蘇果物流配送中心運(yùn)營模式探析案例畢業(yè)論文

1、. . . . 果物流配送中心運(yùn)營模式探析案例果超市是一家集批發(fā)、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業(yè)，它以物流技術(shù)為其核心競爭力，著眼于整個公司的運(yùn)作效率和效益，建立了技術(shù)密集型的大型物流配送中心，其物流軟硬件方面的條件在全國連鎖業(yè)遙遙領(lǐng)先。果物流配送中心的建立，使得各個門店盡可能地降低了庫存量，甚至實現(xiàn)了真正的“零庫存”，同時也提高了果超市的議價能力，成為果超市近幾年快速擴(kuò)的重要保證。與此同時，果積極推進(jìn)物流配送服務(wù)的社會化，不僅增加了銷售、提高了市場占有率，還通過自己的配送網(wǎng)絡(luò)，將誠信為本、服務(wù)社會的果理念廣為傳播，為規(guī)市場競爭秩序、維護(hù)消費者利益做出了貢獻(xiàn)。由于果物流配送中心是企

2、業(yè)專屬物流，在服務(wù)中心成本控制利潤中心的轉(zhuǎn)型發(fā)展中，物流配送中心依然扮演服務(wù)中心的角色，為門店提供配送服務(wù)仍是其主要職責(zé)。雖然果對物流配送中心提出了成本核算要求，但是它還沒有真正成為利潤中心。隨著中國連鎖業(yè)的快速發(fā)展，競爭日趨激烈，果作為有著成熟運(yùn)作經(jīng)驗和規(guī)模經(jīng)營的大型超市，在建立自身發(fā)展所需求的大型物流配送中心后，已開始考慮如何才能更加充分地利用現(xiàn)有的物流配送資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲取更大的社會效益。因此，應(yīng)該深入剖析果超市在物流配送中心的資源利用程度如何？效果如何？如何進(jìn)行改進(jìn)?這些改進(jìn)方案對果未來的經(jīng)營會產(chǎn)生哪些影響？本案例將以果超市物流配送中心運(yùn)營為例，分析以果物流配送中心為代表的自建自營

3、企業(yè)專屬物流的運(yùn)營效率以與為提高運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本，實現(xiàn)果超市物流配送中心社會化的途徑和措施。1 案例背景果超市成立于1996年7月，2006年網(wǎng)點總數(shù)1 612家，網(wǎng)點覆蓋、皖、魯、豫、鄂、冀六個省份，安排就業(yè)人員近5萬人，實現(xiàn)銷售規(guī)模達(dá)到222.8億元。繼續(xù)排列中國連鎖業(yè)前十強(qiáng)位置，名列超市行業(yè)第四名，并躋身中國500強(qiáng)企業(yè)第176強(qiáng)。2006年果的品牌價值評估達(dá)2138億元，榮獲“2006中國500最具價值晶牌”稱號。同時，果超市又被商務(wù)部確定為全國重點扶持的15個大型流通企業(yè)集團(tuán)。在，果超市占據(jù)著超市業(yè)態(tài)50以上的市場份額，是省超市零售業(yè)最大的商貿(mào)流通企業(yè)。十多年來，果始終堅持走具

4、有自身特點、符合當(dāng)?shù)貙嶋H、貼近百姓生活的連鎖發(fā)展之路，取得了超常規(guī)、跳躍式的發(fā)展，現(xiàn)已成為集批發(fā)、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業(yè)。公司堅持以“創(chuàng)造社會價值最大化”為宗旨，以果新型的購物廣場和社區(qū)店為主力業(yè)態(tài)，每到一處都為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┮粋€全新的、舒適的、美觀的購物場所，并精選20 000種以上的優(yōu)質(zhì)商品，為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┳詈玫纳唐泛妥顑?yōu)的服務(wù)。同時，果積極支持與配合當(dāng)?shù)卣奶栒?，安排?dāng)?shù)厝藛T就業(yè)，增加當(dāng)?shù)厝嗣袷杖?，健全?dāng)?shù)厣虡I(yè)流通體系，為當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)繁榮做出自己最大的貢獻(xiàn)。果以經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化、連鎖網(wǎng)絡(luò)城鄉(xiāng)化、物流配送現(xiàn)代化、企業(yè)管理科學(xué)化和服務(wù)容系列化為核心，堅持不斷優(yōu)化和

