服裝單件流實(shí)施探討.

1、服裝單件流實(shí)施的主要方式服裝單件流實(shí)施的主要方式服裝單價(jià)流水實(shí)施過程中的常見服裝單價(jià)流水實(shí)施過程中的常見問題問題服裝生產(chǎn)的行業(yè)現(xiàn)狀服裝生產(chǎn)的行業(yè)現(xiàn)狀第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分個(gè)人工作過程中的總結(jié)個(gè)人工作過程中的總結(jié)第四部分第四部分第一部分介紹單件流實(shí)施的主要方式介紹單件流實(shí)施的主要方式摘 要 單件流產(chǎn)前準(zhǔn)備單件流產(chǎn)前準(zhǔn)備 Z字型單件流水字型單件流水 U型單件流水型單件流水/細(xì)胞式生產(chǎn)方式細(xì)胞式生產(chǎn)方式 單件流單件流“四部曲四部曲”質(zhì)量跟蹤質(zhì)量跟蹤產(chǎn)前準(zhǔn)備產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡跟蹤反饋跟蹤反饋1234 人員 面輔料準(zhǔn)備情況 機(jī)器設(shè)備、相關(guān)的輔助設(shè)備 核對(duì)工藝尺寸 檢查

2、是否有色差等常見問題 出現(xiàn)問題及時(shí)找出原因并解決掉。 瓶頸工序 倒流現(xiàn)象 出現(xiàn)問題及時(shí)解決 修正目標(biāo)產(chǎn)量 總結(jié)與預(yù)先產(chǎn)值及生產(chǎn)數(shù)據(jù)差異，及時(shí)總結(jié) 在生產(chǎn)計(jì)劃確定下來，工藝技術(shù)準(zhǔn)備就緒后，生產(chǎn)前必須召開生產(chǎn)在生產(chǎn)計(jì)劃確定下來，工藝技術(shù)準(zhǔn)備就緒后，生產(chǎn)前必須召開生產(chǎn)前準(zhǔn)備會(huì)議，目的在于使相關(guān)人員了解產(chǎn)品的做工要求，了解生產(chǎn)的進(jìn)前準(zhǔn)備會(huì)議，目的在于使相關(guān)人員了解產(chǎn)品的做工要求，了解生產(chǎn)的進(jìn)度安排，檢查材料、設(shè)備、工具準(zhǔn)備狀況，提出注意事項(xiàng)等，排除可能度安排，檢查材料、設(shè)備、工具準(zhǔn)備狀況，提出注意事項(xiàng)等，排除可能影響生產(chǎn)順利推進(jìn)的不利因素。影響生產(chǎn)順利推進(jìn)的不利因素。 應(yīng)確定會(huì)議的參加人員。生產(chǎn)前準(zhǔn)備

3、會(huì)議參加人員應(yīng)包括生產(chǎn)車間應(yīng)確定會(huì)議的參加人員。生產(chǎn)前準(zhǔn)備會(huì)議參加人員應(yīng)包括生產(chǎn)車間組長，車間主任，小組質(zhì)檢人員、小組所有成員、組長，車間主任，小組質(zhì)檢人員、小組所有成員、IE小組成員和多能工小組成員和多能工等。等。 通常的會(huì)議的時(shí)間安排在通常的會(huì)議的時(shí)間安排在20分鐘左右，服裝款式復(fù)雜的等特殊情況分鐘左右，服裝款式復(fù)雜的等特殊情況可適當(dāng)延長，產(chǎn)前會(huì)的主要內(nèi)容為：可適當(dāng)延長，產(chǎn)前會(huì)的主要內(nèi)容為：（一）由車間工藝技術(shù)人員（現(xiàn)場(chǎng)（一）由車間工藝技術(shù)人員（現(xiàn)場(chǎng)IE員）交待對(duì)產(chǎn)品的要求，特別應(yīng)提示一些員）交待對(duì)產(chǎn)品的要求，特別應(yīng)提示一些特殊的工藝要求。特殊的工藝要求。（二）由參與產(chǎn)前樣制作、編制人機(jī)工

