速食粥公司人力資源制度（范文）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源制度速食粥公司人力資源制度目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法6一、 企業(yè)勞動定員管理的作用6二、 勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法7第三章 勞動定額統(tǒng)計與分析10一、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求10二、 實耗工時的概念和意義12第四章 人力資源的空間配置13一、 企業(yè)人員配置的基本方法13二、 勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容和方法14第五章 招募方式的選擇18一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則18二、 采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題19第六章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析21一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義21第七章 員工培訓(xùn)的

2、組織與實施23一、 實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用23二、 培訓(xùn)前對培訓(xùn)師的基本要求24第八章 績效考評方法26一、 目的和要求26二、 績效考評方法的比較26第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計27一、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求27二、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計28第十章 員工福利管理分析33一、 員工福利計劃的制訂程序33二、 福利管理的基本程序37第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理40一、 崗位評價所需信息來源40第十二章 勞動爭議的協(xié)商與調(diào)解分析41一、 企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會對勞動爭議的調(diào)解41二、 勞動爭議概述45第十三章 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則50一、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的內(nèi)容50二、 用人單位內(nèi)部

3、勞動規(guī)則的含義54第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：范xx3、注冊資本：740萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-11-117、營業(yè)期限：2014-11-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事速食粥相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不

4、斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)

5、改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。第二章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業(yè)勞動定員管理的作用企業(yè)勞動定員作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的一項基礎(chǔ)工作，對于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理具有以下幾點重要的作用。1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。有了定員標(biāo)準(zhǔn)，便于企業(yè)在用人方面精打細(xì)算，能促使企業(yè)在保證人員生理需要的前提下，合理、節(jié)約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，從而提高勞動生產(chǎn)率。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)。因為企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)是在對整個生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程全面分析的基礎(chǔ)上，以先進(jìn)合理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額為依據(jù)核定的，所以按定員標(biāo)準(zhǔn)編制

6、企業(yè)各類員工的需求量計劃，是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時應(yīng)遵循的原則。3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配工作的目的是開發(fā)人才，做到人盡其才。要做到這一點，除了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質(zhì)狀況之外，還必須了解企業(yè)的定員，掌握各個生產(chǎn)、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以，定員是人員調(diào)配的主要根據(jù)，而調(diào)配工作又是定員標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹的保證。4、先進(jìn)合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。合理的定員能使企業(yè)各工作崗位的任務(wù)量實現(xiàn)滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。這就要求在崗的所有人員必須兢兢業(yè)業(yè)，并且具備一定的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，否則，便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發(fā)

7、員工鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性，從而提高員工的素質(zhì)。二、 勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員法也稱效率定員法，它是根據(jù)企業(yè)在計劃期內(nèi)某一類崗位的生產(chǎn)工作任務(wù)總量，本類崗位所實行工時定額或產(chǎn)量定額，以及勞動者的勞動效率，即勞動定額完成率、出勤率、計劃期制度工時等工時統(tǒng)計指標(biāo)，經(jīng)過對比分析制定出綜合勞動定員的方法。20世紀(jì)90年代以前，該方法主要應(yīng)用于核算實行勞動定額考核崗位的綜合勞動定員。進(jìn)入21世紀(jì)之后，特別是近十年來，該方法被推廣應(yīng)用到企業(yè)部分非勞動定額考核崗位的定員（二）按設(shè)備崗位定員法按設(shè)備崗位定員法也稱按設(shè)備定員法、按設(shè)備看管定額定員法，如前所述，它是指根據(jù)計劃需

8、要開動的機(jī)械設(shè)備的總數(shù)目、設(shè)備的開動率和設(shè)備看管定額以及出勤率等指標(biāo)，經(jīng)過核算所確定的綜合勞動定員。（三）按工作崗位定員法按工作崗位定員法是指在無須看管或操縱生產(chǎn)設(shè)備的條件下，根據(jù)崗位業(yè)務(wù)分工、崗位職責(zé)范圍、工作任務(wù)總量、復(fù)雜難易程度、主要活動區(qū)域等多種影響因素，采用定性定量相結(jié)合的方法，經(jīng)過核算所確定的一種特定形式的勞動定員。（四）按比例定員法按比例定員法是按照某一類人員與其服務(wù)對象人數(shù)的比例，或者按某一類人員占企業(yè)全員總?cè)藬?shù)的百分比，核算某一類人員定員總額的方法。自我國國民經(jīng)濟(jì)“一五”計劃以來，特別是20世紀(jì)50年代以來，在幾次重要的國民經(jīng)濟(jì)調(diào)整中，人事勞動行政主管部門都是通過發(fā)布各類人員

