成百分比與該指標的權重確定。通過加權計算考核指標得分與考核維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。制度考核15/10/2002-PAGE57考核第六步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級 部門主管根據(jù)人力資源部反饋的統(tǒng)計分數(shù)，綜合評定員工考核

31、等級要點：要點：嚴格按照比例限制和綜合得分情況評定等級。制度考核15/10/2002-PAGE58綜合評定等級定義等級優(yōu)良中基本合格不合格定義90分以上80907080607060分以下制度考核綜合得分為90分以上者，評級為“優(yōu)”；綜合得分為80-90分者，評級為“良”；綜合得分為70-80分者，評級為“中”；綜合得分為60-70分者，評級為“基本合格”；綜合得分為60以下者，評級為“不合格”。15/10/2002-PAGE59考核結(jié)果的硬性比例限制為什么要做為什么要做比例限制比例限制？1、沒有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作

32、用。2、客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。3、站在理性角度，比例控制的理論基礎時統(tǒng)計學的“正態(tài)分布”。4、如果沒有比例限制，會造成所有的人的評價都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多公司實際操作中都有這樣的教訓。隨著管理科學化推進級管理職業(yè)化水準的提高，會由硬性的“比例分配”過渡到適當靈活的“比例控制”。制度考核15/10/2002-PAGE60考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中基本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果中優(yōu)的比例不超過15%良不超過20%。制度考核15/10/2002-PAGE61xxxxxxxx考核等級的比例限制考核等級的比例限制不限制比例時：1、考核綜合得分大于等于60分小于

33、70分的等級評定為基本合格，2、小于60分等級評定為不合格。3、中等由主管根據(jù)得分和等級的定義描述自己評定。等級比例限制人員類別優(yōu)良中基本合格不合格評定人高層管理人員20%20%不限制不限制不限制總經(jīng)理中層管理人員15%20%不限制 不限制不限制考核管理委員會一般人員10%20%不限制 不限制不限制部門主管制度考核15/10/2002-PAGE62考核第七步：審批考核第七步：審批考核管理委員會審批所有考核結(jié)果要點：要點：是否超過優(yōu)良指標比例限制；業(yè)績評價是否明顯偏離標準制度考核15/10/2002-PAGE63考核第八步：反饋直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措施要點：要點：深入溝

34、通，直面問題；坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認同制度考核15/10/2002-PAGE64申訴及其處理 被考核者對考核結(jié)果持有異議，可以向人力資源部提交申訴書。 人力資源部應在十五個工作日內(nèi)明確答復申述人；人力資源部不能解決的申述，應及時上報考核管理委員會處理，并將進展情況告知申述人。 考核管理委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。制度考核15/10/2002-PAGE65考核等級的應用考核等級的應用v考核結(jié)果對應不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金v依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每個員工給予職務晉升、行政降級、破格聘任、工資晉升、工資

35、降級等不同的處理 v人力資源開發(fā)、技能與素質(zhì)能力培養(yǎng)制度考核15/10/2002-PAGE66考核的誤區(qū)考核的誤區(qū)光環(huán)化傾向?qū)捜莼?嚴格化傾向中間化傾向輪流傾向人際關系傾向邏輯推斷傾向隨意化傾向近期行為偏見制度考核15/10/2002-PAGE67“對于一個組織中的優(yōu)秀員工來說，沒有什么比與一位勉強合格的員工接受同樣標準的提薪更令他沮喪了他的工作積極性也因此受到了破壞！”制度考核15/10/2002-PAGE68國際上著名的人力資源管理咨詢公司HAY公司把考核評價過程描述為“尋找圣杯”。一位杰出的管理權威把考核評價過程稱為管理的一大致命疾病。實施績效考核評價是人力資源管理領域最棘手的任務。它不

36、受東西方管理文化差異的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望為轉(zhuǎn)移績效評價的棘手是確實存在的事實。尋找圣杯尋找圣杯制度考核15/10/2002-PAGE69 培訓與發(fā)展 薪酬考核導讀導讀規(guī)劃與招聘 概述薪酬體系崗位評價薪酬制式15/10/2002-PAGE70薪酬設計的目的、原則和依據(jù)薪酬設計的目的、原則和依據(jù)目的原則依據(jù)使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。 薪酬作為可分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。 貢獻、能力和責任。 制度薪酬15/10/2002-PAGE71薪酬體系薪酬體系年薪制等級工資