4、位布置圖的現(xiàn)場(chǎng)（二）由參與產(chǎn)前樣制作、編制人機(jī)工位布置圖的現(xiàn)場(chǎng)IE人員說明生產(chǎn)布局安人員說明生產(chǎn)布局安排，指出幾個(gè)關(guān)鍵工位排，指出幾個(gè)關(guān)鍵工位,預(yù)估生產(chǎn)節(jié)拍。交待落實(shí)特殊情況的應(yīng)對(duì)措施等。預(yù)估生產(chǎn)節(jié)拍。交待落實(shí)特殊情況的應(yīng)對(duì)措施等。（三）布置生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、確定何時(shí)領(lǐng)料投產(chǎn)、本單的單量、交貨日期、清款（三）布置生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、確定何時(shí)領(lǐng)料投產(chǎn)、本單的單量、交貨日期、清款時(shí)間等。時(shí)間等。（四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報(bào)面料、輔料的數(shù)量和質(zhì)量（四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報(bào)面料、輔料的數(shù)量和質(zhì)量狀況。狀況。（五）安排車間相關(guān)人員布置或檢查設(shè)備，特別是特殊設(shè)備如拷邊機(jī)、繃縫車

5、、（五）安排車間相關(guān)人員布置或檢查設(shè)備，特別是特殊設(shè)備如拷邊機(jī)、繃縫車、輔助工具等準(zhǔn)備工作。輔助工具等準(zhǔn)備工作。（六）正式投料作業(yè)前，一些關(guān)鍵的準(zhǔn)備工作情況應(yīng)得到會(huì)議的確認(rèn)，尚未達(dá)（六）正式投料作業(yè)前，一些關(guān)鍵的準(zhǔn)備工作情況應(yīng)得到會(huì)議的確認(rèn)，尚未達(dá)到要求的事項(xiàng)必須安排專人限時(shí)完成，并能得到跟蹤的信息。一切工藝技術(shù)、到要求的事項(xiàng)必須安排專人限時(shí)完成，并能得到跟蹤的信息。一切工藝技術(shù)、材料設(shè)備、工具等各項(xiàng)準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)完全準(zhǔn)備就緒，并有專人檢查落實(shí)情況。材料設(shè)備、工具等各項(xiàng)準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)完全準(zhǔn)備就緒，并有專人檢查落實(shí)情況。Z字形排車字形排車它又叫它又叫“豐豐”字型生產(chǎn)線，或是前推后拉式生產(chǎn)線。是由字型

6、生產(chǎn)線，或是前推后拉式生產(chǎn)線。是由IE員把一件產(chǎn)員把一件產(chǎn)品通過各工序操作時(shí)間和操作動(dòng)作、以及設(shè)備、人員配置給予科學(xué)合理品通過各工序操作時(shí)間和操作動(dòng)作、以及設(shè)備、人員配置給予科學(xué)合理的拆分和組合為一個(gè)單元一個(gè)單元的平衡生產(chǎn)，達(dá)到一件產(chǎn)品在同一時(shí)的拆分和組合為一個(gè)單元一個(gè)單元的平衡生產(chǎn)，達(dá)到一件產(chǎn)品在同一時(shí)間生產(chǎn)，而且保持不積壓半成品、不過剩生產(chǎn)。做到單元同步的生產(chǎn)方間生產(chǎn)，而且保持不積壓半成品、不過剩生產(chǎn)。做到單元同步的生產(chǎn)方式。式。 U型單件流水型單件流水/細(xì)胞式生產(chǎn)方式細(xì)胞式生產(chǎn)方式所謂所謂“細(xì)胞式生產(chǎn)方式細(xì)胞式生產(chǎn)方式”(Cell Manufacturing)，是指由一個(gè)或者少數(shù)，是指由

7、一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成細(xì)胞內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式。細(xì)胞式生產(chǎn)方式幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成細(xì)胞內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式。細(xì)胞式生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機(jī)械和自動(dòng)化工具。由于用于細(xì)胞式生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局，往單的機(jī)械和自動(dòng)化工具。由于用于細(xì)胞式生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局，往往成往成U字型，很象個(gè)體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為字型，很象個(gè)體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“U字型字型生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式”或或“貨攤兒生產(chǎn)方式貨攤兒生產(chǎn)方式”。 U型單件流水型單件流水/細(xì)胞式生產(chǎn)方式細(xì)