9、比例定員標(biāo)準(zhǔn)，采用按比例定員的方法，對各級政府部門、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員，以及國有企業(yè)的職工總量進(jìn)行了有效管理，控制和防止了企業(yè)單位總?cè)藬?shù)的盲目增長，對壓縮企業(yè)中的富余人員起到了立竿見影的作用。（五）按職責(zé)范圍定員法按職責(zé)范圍定員法也稱按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員法。該方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能業(yè)務(wù)部門（科室）明確了各項業(yè)務(wù)分工及主要職責(zé)范圍以后，再根據(jù)各項業(yè)務(wù)工作量的大小、復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力、技術(shù)水平等參數(shù)，最后確定勞動定員。第三章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求勞動定額完成程度指標(biāo)是根據(jù)實際完成定額工時與產(chǎn)品實耗工時的對比而求

10、得的。為了保證該項指標(biāo)計算的準(zhǔn)確性，確切反映勞動定額的實際完成情況，必須對計算公式中分子項與分母項指標(biāo)的統(tǒng)計內(nèi)容和范圍加以明確。（一）報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍如前所述，完成定額工時指標(biāo)等于報告期內(nèi)實際完成的產(chǎn)品產(chǎn)量（Q，）與該種單位產(chǎn)品現(xiàn)行工時定額（t）的乘積（Q1t.）。在統(tǒng)計完成定額工時總數(shù)時，除了應(yīng)注意與分母（實耗工時）在時間和空間范圍上的一致性以外，還要明確報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍。一般來說，企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)時，只有合格的產(chǎn)品才能予以統(tǒng)計，廢品則不得計算在內(nèi)。但在計算勞動定額完成程度指標(biāo)時，為了全面考察勞動者支付的勞動消耗量，需要將有效勞動和無效勞動0加在一起。在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)

11、時，不是一律將廢品排除在外，而是根據(jù)廢品產(chǎn)生的原因具體問題具體處理。 1、如果是為了反映員工、班組和車間的勞動效率，非因員工、班組和車間過失而造成的廢品，應(yīng)統(tǒng)計在報告期產(chǎn)品產(chǎn)量內(nèi)。這樣做，既能夠保證完成程度指標(biāo)分子與分母數(shù)據(jù)的一致性，又能夠充分反映員工、班組和車間完成定額的能力，不挫傷員工的生產(chǎn)積極性。2、當(dāng)考察整個企業(yè)的勞動定額完成情況時，除外協(xié)件在加工時發(fā)生料廢等情況外，無論何種因素造成的廢品，均不得計入產(chǎn)品產(chǎn)量。也就是說完成程度指標(biāo)計算公式中的分子項，只能是完成合格品的定額工時，不包括廢品工時。（二）現(xiàn)行工時定額的內(nèi)容企業(yè)在組織生產(chǎn)的過程中，由于產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)、工藝加工方法、設(shè)備或工藝裝備

12、、原材料材質(zhì)和規(guī)格，以及勞動和生產(chǎn)組織的變更，會使產(chǎn)品現(xiàn)行定額不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求。在這種情況下，應(yīng)追加或補(bǔ)付時。這種追加或補(bǔ)付工時稱為追加或補(bǔ)充定額，原工時定額則稱為基本定額?；径~和追加定額或補(bǔ)充定額之和，是企業(yè)在特殊情況下對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品工時消耗的規(guī)定。當(dāng)上述情況出現(xiàn)時，計算勞動定額完成程度指標(biāo)應(yīng)注意兩點。1、計算員工、班組和車間勞動定額完成程度指標(biāo)時，對非員工、班組和車間本身的原因所造成的追加定額或補(bǔ)充定額，應(yīng)計算在產(chǎn)品工時定額之內(nèi)。這樣做才能真實反映生產(chǎn)員工的勞動效率，表明其完成定額的能力。2、計算整個企業(yè)勞動定額完成程度指標(biāo)不應(yīng)包括追加定額或補(bǔ)充定額這是因為，不正常的生產(chǎn)技術(shù)組織

