從中美企業(yè)全面預(yù)算管理差距看國內(nèi)企業(yè)

1、全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。但在實(shí)際工作中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的推進(jìn)卻是困難重重，很少聽到國內(nèi)有典型的成功案例，這項(xiàng)工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋一一食之無味、棄之可惜，最終難免失敗的結(jié)局。筆者根據(jù)多年開展全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過實(shí)地考察美國知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)，分析兩國企業(yè)在文化、體制、機(jī)制及管理思想等方面反映出的差異，試圖找到中國企業(yè)全面預(yù)算管理的癥結(jié)所在，并據(jù)此為這種先進(jìn)管理思想在中國的應(yīng)用提出幾點(diǎn)建議和心得，供大家參考。中美企業(yè)全面預(yù)算管理存在的差距中美兩國企業(yè)的全面

2、預(yù)算管理的差距，主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。首先，由于管理體制不同，美國企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是單一化”的，即股東權(quán)益的增值，表現(xiàn)形式有EVA錢濟(jì)增加值）、EPS母股收益）、股票價(jià)格等等。而國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)則是多元化”的，包括規(guī)模、利潤、保值增值、效績?cè)u(píng)價(jià)，以及其它一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中規(guī)模、利潤等指標(biāo)難以反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況全貌，片面追求單一指標(biāo)可能損害企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況和長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益。保值增值、效績?cè)u(píng)價(jià)雖然與單一指標(biāo)相比更加科學(xué)，但由于缺乏資本市場(chǎng)的依托和驗(yàn)證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國預(yù)算管理中是不曾考慮和涉及的問

3、題。預(yù)算目標(biāo)的多元化與目標(biāo)之間的內(nèi)在矛盾勢(shì)必在某種程度上造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向。例如，朗訊公司的銷售收入從三年前的60億美元降至現(xiàn)在的10億美元左右，充分體現(xiàn)了美國企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的單一化”，就是股東權(quán)益的增值，或者說是每股收益和股票價(jià)格，而不是規(guī)模與利潤兼顧。再如，RRDONLLEY司（美國最大印刷公司）的做法更具代表性，當(dāng)企業(yè)收益指標(biāo)下滑，達(dá)不到資本市場(chǎng)期望時(shí)，公司將視情況采取以下措施：縮減費(fèi)用開支（停止出差）、減少投資規(guī)模、裁員（先裁中層管理人員，然后是基層員工和高管人員卜關(guān)閉虧損企業(yè)和項(xiàng)目等。其次，同樣由于管理體制原因，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)往往與資這就造成集源分配不掛鉤

4、，而美國企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)團(tuán)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)偏于保守，而美國企業(yè)為爭(zhēng)取獲得更多的資源，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)態(tài)度積極，往往能夠提出先進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)。第三，預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，而美國大企業(yè)一般都非常注意對(duì)企業(yè)文化的培植，在此基礎(chǔ)之上推行預(yù)算管理等新的內(nèi)部控制思想時(shí)，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在新的預(yù)算管理思想推出時(shí)往往遇到阻力。第四，ERP系統(tǒng)，特別是財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，將對(duì)集團(tuán)公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控

5、、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時(shí)性和完整性無法保證。美國大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有很多成功經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。為什么要實(shí)行全面預(yù)算管理在推行全面預(yù)算管理過程中，許多企業(yè)提出這樣的疑問：實(shí)行全面預(yù)算到底給企業(yè)帶來什么好處？集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的到底是會(huì)么？從總體上講全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和資源合理配置的有效手段。通過對(duì)美國及國內(nèi)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理通常有以下具體目的：控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)（國內(nèi)：收入、利潤；美國：EPS）預(yù)算控制可分為三個(gè)階段，即事前編制、事中控制、事后分析考核，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制。降低成本。通過預(yù)算管理，目

6、標(biāo)成本的思想自然引入成本控制環(huán)節(jié)，實(shí)行預(yù)算管理見效最快的就是對(duì)成本的控制。實(shí)現(xiàn)資金集中管理。通過預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資金集中，將銀行利潤留在集團(tuán)內(nèi)部。為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段（集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理、集團(tuán)范圍內(nèi)原材料集中采購等）。如何制定預(yù)算目標(biāo)集團(tuán)與企業(yè)如何制定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是開展預(yù)算工作的一個(gè)難題，具體有以下兩方面表現(xiàn)：一是企業(yè)自身制定的目標(biāo)偏于保守，與集團(tuán)公司要求差距較大，溝通起來有困難；二是由于掌握信息不對(duì)稱造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)苦樂不均”，即有的企業(yè)指標(biāo)訂得過高，有的又太低。預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況相脫節(jié)，造成預(yù)算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中缺乏實(shí)際指導(dǎo)作用。制定合理預(yù)

7、算目標(biāo)的關(guān)鍵因素。(1)預(yù)算目標(biāo)的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略(包括集團(tuán)與企業(yè)兩個(gè)層面)美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。換言之，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會(huì)失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。(2)企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機(jī)制美國企業(yè)的董事會(huì)一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由CHIEFECONOMIST(常經(jīng)濟(jì)學(xué)家)負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究力量，作為董事會(huì)的智囊，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，董

8、事會(huì)研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投入的人力和財(cái)力更大，掌握的信息詳實(shí)、全面，研究的結(jié)果可信度很高。董事會(huì)基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。(3)企業(yè)要建立可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”(AffordableBusinessStructure)企業(yè)建立可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促進(jìn)作用。所謂可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價(jià)格下，提供消費(fèi)者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實(shí)際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報(bào)水平，消費(fèi)者支付可承受的價(jià)格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對(duì)企業(yè)來說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營規(guī)模和成本費(fèi)用，以同時(shí)滿足股東和消費(fèi)者的利益。這種建立可承受的