8、胞式生產(chǎn)方式分為三種方式：分為三種方式： 1.人生產(chǎn)方式。細(xì)胞內(nèi)所有工序由人生產(chǎn)方式。細(xì)胞內(nèi)所有工序由1個(gè)人承擔(dān)，不再進(jìn)行分工，它是細(xì)個(gè)人承擔(dān)，不再進(jìn)行分工，它是細(xì)胞式生產(chǎn)方式的基本形態(tài)。與下面兩種方式相比，其優(yōu)點(diǎn)是不受其他人胞式生產(chǎn)方式的基本形態(tài)。與下面兩種方式相比，其優(yōu)點(diǎn)是不受其他人員作業(yè)速度的影響，便于自主管理。缺點(diǎn)是當(dāng)細(xì)胞內(nèi)工序數(shù)目較多的時(shí)員作業(yè)速度的影響，便于自主管理。缺點(diǎn)是當(dāng)細(xì)胞內(nèi)工序數(shù)目較多的時(shí)候，培養(yǎng)多能工需要較長的時(shí)間。候，培養(yǎng)多能工需要較長的時(shí)間。 2.分割方式。細(xì)胞內(nèi)工序由數(shù)人承擔(dān)，每人分擔(dān)若干工序。它是在完分割方式。細(xì)胞內(nèi)工序由數(shù)人承擔(dān)，每人分擔(dān)若干工序。它是在完成一件

9、產(chǎn)品所需工序較多的時(shí)候，或當(dāng)新工人對(duì)作業(yè)還不夠熟練，很難成一件產(chǎn)品所需工序較多的時(shí)候，或當(dāng)新工人對(duì)作業(yè)還不夠熟練，很難承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)所有工序的時(shí)候所采用的一種變通、過渡形態(tài)。承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)所有工序的時(shí)候所采用的一種變通、過渡形態(tài)。 3.巡回方式。細(xì)胞內(nèi)雖然有若干名作業(yè)人員，但不再進(jìn)行分工，每個(gè)巡回方式。細(xì)胞內(nèi)雖然有若干名作業(yè)人員，但不再進(jìn)行分工，每個(gè)人都承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)的全部工序。具體操作時(shí)，作業(yè)人員按順序排列，一個(gè)人都承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)的全部工序。具體操作時(shí)，作業(yè)人員按順序排列，一個(gè)跟著一個(gè)在細(xì)胞內(nèi)周而復(fù)始地巡回作業(yè)，在日本也稱它為跟著一個(gè)在細(xì)胞內(nèi)周而復(fù)始地巡回作業(yè)，在日本也稱它為“追兔方式追兔方式”。這種方式的

10、優(yōu)點(diǎn)是，可以在不增加車間作業(yè)面積，不增加工作臺(tái)數(shù)量和這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，可以在不增加車間作業(yè)面積，不增加工作臺(tái)數(shù)量和配套設(shè)備的前提下，僅通過增加作業(yè)人員達(dá)到迅速增加產(chǎn)量的目的。缺配套設(shè)備的前提下，僅通過增加作業(yè)人員達(dá)到迅速增加產(chǎn)量的目的。缺點(diǎn)是，作業(yè)的速度受限于細(xì)胞內(nèi)動(dòng)作最慢者的速度。點(diǎn)是，作業(yè)的速度受限于細(xì)胞內(nèi)動(dòng)作最慢者的速度。第二部分第二部分服裝單價(jià)流水實(shí)施過程中的常見問題服裝單價(jià)流水實(shí)施過程中的常見問題 瓶頸工序瓶頸工序 倒流水、傳接錯(cuò)誤倒流水、傳接錯(cuò)誤 調(diào)平衡調(diào)平衡 機(jī)器設(shè)備機(jī)器設(shè)備 常見問題常見問題摘摘 要要 失落失落 技能差技能差 氣氛差氣氛差 服裝縫制作業(yè)工序分解后，一些最基本的作