13、條件的出現(xiàn)主要責(zé)任在企業(yè)。這樣處理才能反映出企業(yè)在勞動定額管理中存在的問題。二、 實耗工時的概念和意義實耗工時也稱實作工時、實動工時、實用工時等，它是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，生產(chǎn)工人為完成生產(chǎn)任務(wù)或生產(chǎn)合格產(chǎn)品實際耗用的勞動時間。實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同，可分為總產(chǎn)品的實耗工時和單位產(chǎn)品的實耗工時。按照生產(chǎn)單位和工藝過程的不同，它又可分為車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等。正確及時地統(tǒng)計產(chǎn)品的實耗工時，有助于考察企業(yè)以及車間、班組和個人勞動定額的完成情況，衡量現(xiàn)行勞動定額水平是否先進(jìn)合理。同時，實耗工時統(tǒng)計資料又是企業(yè)核算產(chǎn)品實際成本的基本依據(jù)。通過實耗工時的統(tǒng)計和

14、分析，還可以揭示產(chǎn)品生產(chǎn)過程中影響勞動消耗的主要問題，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，為進(jìn)一步改善和調(diào)整勞動組織指明方向。第四章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。假設(shè)在一次招聘中分別測定眾多應(yīng)聘者，并把他們安排到多種不同性質(zhì)的崗位上去。這是崗位和人之間進(jìn)行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員進(jìn)行合理安置，適用，同時招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應(yīng)聘者的綜合測試得分。2、如果假設(shè)崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分?jǐn)?shù)分別為要從這10人中選出5人來擔(dān)當(dāng)不同的崗位，有多種方法；

15、由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結(jié)果也不同。（二）以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導(dǎo)致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)或者單純以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對

16、崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。二、 勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容和方法為勞動者創(chuàng)造一個舒適安全且有效率的勞動環(huán)境，是管理者的一項重要工作內(nèi)容。優(yōu)化勞動環(huán)境涉及的范圍很廣，因素很多，主要有以下四項內(nèi)容。（一）照明與色彩工作環(huán)境中的采光一般有自然采光和人工照明兩種形式。在設(shè)計照明時，應(yīng)盡量利用自然光，因為自然光的光線柔和，而且對人體機(jī)能還有良好的影響。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度過高，反而會造成眩目看不準(zhǔn)。一般應(yīng)以人眼觀察物體舒適度為

17、標(biāo)準(zhǔn)。在勞動環(huán)境中的不同地點，照明度應(yīng)有所區(qū)別。在工作地和加工部位應(yīng)比周圍環(huán)境的照明度高一些；運動中物體的照明度應(yīng)比靜止的物體高一些。從整個廠房來講，各部分的照明度不可相差懸殊。在勞動環(huán)境中選用適當(dāng)?shù)纳?，不僅可以調(diào)節(jié)人的情緒，還可降低人的疲勞程度。色彩對人的生理影響主要表現(xiàn)為提高視覺器官的分辨能力和減少視覺疲勞。實踐證明，在視野內(nèi)有色彩對比時，視覺適應(yīng)力比僅有亮度對比有利。由于人眼對明度和飽和度分辨較差，因此，在選擇色彩對比時，一般以色調(diào)對比為主。在工廠廠房（包括設(shè)備外殼）主要視力范圍內(nèi)的基本色調(diào)宜采用黃綠色或藍(lán)綠色。另外，色彩還可以影響人的情緒，明快的色彩會使人感到輕松愉快，陰郁的色彩則會