5、持久創(chuàng)新，現(xiàn)在已成功開發(fā)出具有果特色的購物廣場、社區(qū)店、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、好的便利店以與平價店六種業(yè)態(tài)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)。果超市以“中國果，百姓生活”為經(jīng)營理念，以“果無假貨、件件請放心”為質(zhì)量承諾，以“為顧客省錢”為價格方針，以“居安思危，不斷創(chuàng)新，走自己的路，創(chuàng)果特色”為管理理念，以“團(tuán)結(jié)、苦干、開拓、奉獻(xiàn)”的精神提供“為民、便民、利民”的服務(wù)。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。2 案例述2.1果超市設(shè)計的供應(yīng)鏈特點連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業(yè)業(yè)態(tài)，是因為它實現(xiàn)了統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送和分散銷售，因而能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，具有價格、質(zhì)量、管理、品牌效應(yīng)等方面的優(yōu)勢。超市配送是在全方面配貨的基礎(chǔ)上

6、，完全按門店用戶在商品分類、品種搭配、數(shù)量、時間等方面的要求進(jìn)行送貨的過程，是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合。物流配送中心供貨是由產(chǎn)地、供應(yīng)商、工廠等將生產(chǎn)的產(chǎn)品送到配送中心，經(jīng)由配送中心驗收、儲存、加工、包裝、貼標(biāo)、揀貨、配送到店鋪的供貨方式。經(jīng)營實體董事會首席執(zhí)行官副總經(jīng)理（總監(jiān)）副總經(jīng)理（總監(jiān)）采購管理中心財務(wù)管理中心營運(yùn)管理中心人力資源部干部管理部網(wǎng)點發(fā)展部市場策劃部生鮮配送中心配送中心咨詢部內(nèi)控部行政部子公司子公司標(biāo)準(zhǔn)超市社區(qū)店便利店加盟店子公司購物廣場圖1 公司的組織結(jié)構(gòu)具體來說，連鎖超市配送中心的作用應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：1）統(tǒng)購分銷，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低流通成本連鎖超市實行統(tǒng)一進(jìn)貨，由

7、配送中心將廠家或自己加工的產(chǎn)品配送給各個門店，保證了各門店商品的規(guī)格、品種和質(zhì)量，減少了交易次數(shù)，可以降低外部交易信息的管理費用；統(tǒng)一送貨，協(xié)調(diào)配置運(yùn)輸設(shè)施，選擇經(jīng)濟(jì)合理的運(yùn)輸方式和運(yùn)輸路線，降低商品的損耗；統(tǒng)一檢驗，對商品統(tǒng)一檢驗入庫，減少了門店的采購、檢驗、庫存等費用，從而減少物流成本。隨著進(jìn)貨量的增加，物流的規(guī)模效益將更加突出。2）減少門店的庫存量，提高商品流通效率配送中心可以與時為門店提供其所需要的一切商品，因此可以使門店庫存量很小，提高了商品流通的效率。3）密切了連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系連鎖超市龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)對供應(yīng)商具有強(qiáng)大的吸引力，因此，其大批量進(jìn)貨可以得到優(yōu)惠的價格折扣，兩者容易結(jié)

8、成利益共同體，保持長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。更為重要的是，連鎖超市通過其商品銷售信息對供應(yīng)商的反饋，取得對供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)的影響力。4）可以促進(jìn)連鎖超市業(yè)務(wù)的發(fā)展配送中心承擔(dān)了所有采購和送貨任務(wù)，使各門店不用分散精力與供應(yīng)商打交道，可以專心于門店銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展和利潤的增長，不斷開發(fā)外部市場，拓展業(yè)務(wù)。2.2果超市配送中心介紹果超市目前已擁有兩個配送中心。一是坐落于雨花區(qū)南大門的果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批發(fā)企業(yè)省果品食雜總公司的銷售、儲運(yùn)部門，于1998年按照果超市的發(fā)展規(guī)劃組建，現(xiàn)在承擔(dān)對葉菜類和水果類的加工與配送活動。二是在原有6萬平方米的基礎(chǔ)上，果投資約2億元建設(shè)的馬群物流中心，占