11、業(yè)單元之間的工作時(shí)間服裝縫制作業(yè)工序分解后，一些最基本的作業(yè)單元之間的工作時(shí)間總是有差異的。在批產(chǎn)前布置人機(jī)工位時(shí)就應(yīng)針對(duì)這點(diǎn)做精心安排?？偸怯胁町惖?。在批產(chǎn)前布置人機(jī)工位時(shí)就應(yīng)針對(duì)這點(diǎn)做精心安排。 在實(shí)際生產(chǎn)中，一些在實(shí)際生產(chǎn)中，一些“瓶頸瓶頸”工位前會(huì)造成流水線堆筐，其他工位工位前會(huì)造成流水線堆筐，其他工位常處于等待狀態(tài)，在線產(chǎn)品的分布會(huì)很不均勻，整條流水線會(huì)不順暢。常處于等待狀態(tài)，在線產(chǎn)品的分布會(huì)很不均勻，整條流水線會(huì)不順暢。這種現(xiàn)象往往是作業(yè)不平衡制造的事端。特別是隱藏在其中的幾個(gè)超長這種現(xiàn)象往往是作業(yè)不平衡制造的事端。特別是隱藏在其中的幾個(gè)超長時(shí)工序，稱之為時(shí)工序，稱之為“瓶頸工序瓶

12、頸工序”。 對(duì)這樣的瓶頸工位需先測(cè)一下時(shí)間，與其他工位作個(gè)比較，再考慮對(duì)這樣的瓶頸工位需先測(cè)一下時(shí)間，與其他工位作個(gè)比較，再考慮造成瓶頸的原因時(shí)員工的技能還是工序本身較復(fù)雜，技能問題時(shí)一般會(huì)造成瓶頸的原因時(shí)員工的技能還是工序本身較復(fù)雜，技能問題時(shí)一般會(huì)考慮換人，而工序本身的問題時(shí)，應(yīng)把該瓶頸工位工序細(xì)分，看能不能考慮換人，而工序本身的問題時(shí)，應(yīng)把該瓶頸工位工序細(xì)分，看能不能轉(zhuǎn)移給工時(shí)短的工位分擔(dān)完成。轉(zhuǎn)移給工時(shí)短的工位分擔(dān)完成。 一般在順線后的一般在順線后的2個(gè)小時(shí)之內(nèi)，由于員工對(duì)新款的做工要求沒有熟悉，個(gè)小時(shí)之內(nèi)，由于員工對(duì)新款的做工要求沒有熟悉，另外，工位工序的設(shè)置也不盡合理，所以問題較多

13、，節(jié)拍的時(shí)間不固定，另外，工位工序的設(shè)置也不盡合理，所以問題較多，節(jié)拍的時(shí)間不固定，IE員也在現(xiàn)場(chǎng)幫忙調(diào)平衡，控制節(jié)拍也主要由人工控制公司采用的調(diào)平員也在現(xiàn)場(chǎng)幫忙調(diào)平衡，控制節(jié)拍也主要由人工控制公司采用的調(diào)平衡的主要步驟是：衡的主要步驟是： 1.首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動(dòng)作分析、工裝自動(dòng)化等序分析的改善方法及動(dòng)作分析、工裝自動(dòng)化等IE方法與手段；方法與手段； 2.將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序；將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序； 3.增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于

14、提高了，單位增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降；產(chǎn)品成本也隨之下降； 4.合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對(duì)來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對(duì)來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡；況下容易拉平衡； 5.分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序當(dāng)中去。分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序當(dāng)中去。一般順線一般順線2小時(shí)之后，生產(chǎn)線基本能夠達(dá)到平衡狀態(tài)，單元同步可以由小時(shí)之后，生產(chǎn)線基本能夠達(dá)到平衡狀態(tài)，單元同步可以由預(yù)設(shè)時(shí)間自動(dòng)打鈴的方式指揮大家同步操作。先做完的人把產(chǎn)品放回流預(yù)設(shè)時(shí)間自動(dòng)打鈴的方式指揮大家同步操作

15、。先做完的人把產(chǎn)品放回流水線的（流水筐）中，等待鈴聲。響鈴時(shí)，大家立即同步向下傳筐，隨水線的（流水筐）中，等待鈴聲。響鈴時(shí)，大家立即同步向下傳筐，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，員工的熟練程度越來越好，節(jié)拍時(shí)間也會(huì)隨之降低，著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，員工的熟練程度越來越好，節(jié)拍時(shí)間也會(huì)隨之降低，組長會(huì)根據(jù)自己的觀察和判斷來控制節(jié)拍時(shí)間的增減。一般小組上組長會(huì)根據(jù)自己的觀察和判斷來控制節(jié)拍時(shí)間的增減。一般小組上85%的員工做好了，的員工做好了， 在等待鈴聲時(shí)即可拉鈴傳筐。這樣每拉一次鈴，在等待鈴聲時(shí)即可拉鈴傳筐。這樣每拉一次鈴， 基本基本可以保證生產(chǎn)線上生產(chǎn)出一件衣服。根據(jù)節(jié)拍時(shí)間很容易預(yù)估產(chǎn)量，也可以保證生產(chǎn)線上