37、制享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經(jīng)營層。 實行等級工資制的員工包括管理職系中的部長、主任和生產(chǎn)技術職系、財會職系、行政事務職系與專業(yè)職系的員工。 公司內(nèi)員工分成5個職系，分別為管理職系、生產(chǎn)技術職系、財會職系、行政事務職系和專業(yè)職系。針對這5個職系，薪酬體系分別采取兩種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關的年薪制；與年度績效、季度績效相關的等級工資制。 制度薪酬15/10/2002-PAGE72薪酬結(jié)構薪酬結(jié)構公司員工收入包括以下幾個組成部分：公司員工收入包括以下幾個組成部分： 固定工資，包括基本工資、工齡工資、等級工資

38、；浮動工資，包括績效工資、年底獎金；附加工資，包括一般福利、生產(chǎn)基地補貼、四項統(tǒng)籌以及企業(yè)為員工代交的個人收入所得稅。 等級工資制收入 = 固定工資 + 績效工資+ 年底獎金 +附加工資制度薪酬15/10/2002-PAGE73引進浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤采取當期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)采取當期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構月收入=收入+年底獎金年底獎金固定工資+績效工資績效工資基本工資+等級工資等級工資80%20%55%40%加大當期收入，及時對員工的貢獻做出補償以崗位為基礎，考慮員工技能因素+特殊貢獻獎

39、特殊貢獻獎工齡工資+附加工資附加工資各項統(tǒng)籌各項統(tǒng)籌其他福利+5%制度薪酬15/10/2002-PAGE74固定工資固定工資固定工資固定工資 = 基本工資基本工資 + 工齡工資工齡工資 + 等級工資等級工資基本工資：基本工資：每月600元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。工齡工資：工齡工資：體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗和服務年限對于企業(yè)的貢獻，在大朝山公司內(nèi)部的工齡工資為20元/年，大朝山公司外的工齡為5元/年。等級工資：等級工資：按照崗位評價的結(jié)果確定，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素。制度薪酬15/10/2002-PAGE75浮動工資浮動工資浮動工資包括績效工資與年底獎金兩種形

40、式。浮動工資包括績效工資與年底獎金兩種形式。 q績效工資與每季度的考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值?？冃ЧべY按季度計算，下一季度分攤到3個月支付。q年底獎金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營效益的基礎上對員工的一種激勵。年底獎金，下年初支付。制度薪酬15/10/2002-PAGE76附加工資附加工資附加工資附加工資 = 餐費餐費 +生產(chǎn)基地補助生產(chǎn)基地補助 一般福利一般福利 + 四項統(tǒng)籌四項統(tǒng)籌 + 個人所得稅個人所得稅 q附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。q生產(chǎn)基地補貼是對員工在生產(chǎn)基地工作時由于生活環(huán)境艱苦而給

41、予的補貼。每人每天（）元 。q餐費是公司為每一位員工發(fā)放的一種補貼。每月300元。q一般福利是指員工在各個重大節(jié)日期間獲得的公司為其發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。q四項統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和企業(yè)相關政策。q個人所得稅，在預定范圍內(nèi)由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。 制度薪酬15/10/2002-PAGE77等級工資的意義、用途、和確定原則等級工資的意義、用途、和確定原則意義用途確定原則等級工資是整個工資體系的基礎，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的等級工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工

42、作分析與職位評價的基礎上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位評價確定薪點，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資等級。 等級工資作為以下項目的計算基數(shù)：等級工資作為以下項目的計算基數(shù)：q績效工資的計算基數(shù)；q年底獎金的計算基數(shù)；q加班費的計算基數(shù)；q事病假工資計算基數(shù)；q外派受訓人員工資計算基數(shù)。q以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；q以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；q針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；q參考企業(yè)實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。 根據(jù)第一階段的調(diào)查問卷顯示，員工普遍認為在工資設計中應該首先考慮崗位價值因素，其次

43、考慮職稱因素制度薪酬15/10/2002-PAGE78 培訓與發(fā)展 薪酬考核導讀導讀規(guī)劃與招聘 概述薪酬體系崗位評價薪酬制式制度薪酬15/10/2002-PAGE79崗位評價的工作流程崗位評價的工作流程培訓階培訓階段段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書與專家的成員討論評價表的因素設計和權重分配與專家組的成員討論標桿的選擇對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿中的一個崗位進行試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標準準備階準備階段段評價階評價階段段操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價在對各部門進行