9、地面積17萬平方米，單體倉庫建筑面積達(dá)4.5萬平方米，堪稱華東地區(qū)第一，其中包括商品加工與配送中心和三座分別有3 000平方米的信息綜合樓，以與占地47萬平方米的配送分揀儲藏庫，8 000平方米的生鮮配送中心。新物流中心單品2萬多種，年配送額60億，年配送量達(dá)4 300多萬箱，有效配送半徑達(dá)300千米。生鮮配送中心可承擔(dān)凈菜、鹵菜、豆制品、冷凍食品等加工與質(zhì)量檢測、分揀配送等，最大年生產(chǎn)能力5億元。配送中心的規(guī)劃設(shè)計秉承現(xiàn)代物流理念，采用了具有效率和成本優(yōu)勢的流程化運(yùn)作模式，并廣泛運(yùn)用了很多先進(jìn)的、成熟的技術(shù)與設(shè)備。（1）物流信息系統(tǒng)為具有國際領(lǐng)先水平的專業(yè)倉庫管理軟件(SSA Exceed4

10、000)，具有導(dǎo)向性任務(wù)管理、實時庫存狀態(tài)管理、支持多配送中心、多貨主理、開放式的功能擴(kuò)展等諸多先進(jìn)功能。（2）采用無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和手持RFID射頻終端等技術(shù)設(shè)備，支持物流無紙化作業(yè)。（3）運(yùn)用了國領(lǐng)先的組合式貨架系統(tǒng)，并根據(jù)立體倉庫多層貨位高度超過10米、庫搬運(yùn)距離長等實際需要，運(yùn)用了從德國、瑞典引進(jìn)的72臺套性能優(yōu)良電動垂直、水平搬運(yùn)設(shè)備等一系列先進(jìn)的物流技術(shù)設(shè)備，提高了空間利用率和物流作業(yè)效率。（4）適應(yīng)發(fā)展需要，在立體倉庫規(guī)劃中預(yù)留了自動分揀機(jī)、電子標(biāo)簽系統(tǒng)等設(shè)備接口，時機(jī)成熟即可上線運(yùn)營，以增強(qiáng)物流配送能力。（5）擁有各式常溫、保溫廂式自備貨車60多臺，引進(jìn)了地理信息系統(tǒng)(GIS)和車

11、輛管理系統(tǒng)，運(yùn)用了車載GPS技術(shù)，不僅大大拓寬了運(yùn)輸管理的有效空間圍，也為進(jìn)一步深化物流管理，提升物流服務(wù)水平創(chuàng)造了良好的技術(shù)條件。目前，馬群配送中心為1 000多家果門店提供常溫商品配送服務(wù)，每天通過果局域網(wǎng)接收門店訂單，根據(jù)門店的需行每天配送，一般訂單24小時履行，物流服務(wù)半徑超過250千米。配送中心的統(tǒng)一配送比例為60，其中加盟店中約有30由物流中心統(tǒng)一配送，50由果推薦的供應(yīng)商進(jìn)行配送。此外，還面向社會客戶提供批發(fā)、第三方物流等服務(wù)，不過規(guī)模較小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30萬箱，全年商品吞吐總額超過70億元。2.3果超市配送中心的一般流程果配送中心的一般流程如圖2所示。

12、供應(yīng)商集貨儲存、加工、整理選揀、分揀配貨、送貨各分店總部計算機(jī)中心需貨信息蘇果配送中心ABBC物流信息流圖2 蘇果配送中心的一般流程在圖2中，A表示果配送中心是按各連鎖分店提出的需貨信息，從供應(yīng)商處組織貨源，然后依次經(jīng)過集貨、儲存、加工、整理、選揀、分揀、配貨和送貨，最后到達(dá)相應(yīng)的連鎖分店。B表示對相當(dāng)部分銷售比較均衡的、反映企業(yè)經(jīng)營特點的、銷售頻率比較高的商品，由配送中心直接從供應(yīng)商處整批組織貨源、集中保管，然后按各連鎖分店的需貨信息中的各項要求，經(jīng)過儲存、加工、整理、選揀、分揀、配貨和送貨，最后送達(dá)各連鎖分店，以保證各分店銷售業(yè)務(wù)的正常開展。C表示對一些本地生產(chǎn)的商品，或者供應(yīng)商可以直接送