16、生產(chǎn)出一件衣服。根據(jù)節(jié)拍時(shí)間很容易預(yù)估產(chǎn)量，也就有利于生產(chǎn)計(jì)劃的安排。就有利于生產(chǎn)計(jì)劃的安排。1、確定面料、輔料以及機(jī)器設(shè)備是否有問題。、確定面料、輔料以及機(jī)器設(shè)備是否有問題。 理論上只要生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備齊全，生產(chǎn)的過程中只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量也提高了，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也隨之下降，2、下單中各款式生產(chǎn)時(shí)的人機(jī)排位問題。、下單中各款式生產(chǎn)時(shí)的人機(jī)排位問題。 款式性質(zhì)依據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求，同時(shí)結(jié)合自身對(duì)車間各班的了解情況，進(jìn)行合理的分配，并固定人員生產(chǎn)，促生產(chǎn)進(jìn)度及現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督收尾工作。3、確定工序與工序之間是否有傳接的錯(cuò)誤，即是否出現(xiàn)倒流、確定工序與工序之間是否有傳接的錯(cuò)誤，即是否出現(xiàn)倒流的

17、情況的情況。 出現(xiàn)此類問題積極應(yīng)對(duì)，自己不能處理時(shí)，要及時(shí)請(qǐng)求上級(jí)（車間主任）或者IE幫助解決。 針對(duì)有倒流的情況，首先找出前后工序的差異，從（是否可調(diào)，是否影響相關(guān)工位的正常作業(yè)）評(píng)估其對(duì)生產(chǎn)的影響情況。選出合理的解決方案。4、確定是否有瓶頸工序，分解作業(yè)時(shí)間較長的工序，把分拆、確定是否有瓶頸工序，分解作業(yè)時(shí)間較長的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。出的工序安排到其他的工序中去。 如果有瓶頸工序，我們應(yīng)及時(shí)調(diào)配員工的工序分配，問題工序可適當(dāng)?shù)姆植痖_或者重組，如果一個(gè)組上沒有平衡問題，但產(chǎn)量又達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，要注意第一道工序的時(shí)間是否比后面的時(shí)間長，相對(duì)來講，在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下，容易

18、拉平衡。5、如果生產(chǎn)線平衡，量又達(dá)到目標(biāo)時(shí)，但是小組的產(chǎn)量還有、如果生產(chǎn)線平衡，量又達(dá)到目標(biāo)時(shí)，但是小組的產(chǎn)量還有提高的空間。提高的空間。 此時(shí)的處理方法是，生產(chǎn)小組長要加大第一道工序的投入量和積極拉動(dòng)最后工序，同時(shí)強(qiáng)調(diào)品質(zhì)問題，根據(jù)節(jié)拍時(shí)間計(jì)算出當(dāng)天的目標(biāo)產(chǎn)量，找出員工工序調(diào)配安排及產(chǎn)量最低的工序，找出產(chǎn)量低的原因，及時(shí)解決，以提高效率（一般產(chǎn)量低的主要原因有員工對(duì)工序的不熟練）。6、小組的第一件衣服出貨后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員、小組的第一件衣服出貨后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員/技術(shù)人員應(yīng)該做技術(shù)人員應(yīng)該做的工作。的工作。 要盡快按照流程跟蹤到后道，如果有問題可以第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并處理，有可能是人員問題的務(wù)必處理在

