創(chuàng)新型人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計

1、文檔供參考，可復制、編制，期待您的好評與關(guān)注！ 創(chuàng)新型人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計Mandy Lin前言本文主要結(jié)合人性理論和創(chuàng)新原則進行虛擬人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計，其中部分數(shù)據(jù)是使用科龍集團作為案例分析，該系統(tǒng)屬于理想化的設(shè)計，進行透明式管理，主要涉及到人力資源管理中員工能力獲取、員工評估、激勵機制這三個方面，通過研究解決企業(yè)如何了解員工把員工放在各自的盒子中和組織員工的問題。以員工為中心，選人、育人、用人、留人這四個方面來設(shè)計。關(guān)鍵字：人力資源管理 創(chuàng)新管理 人力資源管理系統(tǒng) 創(chuàng)新第一章 人力資源管理概論1 1 人力資源管理概述企業(yè)人力資源是指企業(yè)作為生產(chǎn)要素投入到經(jīng)濟活動中，為企業(yè)創(chuàng)造物質(zhì)財富和精

2、神財富的所有人員。人力資源管理是指“人與事配合，事得其人，人盡其才”， 將組織內(nèi)的所有人力資源作適當?shù)墨@取、維護、激勵以及使用和開發(fā)的全部管理過程與活動。1 2人力資源管理的主要內(nèi)容（1）預測、分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境成功的人力資源依賴于對組織內(nèi)部和外部環(huán)境的預測和分析以及人力資源計劃的制定。外部環(huán)境，必須考慮法律方面和競爭對手的狀況；內(nèi)部組織，考慮組織的戰(zhàn)略和技術(shù)、組織的規(guī)模、文化和結(jié)構(gòu)，高層的目標和價值觀。（2）制定人力資源需求計劃人力資源計劃包括宏觀計劃和微觀計劃。宏觀計劃是指計劃組織長期和短期的人力資源需求；微觀計劃是指根據(jù)技能和能力的要求對組織的職務進行分析。（3）人力資源的配置 組織

3、的人力資源需求確定后，就需要通過人員配置來實現(xiàn)，只要包括招聘和工作匹配。（4）員工培訓與使用（5）員工評估 針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。（6）薪酬管理和激勵機制第二章 人性理論基礎(chǔ)和創(chuàng)新思維方法21 馬斯洛與“人類需要層次論” 馬斯洛把人的需要按其重要性和發(fā)生的先后次序排成如下五個層次:第一層：生理上的需要，即維持生存所必須的各種物質(zhì)上的需要，如衣食、住房、醫(yī)藥等；第二層：安全上的需要，如生活有保障、不會失業(yè)、生病或老年有所依靠等；第三層：感情和歸屬上的需要；第四層：地位和受人尊敬的需要；第五層：自我實現(xiàn)的需要，也

4、就是我們通常所說的事業(yè)心。這五類需要，等級越低者越容易得到滿足，人們一般按照這個等級從低到高來追求多項需要的滿足。22 克里斯阿吉理斯的成熟不成熟理論該理論認為人的個性發(fā)展如同嬰兒成長為成人一樣，也有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程，最后發(fā)展成為健康的個體。在這個發(fā)展過程中，人的個性主要會發(fā)生以下方面的變化：從被動狀態(tài)發(fā)展到日益主動的狀態(tài)；從依賴別人的狀態(tài)發(fā)展到相對獨立的狀態(tài)；從做事方法單一發(fā)展到做事方法相對較多；從目光短淺發(fā)展到目光長遠；從缺乏自覺發(fā)展到自覺和自制。大多數(shù)組織會使個人保持在“不成熟”階段，因此，應該擴大員工個人的工作范圍，采用參與式，使員工有多種工作的經(jīng)驗，加深員工的責任意識

5、，依靠員工的自我指揮和自我控制，最終使他們成熟起來。23 期望效價感受理論美國心理學家佛魯姆提出期望理論，認為一種行為的傾向強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對于行為者的吸引力。就是說對人的激勵的大小取決于要達到的目標的感知價值（效價）和期望概率（期望值）。即：激勵力M（motivation）效價V(valence)×期望值E(expectance)。為了增強激勵力度，首先要讓人們知道其行為結(jié)果的強度，同時要引導員工實現(xiàn)期望，這對有效激勵員工提供了理論基礎(chǔ)。24 六頂思維帽六頂思維帽是一種創(chuàng)新的思維方法，也是一種會議式的思維方法，其目的式避免思維混雜，思考者