13、達(dá)各連鎖分店的商品，可以不經(jīng)過果的配送系統(tǒng)，利用社會上的配送資源，直接由供應(yīng)商為連鎖分店提供物流服務(wù)。對于那些實施VMI模式的商品，就由供應(yīng)商負(fù)責(zé)配送到各個連鎖分店。這在一定程度上減輕了物流配送中心的壓力，同時也起到了節(jié)省流動資金、降低經(jīng)營費用的作用。3 案例分析3.1果超市配送中心存在的問題調(diào)研發(fā)現(xiàn)：在果超市物流配送中心運(yùn)營體系中存在一些問題，主要是由于物流配送中心是自建自營的，需要企業(yè)具有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力和銷售規(guī)模，才能保證配送規(guī)模效益帶來的成本節(jié)約大于配送中心建設(shè)和運(yùn)營造成的成本增加。從果超市物流配送中心目前的經(jīng)營情況來看，短期難以實現(xiàn)成本回收，利潤中心的目標(biāo)難以實現(xiàn)。盡管果超市物流配送中

14、心技術(shù)先進(jìn)、軟硬件環(huán)境好，但整體的經(jīng)營管理能力還比較低，缺乏相應(yīng)的管理型人才，出現(xiàn)了設(shè)備閑置、空間資源浪費的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在如下幾方面。1建設(shè)成本和投資風(fēng)險較大從廠房和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件設(shè)備購人、人員培訓(xùn)、信息系統(tǒng)建設(shè)，到物流配送中心的經(jīng)營管理費用，果超市花費了巨大的資金和精力(果馬群物流配送中心總投資約2億元)，帶來了較大的投資風(fēng)險。管理如此大規(guī)模的物流配送中心，果缺乏具有經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才，將會帶來較大的管理風(fēng)險，一旦某個方面出現(xiàn)問題，都會影響物流配送中心的運(yùn)營乃至影響整個地區(qū)各超市的供貨和銷售問題，為此果超市花費了大量精力進(jìn)行運(yùn)營管理，爭取全面慎重地經(jīng)營物流配送中心，以防出現(xiàn)漏洞，從

15、而導(dǎo)致了投人大、成本難以短期回收的局面。2配送規(guī)模缺乏柔性，配送客戶單一果物流配送中心的服務(wù)對象僅僅是果在的各超市，雖然配送中心的物流服務(wù)半徑超過250千米，但門店數(shù)量僅僅取決于輻射圍果自身所擁有的門店數(shù)。從而出現(xiàn)了配送規(guī)模缺乏柔性，客戶單一，難以提高配送效率、創(chuàng)造規(guī)模效益。根據(jù)國外的經(jīng)驗，物流配送中心屬于連鎖超市術(shù)含量最高的部門，建立前期投入較大，運(yùn)行成本較高，只有當(dāng)配送的門店數(shù)和配送規(guī)模超過盈虧平衡點時，才能盈利。物流成本降不下來，果在零售價格上的優(yōu)勢就難以充分發(fā)揮，長此以往就會進(jìn)入壓縮物流配送中心投資規(guī)模物流成本進(jìn)一步增加的惡性循環(huán)。3專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)不高物流配送方面的人才匱乏，導(dǎo)

16、致管理不完善，使物流資源沒有實現(xiàn)最大化應(yīng)用，一些先進(jìn)的檢測設(shè)備閑置，占用了空間，浪費了資源。如果希望更好地滿足果超市的需要，就要不斷地投入資金，購買先進(jìn)的軟硬件設(shè)施，培養(yǎng)高素質(zhì)的運(yùn)營管理人員，引進(jìn)先進(jìn)的信息系統(tǒng)。連鎖超市的物流配送中心是與現(xiàn)代化經(jīng)營管理相聯(lián)系的一個概念，中國物流配送中心起步比較晚，參與研究的專業(yè)人員不多，在制定物流方案、實施管理、開拓物流市場以與經(jīng)營管理等方面都缺少專業(yè)人才。公司每年計劃招聘300名大學(xué)生，由于考察期比較長，能留下來的不超過100人。而且，從行業(yè)的整體情況看，就業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，對物流業(yè)的理解仍然停留在運(yùn)輸、倉儲概念上，還沒有上升到物流服務(wù)的理念，這是中國超市