18、令人心情沉重。（二）噪聲噪聲對人的聽覺和其他器官都有嚴(yán)重危害。在勞動環(huán)境中，控制噪聲一般可采取如下辦法：消除或減弱噪聲源（經(jīng)常通過更新或改造設(shè)備的方法）；用吸聲或消聲設(shè)備控制和防止噪聲傳播，一般采用隔聲罩、消聲器隔音墻等；把高噪聲和低噪聲的機(jī)器設(shè)備分別排放集中治理；采取個人防護(hù)措施，如佩戴防噪耳塞等。（三）溫度與濕度工作地要保持正常的溫度與濕度，要根據(jù)不同的作業(yè)性質(zhì)和不同的季節(jié)氣候，采取必要的措施。夏季當(dāng)工作地點的溫度經(jīng)常高于35時，應(yīng)采取降溫措施；冬季室內(nèi)溫度經(jīng)常低于5時，應(yīng)采取防寒保溫措施。人體的舒適溫度在夏季為18-24，在冬季為7-22。目前，我國常用的調(diào)節(jié)環(huán)境溫度和濕度的設(shè)備有空氣加

19、熱器、電加熱器、窗式和柜式空調(diào)機(jī)、蒸汽噴管、電加濕器、冷凍除濕機(jī)等，企業(yè)可根據(jù)情況選用適當(dāng)?shù)脑O(shè)備。（四）綠化廠區(qū)綠化是優(yōu)化勞動環(huán)境的一項重要工作。綠化不僅能改善工廠的自然環(huán)境，還能為勞動環(huán)境中各種因素的優(yōu)化起到輔助作用。實踐證明，花草是勞動環(huán)境天然的“消聲器”“吸塵器”和“空調(diào)機(jī)”。綠化廠區(qū)是一項A招聘與配量投資少、收益大的“基礎(chǔ)建設(shè)”。綠化可以吸收有毒氣體，殺死細(xì)菌，吸滯灰塵，降低風(fēng)速，減弱噪聲，增加空氣濕度，降低溫度，釋放新鮮空氣等。企業(yè)可以根據(jù)廠區(qū)環(huán)境和生產(chǎn)特點選擇適當(dāng)?shù)臉浞N和綠化方法。產(chǎn)生二氧化硫的企業(yè)如冶金、化工、火力發(fā)電以及用煤和重油作燃料的企業(yè)，可多種植柳杉、懸鈴木、垂柳、洋槐、

20、丁香、中國槐、加拿大楊、夾竹桃等；產(chǎn)生氟化氫的磷肥廠、陶瓷廠、玻璃廠、制鉛廠或有色金屬冶煉等企業(yè)，可多栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女貞、丁香、月季、美人蕉等；產(chǎn)生氯氣的企業(yè)，應(yīng)選擇洋槐、垂柳、合歡、黑棗、女貞、夾竹桃、美人蕉等。第五章 招募方式的選擇一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為組織服務(wù)；另一方面是對組織文化和價值觀念的認(rèn)同，愿意為組織貢獻(xiàn)自己全部的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇

21、烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學(xué)習(xí)新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長期的組織應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處于成長期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采取更為

22、靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時間內(nèi)得到晉升的機(jī)會大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題各種各樣的招聘會名目繁多，企業(yè)也一定會收到不少招聘會的組織者發(fā)出的邀請。是否參加這場招聘會，必須看這場招聘會對企業(yè)是否有價值。1、了解招聘會的檔次。首先要收集信息，如規(guī)模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里等。如果參加招聘會的企業(yè)與本企業(yè)的檔次有很大差距，那么最好不要參加這場招聘會，因為可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的企業(yè)檔次不夠高，那么也就很難吸引高素質(zhì)的人才。2、了

23、解招聘會面對的對象，以判斷是否有企業(yè)所要招聘的人。例如，一場招聘會主要是面對大學(xué)畢業(yè)生的，而本企業(yè)并不需要大學(xué)畢業(yè)生，這場招聘會可能對企業(yè)的用處就不大。3、注意招聘會的組織者。例如，這個招聘會的組織者能力如何、社會影響力有多大，這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。4、注意招聘會的信息宣傳。例如，在某大學(xué)校園里舉行一場招募會這次招募會上有一家企業(yè)恰好是本企業(yè)的競爭對手，而且了解到他們提供給學(xué)生的待遇條件比本企業(yè)要好，那么最好不要和那家企業(yè)同時參加招聘會因為學(xué)生選擇那家企業(yè)的概率要遠(yuǎn)高于本企業(yè)。可以另外找一個機(jī)會專門為本企業(yè)舉辦一次有特色的招募宣傳活動，這樣可能效果會更好第六章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與