6、按照每一種模式進行思考，繪制顏色地圖，然后拼在一起，做出結(jié)論。白帽純白，純粹的事實、數(shù)字和信息。紅帽是白帽思維的對立面，象征預感和直覺。黑帽錯誤倡導者，悲觀的態(tài)度，否定的判斷，告訴我們?yōu)槭裁茨硞€做法不起作用。黃帽陽光，明亮和樂觀主義，肯定的，建設(shè)性的，機會。綠帽豐產(chǎn)的，創(chuàng)造性的，可能性、備選方案和新觀點，擺脫舊觀念，尋求變化。藍帽冷靜和控制，管理人員，對思維過程進行管理控制。第三章 創(chuàng)新型人力資源系統(tǒng)31 系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)一、部門架構(gòu)：企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)為樹型結(jié)構(gòu)，而部門結(jié)構(gòu)為平行結(jié)構(gòu)，以下為科龍集團部門結(jié)構(gòu)圖：總裁辦公室督察室財務部人力資源部品牌管理部資金結(jié)算中心研發(fā)中心工會戰(zhàn)略發(fā)展部用戶服務中心法

7、律事務部經(jīng)營管理部信息技術(shù)中心科龍集團二、人力資源管理系統(tǒng)總體架構(gòu) 根據(jù)人力資源管理內(nèi)容，設(shè)計一個簡單的人力資源管理系統(tǒng)，以下是該系統(tǒng)的總體應用架構(gòu)，架構(gòu)只是一個應用框架，在后面會逐步的分析該系統(tǒng)的內(nèi)容以及各個子系統(tǒng)之間采用何種邏輯算法，即人力資源管理方法：招聘管理子系統(tǒng)培訓管理子系統(tǒng)績效管理子系統(tǒng)薪酬管理子系統(tǒng)員工管理子系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)招聘過程評價招聘題庫管理招聘過程管理人力需求預測基本參數(shù)管理培訓統(tǒng)計查詢培訓試題管理培訓過程管理培訓資源管理基本參數(shù)管理績效反饋績效表現(xiàn)記錄指標標準設(shè)置目標管理基本參數(shù)管理薪酬統(tǒng)計分析部門薪酬管理薪酬統(tǒng)計薪酬方案管理基本參數(shù)管理員工能力獲取員工個人資料員工激勵

8、因素職業(yè)生涯規(guī)劃基本參數(shù)管理人才庫管理三、崗位設(shè)計每個部門的功能都不一樣，但是部門都有管理人員、業(yè)務或者技術(shù)人員之分，現(xiàn)行的崗位設(shè)計呈X型，這種崗位設(shè)計的彈性增大，有助于員工根據(jù)自己的實際情況，設(shè)立自我發(fā)展方向。設(shè)計如下圖： 管理崗位1 管理崗位2總經(jīng)理專家 副總經(jīng)理 專業(yè)總工程師 經(jīng)理 主任工程師 主任 部門工程師 職員 技術(shù)員部長員工員工員工員工員工部門研發(fā)中心生產(chǎn)部門財務部市場部客服部人力資源部董事會CEO四、部門的邏輯構(gòu)成圖系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)采用開花式的結(jié)構(gòu)，一級是公司的部門架構(gòu)，二級是每個部門各個員工的組成，三級是每個員工的能力分析，員工能力分析會在下面介紹。32 員工分析 員工作為企業(yè)的主

9、要力量，人力資源管理就是解決如何了解員工和組織員工的問題。一、員工生命周期曲線使用移植法，把產(chǎn)品生命周期曲線進行修改，得到員工生命周期曲線，員工生命周期曲線主要涉及幾個過程：招聘、培訓、使用、離開，也就是選人、育人、用人、留人。其中培訓和使用是貫穿在整個生命周期曲線中，還穿插著績效評估，員工的生命周期曲線對于人力資源管理評估和改進起到很大作用，下圖為員工的生命周期曲線，其中虛線是根據(jù)成熟不成熟理論和員工生命周期畫出的曲線： 成熟直線上部穿插員工培訓和使用不成熟招聘 離職 離職二、員工能力取向員工能力包括 體力、智力、知識、技能四個部分，針對每個部門的職能要求，如何把員工放在合適的位置，首先就是

10、分析員工的能力取向，采用階梯分層模式分析，例如技術(shù)工人的能力，分為核心技術(shù)、輔助技術(shù)、潛在能力，右邊進行純熟度分析，說明該能力可發(fā)展的空間還有多少： 其他可培訓能力 潛在能力 純熟度達到60 輔助技術(shù) 純熟度達到80 核心技術(shù)針對復合型人才，即知識型人才的能力確定就更加復雜了，主要是管理人員、業(yè)務員、專家的能力分析，用列表法來列舉員工能力，采用六頂思維帽的方式來確定各種能力，以下是各種能力和個性列表，可以不斷的增刪。硬件能力條件（硬件條件正義性較少，容易確定）軟件能力條件（采用心理測試方法和六頂思維帽方法確定）個人核心技術(shù)學歷證書語言計算機技術(shù)身高形象道德氣質(zhì)情緒控制創(chuàng)新能力意志理想主動性獨立