17、物流配送中心建設(shè)中普遍存在的一個問題。4缺乏完善的供應(yīng)鏈支持，貨源風(fēng)險仍然存在一個理想的物流配送中心運(yùn)營管理體系應(yīng)該建立在供應(yīng)鏈管理模式上，應(yīng)在信息共享基礎(chǔ)上，實現(xiàn)以相互信任為支撐的供應(yīng)鏈成員之間的互惠合作。果超市供應(yīng)鏈體系中的信息流往往不穩(wěn)定，物流支持也不是很固定，并且由于組織間合作的臨時性，信任與支撐也無從談起。因此，物流配送中心的運(yùn)營，并未緩解商品質(zhì)量、商品數(shù)量等貨源風(fēng)險。5缺乏完善的信息平臺支持，運(yùn)營效率較低目前，有相當(dāng)一部分商品是依靠經(jīng)驗和歷史進(jìn)貨信息組織進(jìn)貨的，有可能使有些顧客喜歡的品牌，因為沒有與時補(bǔ)貨而出現(xiàn)貨架上的空缺；而有些顧客不歡迎的品牌卻長期占據(jù)著寶貴的貨架位置，貨架空間

18、被浪費；再加上商品列凌亂不整，久而久之，就會使消費者購物的欲望和效率降低。零售商因貨架管理不善導(dǎo)致部分顧客流失，銷售額下降，進(jìn)而利潤下降。由于缺乏有效的信息，整個分銷和配送過程效率較低。果超市物流配送中心運(yùn)營的案例說明：一個成功的連鎖超市物流配送中心不僅取決于過硬的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)，而且很大程度上依賴于自身的部條件和適用的外部條件，如企業(yè)的綜合實力和資金狀況、門店布局和規(guī)模、企業(yè)是否有高素質(zhì)的物流管理和運(yùn)作隊伍、是否有技術(shù)發(fā)達(dá)的管理信息系統(tǒng)。還需要觀察第三方物流企業(yè)能不能很好地滿足客戶需求以與與供應(yīng)商的合作平臺情況，如條碼技術(shù)、信息技術(shù)等。由于果是中國少有的自建大型物流配送中心的大型連鎖超市企業(yè)

19、之一，超市自身具有的稟賦和個性決定了在國找不到可以模仿和借鑒學(xué)習(xí)的案例。為了能夠獲得更好的運(yùn)營效果，果超市正致力于進(jìn)一步改善物流配送中心的運(yùn)營方式。3.2果超市配送中心運(yùn)營方式的改進(jìn)通過對果超市物流配送中心部各項物流活動的調(diào)查分析，以與對物流作業(yè)流程的考察，認(rèn)為果要提升現(xiàn)有的配送能力，首先要從配送中心的各項物流活動與其作業(yè)流程著手，用科學(xué)的方法努力降低各項物流活動的成本，并優(yōu)化物流流程使之趨于合理，從而能夠從被稱為第三利潤源的物流活動中獲得更多的利益。因此，針對果物流配送中心提出了如下提高效率、降低成本的途徑。1提升社會化配送服務(wù)能力，增強(qiáng)配送柔性，挖掘利潤增長點，攤薄物流配送中心運(yùn)營成本目前

20、，在華東甚至在中國還沒有一個社會化的超市物流配送企業(yè)，因此，不論是在設(shè)備資源、管理資源，還是在人力資源等方面，存在資源利用率低的現(xiàn)象。像果超市物流配送中心的現(xiàn)代化設(shè)施都是專業(yè)性很強(qiáng)的資源，也是一種稀缺資源。如何提高這些資源的利用率，社會化是一條重要途徑。連鎖經(jīng)營效益產(chǎn)生的一個重要途徑是配送中心的統(tǒng)一進(jìn)貨和統(tǒng)一配送。配送中心的組織成本高低，很大程度上與連鎖業(yè)的發(fā)展水平緊密相關(guān)。一方面，中國連鎖業(yè)發(fā)展水平不高，配送中心的組織成本相對較高；另一方面，從現(xiàn)實看，由于中國連鎖企業(yè)的平均規(guī)模較小，要想實現(xiàn)統(tǒng)一配送存在諸多問題。（1）由于資金來源的限制，每個連鎖企業(yè)很難建立自己的連鎖配送系統(tǒng)；（2）小規(guī)模的

21、連鎖企業(yè)建立連鎖配送系統(tǒng)后很難產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，有可能延滯連鎖經(jīng)營盈虧平衡點的到來；（3）由于各連鎖企業(yè)獨立配送中心的建立，在門店貨運(yùn)量不大的情況下，勢必加大城市交通流量，造成運(yùn)輸能力和配送設(shè)施的浪費。因此，在中國發(fā)展連鎖經(jīng)營的過程中(尤其是發(fā)展期)，建立連鎖企業(yè)的社會化配送中心具有重要的現(xiàn)實意義。可見，果超市物流配送中心參與社會化配送恰逢其時。果的供應(yīng)商規(guī)模大、數(shù)量多、區(qū)域分布廣，他們自身也存在很大的物流需求。如果物流配送中心能夠面向社會、整合供應(yīng)商資源，開展諸如利用返程配送車輛的聯(lián)合運(yùn)輸服務(wù)，不僅能夠滿足市場需求，還能提高物流配送中心的柔性，此外，還能攤薄果物流配送中心的運(yùn)營成本，這已經(jīng)