24、推行分析一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義（一）企業(yè)培訓(xùn)制度的內(nèi)涵培訓(xùn)制度是指能夠直接影響和作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和，主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。企業(yè)培訓(xùn)的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓(xùn)健康發(fā)展的根本保證，是企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時要求員工共同遵守并按一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)培訓(xùn)制度的根本作用在于為培訓(xùn)活動提供一種制度性框架和依據(jù)促使培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。企業(yè)培訓(xùn)涉及兩個培訓(xùn)主體-企業(yè)和員工，這兩個培訓(xùn)主體參與培訓(xùn)的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下，這種差別將導(dǎo)致培訓(xùn)無法達(dá)到目的或效果很差。因此，要想提高培訓(xùn)的效率，就必須

25、建立一套完整的培訓(xùn)制度，通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、利益和責(zé)任，理順雙方的利益關(guān)系，使雙方的目標(biāo)和利益盡量相容。由于培訓(xùn)制度是由企業(yè)制定的，所以制度的主要目的是調(diào)動員工參與培訓(xùn)的積極性，同時也使企業(yè)的培訓(xùn)活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。（二）企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)成在企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的管理活動中，各類企業(yè)根據(jù)自己實踐經(jīng)驗和形勢的要求，制定一系列的員工培訓(xùn)管理制度，一般來說，包括培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外，還有培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)檔案管理制度、培訓(xùn)資金管理制度等，從而給予培訓(xùn)活動自上而下的、全方位的制

26、度支持。第七章 員工培訓(xùn)的組織與實施一、 實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓(xùn)資源，看起來它們與課程設(shè)計并沒有什么關(guān)系，所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計方法所帶來的負(fù)面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者。教師與學(xué)員作為培訓(xùn)活動中的兩大主體，在培訓(xùn)中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓(xùn)活動中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開發(fā)學(xué)員本身所攜帶的“財富”，提高培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)活動中，學(xué)員不僅是學(xué)習(xí)資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學(xué)習(xí)資源。通過激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)主動性，

27、讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學(xué)習(xí)行為變成了一個團(tuán)體的學(xué)習(xí)行為。集體的智慧可以使不同：背景的學(xué)習(xí)者在主動參與學(xué)習(xí)的過程中各有所獲。2、培訓(xùn)時間的開發(fā)與利用。培訓(xùn)系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓(xùn)時間的概念應(yīng)有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓(xùn)空間的充分利用。培訓(xùn)課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標(biāo)準(zhǔn)教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置

28、法等對學(xué)習(xí)者空間位置的不同設(shè)計，可以設(shè)計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓(xùn)者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設(shè)計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。二、 培訓(xùn)前對培訓(xùn)師的基本要求1、做好課程前期準(zhǔn)備工作。在課程開始前一天，要檢查教學(xué)用的活頁紙、學(xué)員手冊、投影等材料，這很重要，特別是當(dāng)培訓(xùn)不在自己的工作地點進(jìn)行時。如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色，如一個人負(fù)責(zé)基礎(chǔ)知識，另一個人負(fù)責(zé)活動和討論等。2、決定如何在學(xué)員之間分組。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是學(xué)員之間互相學(xué)習(xí)的重要方式，要考慮如何分組才

29、能創(chuàng)造一個效率最高的學(xué)習(xí)環(huán)境。應(yīng)避免同一部門或單位的人在一組。因為一般人們來參加培訓(xùn)都希望每天面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部門的人組成的，可能會使學(xué)員失去興趣，降低創(chuàng)造力，而且可能會由于以前工作中存在的矛盾或擔(dān)心影響今后的工作，不愿意發(fā)表更多的意見。3、對培訓(xùn)材料進(jìn)行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進(jìn)行取舍。站在學(xué)員的角度思考可能會提出什么問題，可能會出現(xiàn)什么情況。檢查日程安排，要留出余地。第八章 績效考評方法一、 目的和要求設(shè)計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進(jìn)行評價。采用這種績效分析方法，目的是