44、評價前，由該部門人員介紹該部門內(nèi)各崗位的基本情況對該部門內(nèi)的崗位進行評價對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結(jié)果進行排序進行下一個部門的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟糠謲徫恢匦逻M行評價完成所有的崗位評價工作總結(jié)階總結(jié)階段段制度薪酬15/10/2002-PAGE80崗位評價專家組人員組成崗位評價專家組人員組成 專家組成員的選取充分考慮了他們對公司的了解程度以及在公司中的代表性。本次崗位評價專家組成員共12名，來自高層、中層和基層，基本涵蓋了公司各業(yè)務領域。其中，q高層2人，包括陳振榮、段文務；q中層共7人，包括楊道安、唐樹清

45、、楊誠、陳建偉、艾玉蘭、王寶忠、蘇振華；q基層共3人，包括楊登華、周學麗、王瓊芬。制度薪酬15/10/2002-PAGE81崗位評價指標體系崗位評價指標體系責任因素責任因素 知識技能因素知識技能因素 努力程度因素努力程度因素 工作環(huán)境因素工作環(huán)境因素v風險控制的責任v成本控制的責任v指導監(jiān)督的責任v內(nèi)部協(xié)調(diào)責任v外部協(xié)調(diào)的責任v工作結(jié)果的責任v組織人事的責任v法律上的責任v決策的層次v最低學歷要求v知識多樣性v熟練期v工作復雜性v管理能力v工作的靈活性v文字運用知識v數(shù)學知識v綜合能力v工作壓力v精力集中程度v體力要求v創(chuàng)新與開拓v工作緊張程度v工作均衡性v職業(yè)病v工作時間特征 v環(huán)境舒適性

46、v危險性制度薪酬15/10/2002-PAGE82崗位等級分布圖崗位等級分布圖制度薪酬崗位等級分布圖（參見Word文檔薪酬制度）15/10/2002-PAGE83確定等級工資的思路確定等級工資的思路q工資分級列等。根據(jù)崗位評價的結(jié)果形成崗位等級分布圖，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結(jié)果，在最低分200分和最高分1000分之間共劃分出30級。q確定初始等級。按照崗位評價的分數(shù)將各個崗位對應到職系、相應等級。q按職稱調(diào)整。根據(jù)聘任職稱將員工對應到相應職稱系列、相應職系的相應等級。制度薪酬15/10/2002-PAGE84等級工資確定中的問題等級工資確定中的問題聘任職稱聘任職稱q確定等級工資采用的

47、是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據(jù)，參考員工個人績效和學歷。對于績效優(yōu)異者可以破格聘任，對于表現(xiàn)不佳者降級使用。工作年限工作年限q實行本方案對原有工資體系進行調(diào)整時，考慮員工工作年限相應調(diào)整級別；q取得當前職稱5年以上（含5年）者晉升一級，10年以上（含10年）者晉升兩級；q在同類管理崗位上任職5年以上（含5年）者晉升一級，10年以上（含10年）者晉升兩級；q若其工資等級已經(jīng)達到該類崗位最高檔次，則不考慮晉 升；q本方案正式實施后，不再考慮工作年限對薪酬的影響。 制度薪酬15/10/2002-PAGE85 培訓與發(fā)展 薪酬考核導讀導讀規(guī)劃與招聘 概述薪酬體系崗位評價薪酬制式制度薪酬

48、15/10/2002-PAGE86等級工資結(jié)構和適用范圍等級工資結(jié)構和適用范圍適用適用范圍范圍工資工資結(jié)構結(jié)構等級工資制針對管理職系中的中層管理者和技術、財會、行政事務、專業(yè)職系的一般員工，這種形式的工資中含績效工資。 等級工資制收入 = 固定工資 + 績效工資 + 年底獎金 + 附加工資制度薪酬15/10/2002-PAGE87績效工資績效工資績效工資與員工每季度的工作努力程度、工作結(jié)果相關，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出?？冃ЧべY按季度計算，下一季度分攤到3個月發(fā)放。 具體計算辦法如下：具體計算辦法如下：季度績效工資 = 3 * 等級工資 * 季度考核系數(shù)考核結(jié)果優(yōu)良中基本合