22、成為推動果超市物流配送中心向社會化方向發(fā)展的在動力。2提高直流比重，降低配送成本直流又稱為直通式配送，這種配送方式的特點是，商品運(yùn)抵倉庫或配送中心后無需上架儲存，而是直接轉(zhuǎn)運(yùn)到門店，可以大大降低配送成本。通過不斷提高直流品種的比重，不僅可以提高配送效率，而且可以進(jìn)一步降低物流成本。3建立科學(xué)的核算體系，加快向利潤中心轉(zhuǎn)變企業(yè)專屬物流要成為利潤中心，就必須向社會化、市場化運(yùn)作轉(zhuǎn)型，但是，需要分步驟、分階段實施。第一步要強(qiáng)化成本核算，倒逼物流潛能的發(fā)揮，提高配送負(fù)荷，降低或攤薄各項費用，形成自我約束機(jī)制；第二步要采取部承包制，制定合理的考核基數(shù)，建立良好的激勵機(jī)制，形成獨立運(yùn)營的模式；第三步要考慮

23、分設(shè)獨立法人公司，在連鎖公司控股的前提下，吸引其他資本參股，建立現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成第三方物流。以服務(wù)連鎖公司為主，同時面向社會開展服務(wù)，從而達(dá)到提高物流效率，優(yōu)化社會物流體系的雙重效益。4加快完善供應(yīng)鏈體系目前的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣少徣藛T根據(jù)超市的商品需求臨時組建的，不僅供應(yīng)鏈成員之間缺乏合作的基礎(chǔ)和長期合作的意愿，而且供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的銜接也不連貫，采購的效率和成本的控制，往往取決于采購人員的談判能力，而不是供應(yīng)鏈整體運(yùn)營能力，這類常規(guī)供應(yīng)鏈和基于采購人員談判而臨時組建的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖3所示。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是有能力在供應(yīng)鏈成員之間建立可靠的、相互信任和相互支持的關(guān)系，這不僅需要對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計

24、，尋找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一個科學(xué)的激勵機(jī)制，維持供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。不固定的物流支持超 市中間商不連貫的信息流生 產(chǎn) 商批發(fā)商（a）常規(guī)供應(yīng)鏈超市采購人員生產(chǎn)基地或企業(yè)保險公司包裝材料供應(yīng)商分揀與裝卸單位運(yùn)輸公司談判與安排（b）基于采購人員談判而臨時組建的供應(yīng)鏈圖3 蘇果超市現(xiàn)有供應(yīng)鏈從實踐上來看，果超市缺乏長期穩(wěn)定的供應(yīng)商和以此為支撐的供應(yīng)鏈體系。為此，如何圍繞物流配送中心，建立和完善以果為核心的供應(yīng)鏈體系，成為果超市正在思考的一個焦點問題。如果能夠?qū)⑽锪髦С趾臀锪鞣?wù)都聚集到物流配送中心，那么將形成果超市理想的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型(圖4)，有助于增強(qiáng)物流配送中心的競爭力。生產(chǎn)

25、商生產(chǎn)商生產(chǎn)商中間商中間商連鎖門店連鎖門店連鎖門店圖4 蘇果超市理想的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型物流配送中心物流支持與物流服務(wù)集配包裝裝卸儲存運(yùn)輸流通加工5實施高效的品類配送戰(zhàn)略品類配送戰(zhàn)略是指零售商在生產(chǎn)商的協(xié)助下，針對顧客偏好和品牌業(yè)績進(jìn)行商品的配置，不僅可以改善貨物配送結(jié)構(gòu)，還可增加商品的銷售額和顧客的滿意度。為了提高每個品類的收益，必須進(jìn)行品類優(yōu)化配送管理。品類配送管理決策是建立在對有效數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的，需要企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠提供品類優(yōu)化管理所必需的信息，如每一個晶牌、每種規(guī)格的銷售情況，近期的銷售量、庫存量，各類客戶的采購頻率、購物結(jié)構(gòu)等。然而，中國許多零售企業(yè)部還未實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，電子訂貨系統(tǒng)尚未