11、性三、匹配確定員工工作工作確定：工作能力要求<=個人能力的時候，說明該員工勝任該職位。以下的組織·個人匹配模式是根據(jù)招聘匹配模式的改進，分析員工就某個職位的匹配情況。組織·個人匹配模式：（1）評價工作環(huán)境：進行職位分析（2）推斷組織所需要的雇員類型：包括技術(shù)知識、技能和能力、社會技能、個人需要、價值觀等，根據(jù)上面的員工的能力和個性列表。（3）雇員就職假設(shè)：假設(shè)雇員已經(jīng)就職，測試其認知、運動和人際能力，個性測驗，真實職位預示。（4）強化組織·個人匹配：通過任務設(shè)計和培訓強化技能和知識，通過組織設(shè)計強化個人導向。四、績效評估采用目標管理法進行績效評估：目標列表新

12、的目標績點評估培訓整合其次，采用學習曲線圖進行動態(tài)的績效評估，測量曲線的斜率便可得出動態(tài)的員工數(shù)量程度，曲線圖如下：累計件數(shù)人工工時33 激勵機制和薪酬體系根據(jù)馬斯洛的人類需要層次論分析員工的滿足點，同時利用員工自我評價表和其他的建議表來分析員工對工作的意見和不滿。在進行員工激勵時，要考慮激勵價值和激勵成本是否平衡，如果激勵成本大于激勵價值，則不能采取該激勵行為。根據(jù)期望效價感受理論，激勵力效價×期望值，為了增強激勵力度，首先要讓人們知道其行為結(jié)果的強度，同時要引導員工實現(xiàn)期望，激勵機制方法如下：（1）職務提升（2）擴大職責范圍滿足對信任的需求（3）職位交流，參與式成長（4）員工偏好

13、，建立以員工偏好為主要導向的激勵組合（5）特人特薪機制，針對高層管理人員特殊薪酬的激勵機制（6）雙向互動激勵模式，員工之間進行雙向信息交流、評價，是新型的主動式激勵方式薪酬體系：薪酬工資獎金福利，根據(jù)不同的崗位級別，設(shè)置不同的百分比。34 創(chuàng)新型人才管理方法 可以說上面講的企業(yè)架構(gòu)的內(nèi)容都是一個框架，而在這種框架中進行人力資源的管理，便需要各種管理方法，類似于把各種人才放在合適的位置上，而人于人之間的信息流動，位置更換等，便需要以下講的各種人力資源管理的創(chuàng)新方法。（1）矩陣管理：二維矩陣分析，根據(jù)兩個向量組織一個矩陣，進行趨向分析或者分塊分析，例如根據(jù)工資高低和滿意度組成的矩陣，劃分為四類：高

14、工資滿意，高工資不滿意，低工資滿意，低工資不滿意，從而進行滿意度解決。（2）移植法：移植法在本文中也有涉及，主要是方法的移植，例如將家庭成員移植為公司員工，把家庭管理方法移植到企業(yè)管理中。（3）細化和夸大：類似六頂思維帽思維方式，黃帽便是問題細化，黑帽便是問題夸大化。（4）濃縮和擴張：把企業(yè)的管理層級濃縮成三級或者四級，便是濃縮方法；同理，擴張可以使用在員工知識培訓中，為員工添加能力表，使員工的能力樹不斷擴大。（5）交叉管理：交叉應用也是一種換位思維模式，對于技術(shù)工人，其工作單調(diào)，如何擴大其工作的范圍，或者進行工作循環(huán)，在一個時間段內(nèi)從事A，后又從事B，交叉增加工作靈活性。（6）細菌管理：屬于

15、渲染模式，一種好的工作模式，思維方法，就像細菌一樣，放在企業(yè)中，感染整個組織，這種管理對建立企業(yè)文化起到作用。（7）問題式管理：在管理員工的時候，列舉員工的問題，項目處理的問題，逐一解決或者調(diào)整工作以避免員工缺陷帶來的損失。（8）Y理論管理：根據(jù)道格拉斯·麥格雷戈的“X 理論Y 理論”，采取Y理論管理，其中X 理論的人性假設(shè)是：一般人的本性是懶惰的，他盡可能的逃避工作；缺乏進取心和責任感，關(guān)心個人，不關(guān)心組織； Y 理論的人性假設(shè)則為：一般的人在本質(zhì)上并不討厭工作，激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等類似的高層次需求。 以上的管理方法是個人創(chuàng)新的，主要是通過算法設(shè)計添加到系統(tǒng)當中，可以成為人為的思維過程，也可當成算法設(shè)計嵌入到eHR系統(tǒng)當中。第四章 結(jié)論該文只要是利用一些創(chuàng)新方法和心理學理論，完全屬于個