49、格不合格考核系數(shù)1.210.850.60.3其中，季度考核系數(shù)定義如下：其中，季度考核系數(shù)定義如下：制度薪酬15/10/2002-PAGE88年底獎金年底獎金q年底獎金是公司根據(jù)當年效益情況在年底對員工的集中獎勵，獎勵依據(jù)是個人年底考核系數(shù)與公司效益情況。q上報方案中獎金總額由個人獎金累計到部門，然后從部門累計到全公司。q年底獎金實際發(fā)生額的確定是從公司總額分解到部門，然后從部門分解到個人。制度薪酬15/10/2002-PAGE89年底獎金上報方案的確定年底獎金上報方案的確定年底獎金是公司根據(jù)當年效益情況在年底對員工的集中獎勵，獎勵依據(jù)是個人年底考核系數(shù)與公司效益情況。上報方案中獎金總額由個人

50、獎金累計到部門，然后從部門累計到全公司。q針對管理職系中的中層管理者中層管理者的計算方法年底獎金 =4 * 等級工資 * 管理系數(shù) * 部門考核系數(shù)q針對一般員工一般員工的計算方法年底獎金 = 4 * 等級工資 * 年度考核系數(shù) * 部門考核系數(shù)制度薪酬15/10/2002-PAGE90 年底獎金確定中涉及的系數(shù)年底獎金確定中涉及的系數(shù)考核結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格年底考核系數(shù)1.210.850.60.3年底考核系數(shù)定義如下：部門考核系數(shù)定義如下：考核結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格部門考核系數(shù)1.210.85 0.60.4類別管理系數(shù)優(yōu)良中基本合格不合格管理系數(shù)1.51.210.80.5管理系數(shù)定義如

51、下：制度薪酬15/10/2002-PAGE91年底獎金實際發(fā)生額的計算年底獎金實際發(fā)生額的計算年底獎金的實際發(fā)生額由公司整體效益確定。由公司年底獎金總額分解到部門，然后由部門分解到個人。 q針對管理職系中的中層管理者的計算方法 年底獎金 = 4 * 等級工資 * 管理系數(shù) * 部門考核系數(shù)* 調(diào)整系數(shù)q一般員工個人年底獎金實際發(fā)生額的計算方法 年底獎金 = 4 * 等級工資 * 年度考核系數(shù) * 部門考核系數(shù) * 調(diào)整系數(shù)調(diào)整系數(shù)的大小取決于公司效益情況，其數(shù)額根據(jù)年底公司獎金總額與公司上報董事會的獎金方案的比例確定。調(diào)整系數(shù)=公司年底獎金實際發(fā)生總額 / 年底獎金上報方案總額 調(diào)整系數(shù)：調(diào)整

52、系數(shù)：制度薪酬15/10/2002-PAGE92年底獎金計算示例年底獎金計算示例等級工資 個人考核系數(shù)部門考核系數(shù)管理系數(shù)部門一部長乙30001.31.31.5員工丙20001.1.31部門二部長丁3000111員工戊2000111現(xiàn)假設此為公司所有崗位現(xiàn)假設此為公司所有崗位部長乙年底獎金=4*3000*1.3*1.5=23400元員工丙年底獎金=4*2000*1*1.3=10400元部長丁年底獎金=4*3000*1*1=12000元員工戊年底獎金=4*2000*1*1=8000元上報獎金總額上報獎金總額=146200批復獎金總額批復獎金總額=120000，調(diào)整系數(shù)為：，調(diào)整系數(shù)為：制度薪酬1

53、5/10/2002-PAGE93工資調(diào)整工資調(diào)整整體調(diào)整與個別調(diào)整結(jié)合。 原則公司工資整體調(diào)整調(diào)整形式是改變等級工資 ，調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。個別調(diào)整根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和職稱、崗位變動決定。注意事項注意事項q工資等級調(diào)整過程中，若調(diào)整前工資等級與調(diào)整前所在崗位、職稱系列對應的初始等級有差距，則該級差保留，在調(diào)整后崗位、職稱系列對應工資等級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資等級 。q工資等級調(diào)整過程中，若目前等級已經(jīng)達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動 制度薪酬15/10/2002-PAGE94個別調(diào)整個別調(diào)整q根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整。連續(xù)兩年內(nèi)考核

54、結(jié)果累計一“優(yōu)”一“良”或以上者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級。當年考核結(jié)果為“不合格”的員工，工資等級下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工進行待崗處理。q職稱變動調(diào)整。若員工職稱發(fā)生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。q崗位變動調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。 制度薪酬15/10/2002-PAGE95設立工資特區(qū)：目的、原則設立工資特區(qū)：目的、原則目的原則設立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才