30、通過“一對一”的績效面談，幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認(rèn)識，并提出改善自己績效的措施和辦法。二、 績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術(shù)性很強(qiáng)的問題。只有正確選擇并恰當(dāng)運用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結(jié)果。從品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和結(jié)果主導(dǎo)型的方法比較來看，每種方法的側(cè)重點各不相同，也都有各自的優(yōu)缺點和適用對象。第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。（一）框架性要求績效考評項目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有

31、機(jī)聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。（三）完整性要求在

32、設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標(biāo)的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標(biāo)設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計完成后，無法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進(jìn)行有效績效

33、評價與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。二、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的

34、指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)

35、桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言

36、，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為

37、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后

38、轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、

39、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。第十章 員工福利管理分析一、 員工福利計劃的制訂程序目前，許多人希望企業(yè)最

40、大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業(yè)績無關(guān)，因此，有相當(dāng)一部分企業(yè)減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)的向心力，而且某些員工會產(chǎn)生對企業(yè)遠(yuǎn)景的質(zhì)疑。在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，確實有許多高福利沒有起到應(yīng)有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、融洽人際關(guān)系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。1、明確企業(yè)薪酬福利策略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業(yè)福利計劃應(yīng)承擔(dān)的重要職能，為福利計劃的制訂指明方向。2、了

41、解國家立法和企業(yè)所在地的相關(guān)規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補(bǔ)員衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應(yīng)該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業(yè)是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項目，企業(yè)就必須提供。就企業(yè)而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關(guān)系。從成本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。當(dāng)然，法定福利可能不被員工視為福利，因為他們認(rèn)為直接薪酬與雇傭關(guān)系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。因此，如果不能讓員工意識到企業(yè)的福利支出是要付出很大代價的，或者員

42、工認(rèn)為企業(yè)并未提供有價值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會打折扣，一系列薪酬計劃的目標(biāo)就很難實現(xiàn)甚至不會得到任何回報。為此，企業(yè)必須就福利的成本問題加強(qiáng)溝通。3、調(diào)查企業(yè)外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計劃、福利項目和福利水平。從本質(zhì)上講，福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達(dá)到何種狀態(tài)是合理的，但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了解到競爭者的總福利成本是

43、多少，至于單個福利計劃的成本，不同的企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構(gòu)成的差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強(qiáng)調(diào)的福利項目，其他企業(yè)可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業(yè)需要將福利項目的成本和員工偏好充分結(jié)合。4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項目需求。對外部福利的市場調(diào)查有可能會導(dǎo)致企業(yè)作出一些錯誤的決策。企業(yè)可能僅僅因為很多其他企業(yè)實施了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許多企業(yè)的福利決策建立在一種對福利的模糊認(rèn)識的基礎(chǔ)上，即認(rèn)為多提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏好進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上。要對企業(yè)內(nèi)部的福利實踐進(jìn)行分析，就需

44、要把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分，對企業(yè)現(xiàn)存的福利項目與員工的需要和偏好進(jìn)行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行福利問卷調(diào)查。問卷沒有必要太復(fù)雜，可以只包含一系列能提供的福利項目或措施，讓員工對其進(jìn)行排序。在問卷設(shè)計上，要能夠包含員工的個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設(shè)計具有針對性的福利計劃。這樣，通過對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，就可了解現(xiàn)有的福利計劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業(yè)可以將員工未能得到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現(xiàn)有的福利項目存在不滿意的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利

45、管理的有效性。5、分析企業(yè)財務(wù)狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進(jìn)行總體上的分析和比較。一方面，根據(jù)員工的需要和偏好進(jìn)行福利決策，有利于確定符合員工需要的福利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某種福利項目，很多時候，員工關(guān)注的就是福利水平而不是企業(yè)為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說，既然福利已經(jīng)成為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很可能會導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福利成本產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)雖然在選擇福利項目和計