19、初期階段，以減少檢驗(yàn)和返修成本。7、對(duì)車間整個(gè)生產(chǎn)過程管理的要求。、對(duì)車間整個(gè)生產(chǎn)過程管理的要求。 單件流生產(chǎn)要求整個(gè)生產(chǎn)流程嚴(yán)格執(zhí)行程序化管理，形成事有人管，事有人擔(dān)，不越級(jí)不踢皮球，責(zé)任明確，分工有序，獎(jiǎng)罰分明，有據(jù)可查，從根本上扭轉(zhuǎn)流程混亂的局面，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，有效提升企業(yè)內(nèi)部管理職能，真正實(shí)現(xiàn)向素質(zhì)要效益，向管理要利潤的目標(biāo)！1、 生產(chǎn)主管接單后，組織各現(xiàn)場(chǎng)管理人員溝通，先和現(xiàn)場(chǎng)管理人員討論生產(chǎn)主管接單后，組織各現(xiàn)場(chǎng)管理人員溝通，先和現(xiàn)場(chǎng)管理人員討論初步的生產(chǎn)安排，首先讓現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃安排情況作到心中初步的生產(chǎn)安排，首先讓現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃安排情況作到心中有數(shù)。有

20、數(shù)。 2、由車間主任全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)車間現(xiàn)場(chǎng)的管理督導(dǎo)任務(wù)，主任嚴(yán)格督促執(zhí)、由車間主任全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)車間現(xiàn)場(chǎng)的管理督導(dǎo)任務(wù)，主任嚴(yán)格督促執(zhí)行廠部的各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)違反嚴(yán)重的人員有權(quán)予以處罰。正對(duì)管理效行廠部的各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)違反嚴(yán)重的人員有權(quán)予以處罰。正對(duì)管理效果本部門應(yīng)派專門人員監(jiān)督，同事企業(yè)高層組織專門機(jī)構(gòu)不定期進(jìn)行管果本部門應(yīng)派專門人員監(jiān)督，同事企業(yè)高層組織專門機(jī)構(gòu)不定期進(jìn)行管理效果評(píng)估。理效果評(píng)估。 3、員工開早會(huì)總結(jié)前一天的實(shí)際產(chǎn)量，針對(duì)問題做出匯總，對(duì)表現(xiàn)積極、員工開早會(huì)總結(jié)前一天的實(shí)際產(chǎn)量，針對(duì)問題做出匯總，對(duì)表現(xiàn)積極的員工予以表揚(yáng)，不可以批評(píng)出錯(cuò)的員工。批評(píng)應(yīng)該以私下勸導(dǎo)的方式。的員

21、工予以表揚(yáng)，不可以批評(píng)出錯(cuò)的員工。批評(píng)應(yīng)該以私下勸導(dǎo)的方式。車間主任應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)車間主任應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)1、以事實(shí)為依據(jù)，不以偏概主。2、用心理學(xué)原理幫助基層管理人員做相關(guān)的心理分析和人格測(cè)量、能力測(cè)量評(píng)定、認(rèn)識(shí)自我、調(diào)整心態(tài)，釋放心理壓力和壓抑情緒，又被動(dòng)變主動(dòng)。3、學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識(shí)、新理論。組長應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)組長應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)1、學(xué)會(huì)批判性的思考問題，溝通及合作能力。2、學(xué)會(huì)有效分配時(shí)間，堅(jiān)持程序化操作原則。3、快速學(xué)習(xí)新知識(shí)，善于創(chuàng)新和應(yīng)變。4、善于思考總結(jié)，養(yǎng)成記錄生產(chǎn)過程的習(xí)慣。員工應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)員工應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)1、培養(yǎng)換位思考和形象表述的能力。2、把“真麻煩”“不可能”“差不多”

22、從人生的字典中除去?；鶎榆囬g技術(shù)人員（基層車間技術(shù)人員（IE）應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)：）應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)： 基層車間技術(shù)人員（基層車間技術(shù)人員（IE）應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)能否高效的工作直接關(guān)系到生產(chǎn)）應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)能否高效的工作直接關(guān)系到生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)，因此基層車間技術(shù)人員（線的正常生產(chǎn)，因此基層車間技術(shù)人員（IE）所要學(xué)習(xí)的知識(shí)有：）所要學(xué)習(xí)的知識(shí)有：1、本廠常見的款式的做工工藝2、良好的溝通能力3、應(yīng)用工業(yè)工程改善無止境的思想。4、快速學(xué)習(xí)新知識(shí)，善于創(chuàng)新和應(yīng)變。5、善于思考總結(jié)，養(yǎng)成記錄問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣。 在實(shí)際中具體還應(yīng)學(xué)會(huì)縮短流程周期，提高生產(chǎn)效率、減少生產(chǎn)浪費(fèi)、降在實(shí)際中具體還應(yīng)學(xué)會(huì)縮短流程