55、市場接軌，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。 q談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定；q保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對進工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；q限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。制度薪酬15/10/2002-PAGE96工資特區(qū)員工的選拔和淘汰工資特區(qū)員工的選拔和淘汰特區(qū)人才選拔淘汰特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為：q 名優(yōu)院校畢業(yè)生q 企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、q 行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。 針對工資特區(qū)內(nèi)的人才，年底根據(jù)合同進行年度考核

56、。有以下情況者自動退出人才特區(qū)：q考核總分低于預定標準；q人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才 總額限制工資特區(qū)工資總額不超過公司工資總額的5% 。 制度薪酬15/10/2002-PAGE97試用期工資發(fā)放標準試用期工資發(fā)放標準試用期間：q?？埔韵拢ê瑢？疲┊厴I(yè)生按照同崗位助理（初級）職稱等級工資的50%發(fā)放q本科畢業(yè)生按照同崗位助理（初級）職稱等級工資的60%發(fā)放q研究生按照同崗位中級職稱等級工資的50%發(fā)放。q 試用期滿后到獲得正式職稱之前：q本科生以下（含本科生）按照同崗位助理（初級）職稱等級工資的80%發(fā)放q研究生按照同崗位中級職稱80%發(fā)放制度薪酬15/10/2002-PAGE98病

57、事假工資與加班費病事假工資與加班費病事假工資加班費經(jīng)公司批準請病事假者，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進行相應的扣除。每月按照個標準工作日計算，計算基數(shù)為等級工資與績效工資。病事假工資扣除=請假天數(shù)*（等級工資+績效工資）根據(jù)工作需要必須加班，而且不能安排調(diào)休者，公司發(fā)放其加班費。每月按個標準工作日計算，計算基數(shù)為等級工資。加班費 =勞動法規(guī)定系數(shù) * 加班天數(shù) * 等級工資 / 20.92 計算標準每月按個標準工作日計算 制度薪酬15/10/2002-PAGE99外派培訓人員的工資發(fā)放標準外派培訓人員的工資發(fā)放標準對于公司外派培訓的員工，每月發(fā)放其固定工資和績效工資。績效工資考核系數(shù)根據(jù)外派時間長短決

58、定。 q三個月以內(nèi)，考核系數(shù)按照計算；q三個月到六個月，考核系數(shù)按照計算；q六個月到一年，考核系數(shù)按照計算；q一年以上的，考核系數(shù)按照計算。 制度薪酬15/10/2002-PAGE100 培訓與發(fā)展 薪酬考核導讀規(guī)劃與招聘 概述培訓體系員工發(fā)展15/10/2002-PAGE101人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大，最具投資價值的資源。員工培訓是企業(yè)所有投資中風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。制度培訓15/10/2002-PAGE102現(xiàn)代企業(yè)培訓的重要作用現(xiàn)代企業(yè)培訓的重要作用培訓制度必要性培訓制度必要性有利于員工的知識更新減少內(nèi)部管理成本，提高管理效率提高企業(yè)競爭力穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展

59、和個人發(fā)展相結(jié)合年代企業(yè)所有者經(jīng)營者、員工培訓有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本人類科學知識正以每三年一倍的速度增長競爭重點年代70809000成本質(zhì)量滿足客戶需求戰(zhàn)略人才培訓是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道企業(yè)是否有針對性的培訓已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一個人驅(qū)動組織驅(qū)動委托代理關系制度培訓15/10/2002-PAGE103員工培訓形式員工培訓形式員工自我培訓外派培訓部門內(nèi)部培訓轉(zhuǎn)崗培訓繼續(xù)教育培訓崗位技能培訓新員工培訓 員工員工新員工了解公司各部門工作需要提高員工內(nèi)在動力員工內(nèi)部調(diào)換部門臨時需要對外學習個人發(fā)

60、展內(nèi)部培訓制度培訓15/10/2002-PAGE104完整的培訓體系應該包括的主要內(nèi)容完整的培訓體系應該包括的主要內(nèi)容員工知識員工知識培訓培訓 不斷實施本專業(yè)和相關專業(yè)新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識 員工技能員工技能培訓培訓 不斷實施崗位所需技能的培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技能 員工價值員工價值觀培訓觀培訓 不斷實施企業(yè)文化、心理學、人際關系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現(xiàn)的需求 制度培訓15/10/2002-PAGE105培訓后評估工作培訓后評估工作找出不足，以期改進發(fā)現(xiàn)新的培訓需求檢查培訓的費用效