46、算福利成本的時候可以參考其他公司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計算有很大差異。差異不僅來源于員工隊伍的不同特點，還來源于很多其他因素，如勞動力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術(shù)因素和組織的利潤率等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織和勞動力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不同也會導(dǎo)致福利成本的差異。二、 福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現(xiàn)存的福利項目和措施進(jìn)行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進(jìn)行福利溝通以及在環(huán)境變化時對福利進(jìn)行監(jiān)控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)企業(yè)的福利制度和政策向企業(yè)提出福利申

47、請企業(yè)此時就需要對這些福利申請進(jìn)行審查，看其是否合理。也就是說，需要審查本企業(yè)是否實施了某種相關(guān)的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內(nèi)，以及該員工應(yīng)當(dāng)享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進(jìn)行認(rèn)真審查，并恰當(dāng)?shù)靥幚砀＠暾?，可以為企業(yè)節(jié)省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機(jī)構(gòu)提供，而不必由企業(yè)提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業(yè)也不必承擔(dān)不必要的福利開支。（二）進(jìn)行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產(chǎn)生影響，就必須使員工認(rèn)為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業(yè)的經(jīng)

48、驗顯示，即使企業(yè)為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非常看重已經(jīng)得到的福利，但是這并不意味著他們對企業(yè)所提供的每項福利計劃都很滿意。這兩種情況表明，企業(yè)有必要設(shè)計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業(yè)應(yīng)該采取一些有計劃的、持續(xù)的方式與員工進(jìn)行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關(guān)福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。這些手冊可以包含一本總冊子和一

49、系列附件。在福利手冊中盡量少用專業(yè)術(shù)語，力求讓普通員工了解其內(nèi)容2、定期向員工公布有關(guān)福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經(jīng)理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業(yè)的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業(yè)希望員工關(guān)心自己的福利待遇。5、建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)。在企業(yè)組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進(jìn)行有關(guān)福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利糾紛或福利不滿。（三

50、）加強(qiáng)福利監(jiān)控首先，福利領(lǐng)域的情況變化很快，企業(yè)必須緊緊跟隨組織內(nèi)部和外部態(tài)勢的發(fā)展變化。有關(guān)福利的法律法規(guī)經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)需要時時關(guān)注并檢查福利計劃和措施是否符合規(guī)定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構(gòu)成的變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調(diào)查應(yīng)該是一項持續(xù)不斷、經(jīng)常進(jìn)行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，最復(fù)雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發(fā)生的變化，如保險企業(yè)保險價格的改變等?？傊?，企業(yè)只有對在福利領(lǐng)域所發(fā)生的種種變

51、化進(jìn)行有效監(jiān)控并隨時進(jìn)行調(diào)整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理一、 崗位評價所需信息來源進(jìn)行崗位評價時，必須收集有關(guān)的信息，否則無法對崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源，即直接通過組織現(xiàn)場崗位調(diào)查，采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細(xì)全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源，即通過現(xiàn)有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等，對崗位進(jìn)行評價。采集間接的崗位信息，雖有節(jié)省時間、節(jié)約費用的優(yōu)點，但所獲取的信息過于籠統(tǒng)、簡單，有可能影響崗位評價的質(zhì)量。3、

52、崗位評價所依據(jù)的各種相關(guān)信息絕大部分可以通過崗位調(diào)查、崗位分析和崗位設(shè)計等環(huán)節(jié)獲得，特別是崗位分析的各種結(jié)果如工作說明書、崗位規(guī)范等是崗位評價所需信息的主要來源。第十二章 勞動爭議的協(xié)商與調(diào)解分析一、 企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會對勞動爭議的調(diào)解（一）調(diào)解的特點1、群眾性。企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會是企業(yè)內(nèi)依法成立的處理勞動爭議的群眾性組織，這體現(xiàn)在其人員組成和工作原則上。調(diào)解活動強(qiáng)調(diào)群眾的直接參與。2、自治性。調(diào)解是企業(yè)內(nèi)的勞動者對本單位運行的勞動關(guān)系進(jìn)行自我管理、自我調(diào)節(jié)、自我化解矛盾的有效形式。3、非強(qiáng)制性。調(diào)解程序完全體現(xiàn)自愿的特點。申請調(diào)解自愿，即不能強(qiáng)制；調(diào)解協(xié)議的履行依賴于當(dāng)事人的自愿以及