23、周期，提高生產(chǎn)效率、減少生產(chǎn)浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)線的應(yīng)變能力，低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)線的應(yīng)變能力， 生產(chǎn)線沒有絕對(duì)的平衡，平衡是相對(duì)的，標(biāo)準(zhǔn)化流程編寫完成后，組織會(huì)生產(chǎn)線沒有絕對(duì)的平衡，平衡是相對(duì)的，標(biāo)準(zhǔn)化流程編寫完成后，組織會(huì)議進(jìn)行討論通過，之后整理成文件，并安排培訓(xùn)學(xué)習(xí)，確保每個(gè)人都熟悉、其議進(jìn)行討論通過，之后整理成文件，并安排培訓(xùn)學(xué)習(xí)，確保每個(gè)人都熟悉、其實(shí)有效加在深員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化流程的熟識(shí)和執(zhí)行方面，可充分利用在流程頒布后實(shí)有效加在深員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化流程的熟識(shí)和執(zhí)行方面，可充分利用在流程頒布后出現(xiàn)事故時(shí)、照流程執(zhí)行，員工工作情況會(huì)隨環(huán)境、心情、他人、睡眼等而波出現(xiàn)事故時(shí)、照流程執(zhí)行，員

24、工工作情況會(huì)隨環(huán)境、心情、他人、睡眼等而波動(dòng)，或者因員工的曠工、遲到、早退現(xiàn)象導(dǎo)致流程運(yùn)行陷入困境，這些必須有動(dòng)，或者因員工的曠工、遲到、早退現(xiàn)象導(dǎo)致流程運(yùn)行陷入困境，這些必須有預(yù)先的處理措施。預(yù)先的處理措施。第三部分第三部分服裝生產(chǎn)的行業(yè)現(xiàn)狀服裝生產(chǎn)的行業(yè)現(xiàn)狀 惡性競爭惡性競爭 管理缺乏效率管理缺乏效率摘摘 要要 由于行業(yè)間的惡性競爭，員工流動(dòng)性大，不僅專業(yè)技能差，職業(yè)道由于行業(yè)間的惡性競爭，員工流動(dòng)性大，不僅專業(yè)技能差，職業(yè)道德素質(zhì)普遍較低，責(zé)任感嚴(yán)重缺失，組長、主管、廠長部門經(jīng)理多數(shù)還德素質(zhì)普遍較低，責(zé)任感嚴(yán)重缺失，組長、主管、廠長部門經(jīng)理多數(shù)還是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺指揮現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，管理思路、心態(tài)

25、、和觀點(diǎn)，規(guī)范管理能是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺指揮現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，管理思路、心態(tài)、和觀點(diǎn)，規(guī)范管理能力，、工作責(zé)任感，思考應(yīng)變能力、程序操作執(zhí)行力，部門之間溝通協(xié)力，、工作責(zé)任感，思考應(yīng)變能力、程序操作執(zhí)行力，部門之間溝通協(xié)調(diào)能力。調(diào)能力。 現(xiàn)場(chǎng)組織指揮能力及時(shí)解決問題的能力永遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展需求，現(xiàn)場(chǎng)組織指揮能力及時(shí)解決問題的能力永遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展需求，生產(chǎn)流程混亂、職責(zé)任務(wù)不明確，員工流動(dòng)頻繁，操作工藝不規(guī)范，生生產(chǎn)流程混亂、職責(zé)任務(wù)不明確，員工流動(dòng)頻繁，操作工藝不規(guī)范，生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量難以掌控，總是不能按時(shí)交貨，不僅失去企業(yè)誠信，而且產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量難以掌控，總是不能按時(shí)交貨，不僅失去企業(yè)誠信，而且遭受經(jīng)濟(jì)損失