26、建立，物流、資金流、信息流大多依靠手工方式來控制，不能提供進(jìn)行品類優(yōu)化管理決策所需要的信息。因此，零售企業(yè)需要改進(jìn)信息系統(tǒng)，建立完善的商品信息網(wǎng)絡(luò)。果超市可以利用其完善的信息網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的信息平臺，實施高效的品類配送戰(zhàn)略。結(jié)合有關(guān)學(xué)者的研究成果，可以從品類、業(yè)態(tài)和流程三個維度設(shè)計果品類供應(yīng)鏈(圖5)。一個科學(xué)合理的三維品類供應(yīng)鏈模型，可以為每一品類與相應(yīng)的業(yè)態(tài)和流程選擇正確的技術(shù)，如EDI技術(shù)、持續(xù)補(bǔ)貨技術(shù)、以銷訂貨技術(shù)、協(xié)同運(yùn)輸技術(shù)和集中倉儲技術(shù)等。品類物流管理第1維：品類生鮮乳制品大米禽蛋圖5 蘇果品類供應(yīng)鏈設(shè)計第3維：流程第2維：業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)超市便利店社區(qū)店平價店訂單處理分揀、包裝、配送運(yùn)輸接

27、收倉儲借助如圖5設(shè)計的果品類供應(yīng)鏈模型，能夠根據(jù)商品品類區(qū)分不同的供應(yīng)鏈，為不同的供應(yīng)鏈設(shè)定不同的目標(biāo)(服務(wù)水平、安全庫存量和交貨期等)，制定相應(yīng)的倉儲和運(yùn)輸戰(zhàn)略，實現(xiàn)對每一個品類的高效預(yù)測。從而，使果超市品類供應(yīng)鏈更具柔性和彈性。在果品類供應(yīng)鏈設(shè)計過程中，配送量、周轉(zhuǎn)率和預(yù)測精度都是品類配送設(shè)計的重要因素，它們對配送決策產(chǎn)生重要影響(表1)。表1 影響配送決策的重要因素配送重要因素產(chǎn)品類型配送戰(zhàn)略配送量周轉(zhuǎn)率預(yù)測精度高低高低高低量大，如蔬菜量小，如針線日用消費品，如咖啡耐用品，如電器需求固定需求不固定，如新產(chǎn)品促銷運(yùn)輸成本高：降低運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本低，但庫存風(fēng)險較高：降低庫存人工成本高：降低人

28、工成本資本成本高：降低存貨成本低風(fēng)險：平穩(wěn)裝卸，交貨期適中成本高，潛在銷售量下降風(fēng)險：降低交貨成本品類優(yōu)化管理著眼于所有品類而不僅僅是某個產(chǎn)品或某一品牌，具體實施步驟如下：（1）界定品類。確定所要管理的具體品類，以與該品類中的相關(guān)品牌。企業(yè)要管理哪個品類與多少個品類，一要根據(jù)企業(yè)自身的能力而定，二要根據(jù)客戶群的收入、年齡、性別、職業(yè)或其組合為依據(jù)選擇的目標(biāo)市場而定。（2）界定品類在門店中的角色。超市門店所經(jīng)營的商品中不可缺少的是目標(biāo)性品類，對一般性品類也要予以高度重視，這項工作對品類管理和貨架管理極其重要。（3）進(jìn)行市場細(xì)分。將已確定的品類細(xì)分為高中低檔，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌與其供應(yīng)商。

29、（4）進(jìn)行產(chǎn)品表現(xiàn)評估。評估一個產(chǎn)品、品牌、品類的表現(xiàn)，是通過營業(yè)額和營業(yè)量計算出來的銷售量份額和銷售額份額來完成的。擴(kuò)大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。6做好配送人員的安排與培訓(xùn)果超市物流配送中心由戰(zhàn)略層、管理層和操作層三種層次的員工構(gòu)成。三類人員在配送的不同時期的作用是不同的：配送初期操作層人員的作用比較重要，不少操作層人員還兼職管理，甚至指揮的工作；隨著配送的發(fā)展，管理層人員的作用逐步凸現(xiàn)出來，管理層人員的積極性與配送功能息息相關(guān)，相比之下，這時的操作層人員的積極性對配送功能的作用相對有所減弱；到了配送成熟期，戰(zhàn)略層人員的決策對整個配送過程越來越重