26、。遭受經(jīng)濟(jì)損失。 企業(yè)必須從內(nèi)部挖掘潛力，通過培訓(xùn)強(qiáng)化教育，逐步提升主管和員企業(yè)必須從內(nèi)部挖掘潛力，通過培訓(xùn)強(qiáng)化教育，逐步提升主管和員工的實(shí)際操作技能，和職業(yè)道德素質(zhì)，愛崗敬業(yè)的品格，學(xué)會(huì)復(fù)制培訓(xùn)工的實(shí)際操作技能，和職業(yè)道德素質(zhì)，愛崗敬業(yè)的品格，學(xué)會(huì)復(fù)制培訓(xùn)教育自己的下屬。教育自己的下屬。 企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)用新的理論知識(shí)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，同企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)用新的理論知識(shí)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，同時(shí)針對(duì)注意不要和其他公司進(jìn)行白熱化的競爭，牢記成本領(lǐng)先、差異化、時(shí)針對(duì)注意不要和其他公司進(jìn)行白熱化的競爭，牢記成本領(lǐng)先、差異化、專一化是企業(yè)立于不敗之地的法寶。專一化是企業(yè)立于不敗之地的法寶。

27、第四部分第四部分個(gè)人工作過程中的總結(jié)個(gè)人工作過程中的總結(jié) 惡性競爭惡性競爭 管理缺乏效率管理缺乏效率摘摘 要要 現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員（現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員（IE）處理常見問題的方法）處理常見問題的方法1、IE員對(duì)組上員工進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)2、首先考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法、參照程序分析的改善方法及動(dòng)作分析、系統(tǒng)規(guī)劃分析等。3、瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他員工，當(dāng)品質(zhì)有問題時(shí)及時(shí)查看員工的動(dòng)作與操作是否標(biāo)準(zhǔn)，是否明白品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，做完后有沒有自檢查的動(dòng)作。機(jī)器是否有問題。組長處理常見問題的方法組長處理常見問題的方法 1、讓組上形成前推后拉的流水線作業(yè)方式，產(chǎn)量提升，同事注意員工作業(yè)動(dòng)作是否標(biāo)準(zhǔn)、取放裁片是

28、否有浮余。2、員工對(duì)工序品質(zhì)不了解導(dǎo)致出現(xiàn)品質(zhì)問題時(shí)應(yīng)請(qǐng)IE員幫助解決。3、員工情緒有問題（主要學(xué)會(huì)和員工溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工解決一些力所能及的問題）4、要了解生產(chǎn)計(jì)劃安排表，提前了解下一個(gè)款的進(jìn)度。5、在線的款式下線時(shí)間要統(tǒng)一，如果流程不平衡、上款有的工序下線一天或者兩天了的工序還沒有結(jié)束，但又不能讓員工停工，如一開款就會(huì)出現(xiàn)半成品一大堆，開款必?zé)o產(chǎn)量的情況，由此可引發(fā)惡性循環(huán)，因此流水線平衡時(shí)轉(zhuǎn)款周期短的一大前提。6、生產(chǎn)線流程有問題（如：員工等待，尋找、員工搬運(yùn)過多，過遠(yuǎn)，工序過大過小的問題，我們要實(shí)地在流水線上找出問題并及時(shí)處理比如調(diào)動(dòng)）7、開款時(shí)間要短，當(dāng)決定開款時(shí)，所有的

29、準(zhǔn)備工作都要就緒（流程排布、員工培訓(xùn)、主包、輔料到位情況、輔助工具、特種車到位、弄清做工標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、工序分配合理）8、開款時(shí)就能順利進(jìn)行，不會(huì)停頓，以最快的速度出成品9、跟蹤第一件成品到后道。10、根據(jù)前一天各主要工序的產(chǎn)量調(diào)配員工，保證目標(biāo)產(chǎn)量的完成和流水線的平衡，如果組上有曠工的員工，組上的沒有資源可調(diào)配，或者組上員工對(duì)工序熟練程度不夠，請(qǐng)求車間主任在能力范圍進(jìn)行處理。東華大學(xué)楊以雄教授在東華大學(xué)楊以雄教授在服裝生產(chǎn)管理服裝生產(chǎn)管理一書中對(duì)服裝生產(chǎn)管理的定義一書中對(duì)服裝生產(chǎn)管理的定義為：運(yùn)用科學(xué)的管理思想、管理方法和管理手段，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種要素，為：運(yùn)用科學(xué)的管理思想、管理方法和管理手段，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種要素，即對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)等進(jìn)行合理地配置和優(yōu)化組合，通過計(jì)劃、組即對(duì)人、機(jī)、料