30、要。而此時，配送運(yùn)作中的戰(zhàn)略層人員、管理層人員與操作層人員的人數(shù)與之對配送功能的作用相比，形成了鮮明的反比。要加強(qiáng)對操作人員的培訓(xùn)，掌握一定的先進(jìn)技術(shù)。所以，果超市物流配送中心應(yīng)當(dāng)合理安排不同層次人員的比例，充分挖掘各層次人員的潛力，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，調(diào)動員工的積極性，讓員工各司其職、各盡所能。總之，上述改進(jìn)措施不是一朝一夕就能實現(xiàn)的，考慮到正處于快速發(fā)展期的果自身的資金、管理、人才等方面的限制，應(yīng)該有輕重緩急地進(jìn)行推進(jìn)，最終使物流配送中心實現(xiàn)利潤中心這個目標(biāo)。4 案例總結(jié)建立連鎖超市物流配送中心仍然是連鎖業(yè)的關(guān)鍵問題，發(fā)達(dá)國家的連鎖超市已經(jīng)發(fā)展得較為成熟，物流配送中心的利用也比中國的更為有效

31、，因此，果等中國大型連鎖超市可以參考發(fā)達(dá)國家的經(jīng)營模式，尋找適合自己的目標(biāo)。在中國目前的市場環(huán)境中，物流配送中心對于大型連鎖超市來說至關(guān)重要，不僅相關(guān)的理論值得廣泛關(guān)注和深入研究，而且相關(guān)的實踐值得廣泛嘗試和深入挖掘。連鎖超市物流配送中心在中國還為數(shù)不多，尤其像果超市建立的技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)專屬物流寥寥無幾，在社會化進(jìn)程中的探索和嘗試值得借鑒和學(xué)習(xí)。從果建立物流配送中心的實踐來看，由大型連鎖超市自建自營物流配送牛心還存在一定的困難，因為一方面中國連鎖超市的規(guī)模普遍較小、資金有限；另一方面，中國連鎖超市物流配送管理人員普遍缺乏，加之現(xiàn)行的管理體制的部門割據(jù)等原因，自建自營物流配送中心還存在較大的運(yùn)營

32、風(fēng)險。因此，如何規(guī)劃大型連鎖超市物流配送中心的建設(shè)，如何充分利用已有的物流配送中心，減少社會資源浪費，應(yīng)該是一個值得我們必須認(rèn)真關(guān)注的重要問題。5 案例的問題討論（1）超市自建自營配送中心和運(yùn)營共有型配送中心各自適合的部/外部條件有哪些？果超市目前更適合哪種運(yùn)營模式？如何進(jìn)行選擇？（2）果采取自營配送中心和共有配送中心的各自優(yōu)點是什么？（3）果超市如何實現(xiàn)物流配送中心社會化？會帶來哪些風(fēng)險？（4）地區(qū)其他超市公司為何選擇將自身的物流業(yè)務(wù)外包給果配送中心？果超市有哪些優(yōu)勢？(1)果超市配送中心存在的問題 由于果超市物流配送中心是自建自營的，需要企業(yè)具有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力和銷售規(guī)模，才能保證配送規(guī)模效

33、益帶來的成本節(jié)約大于配送中心建設(shè)和運(yùn)營造成的成本增加，因此，果超市物流配送中心運(yùn)營體系存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 建設(shè)成本和投資風(fēng)險大。果超市花費了巨大的資金和精力建設(shè)廠房和基礎(chǔ)設(shè)施、購入軟硬件設(shè)備、培訓(xùn)人員、建設(shè)信息系統(tǒng)等，帶來了較大的投資風(fēng)險。果缺乏具有經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才，帶來較大的管理風(fēng)險。 配送規(guī)模缺乏柔性，配送客戶單一。果配送中心的配送對象僅僅是果在的各個超市，雖然配送中心的服務(wù)半徑超過了250 km，但門店數(shù)量僅僅取決于輻射圍果自身所擁有的門店數(shù)。從而出現(xiàn)了配送缺乏柔性，客戶單一，難以提高配送效率、創(chuàng)造規(guī)模效益的情況。 專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)不高。物流配送方面的人才匱乏，導(dǎo)致管理不完善，使物流資源沒有實現(xiàn)最大化應(yīng)用。一些先進(jìn)的檢測設(shè)備閑置，占用了空間，浪費了資源。公司每年計劃招聘300