53、輿論的約束。（二）調(diào)解委員會的調(diào)解1、在勞動爭議處理中的地位不同。調(diào)解委員會的調(diào)解是獨立的程序，后者的調(diào)解不具有程序性。2、主持調(diào)解的主體不同。3、調(diào)解案件的范圍不同。4、調(diào)解的效力不同。（三）調(diào)解委員會的構(gòu)成和職責(zé)依據(jù)勞動爭議調(diào)解仲裁法的規(guī)定，勞動爭議的調(diào)解組織為企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會，依法設(shè)立的基層人民調(diào)解組織，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道設(shè)立的具有勞動爭議調(diào)解職能的組織。這里主要敘述企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會的構(gòu)成和職責(zé)。1、調(diào)解委員會的設(shè)立。大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法設(shè)立調(diào)解委員會，并配備專職或者兼職工作人員。有分公司、分店、分廠的企業(yè)，可以根據(jù)需要在分支機(jī)構(gòu)設(shè)立調(diào)解委員會。總部調(diào)解委員會指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)調(diào)解委員會開

54、展勞動爭議預(yù)防調(diào)解工作。調(diào)解委員會可以根據(jù)需要在車間、工段、班組設(shè)立調(diào)解小組。小微型企業(yè)可以設(shè)立調(diào)解委員會，也可以由勞動者和企業(yè)共同推舉人員，開展調(diào)解工作。調(diào)解委員會由勞動者代表和企業(yè)代表組成，人數(shù)由雙方協(xié)商確定，雙方人數(shù)應(yīng)當(dāng)對等。勞動者代表由工會委員會成員擔(dān)任或者由全體勞動者推舉產(chǎn)生，企業(yè)代表由企業(yè)負(fù)責(zé)人指定。調(diào)解委員會主任由工會委員會成員或者雙方推舉的人員擔(dān)任。調(diào)解委員會應(yīng)當(dāng)建立健全調(diào)解登記、調(diào)解記錄、督促履行、檔案管理.業(yè)務(wù)培訓(xùn)、統(tǒng)計報告、工作考評等制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)支持調(diào)解委員會開展調(diào)解工作，提供辦公場所，保障工作經(jīng)費。企業(yè)未按照規(guī)定成立調(diào)解委員會，勞動爭議或者群體性事件頻發(fā)，影響勞動關(guān)系

55、和諧，造成重大社會影響的，由縣級以上人力資源社會保障行政部門予以通報；違反法律法規(guī)規(guī)定的，依法予以處理。2、調(diào)解委員會的職責(zé)。（1）宣傳勞動保障法律、法規(guī)和政策。（2）對本企業(yè)發(fā)生的勞動爭議進(jìn)行調(diào)解。（3）監(jiān)督和解協(xié)議、調(diào)解協(xié)議的履行。（4）聘任、解聘和管理調(diào)解員。（5）參與協(xié)調(diào)履行勞動合同、集體合同、執(zhí)行企業(yè)勞動規(guī)章制度等方面出現(xiàn)的問題，（6）參與研究涉及勞動者切身利益的重大方案。（7）協(xié)助企業(yè)建立勞動爭議預(yù)防預(yù)警機(jī)制。3、調(diào)解員及其職責(zé)。調(diào)解員應(yīng)當(dāng)公道正派、聯(lián)系群眾、熱心調(diào)解工作，具有一定的勞動保障法律政策知識和溝通協(xié)調(diào)能力。調(diào)解員由調(diào)解委員會聘任的本企業(yè)工作人員擔(dān)任，調(diào)解委員會成員均為調(diào)

56、解員。調(diào)解員的聘期至少為1年，可以續(xù)聘。調(diào)解員不能履行調(diào)解職責(zé)時，調(diào)解委員會應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整。調(diào)解員依法履行調(diào)解職責(zé)，需要占用生產(chǎn)或者工作時間的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)予以支持，并按照正常出勤對待。調(diào)解員依法履行以下職責(zé)。（1）關(guān)注本企業(yè)勞動關(guān)系狀況，及時向調(diào)解委員會報告。（2）接受調(diào)解委員會指派，調(diào)解勞動爭議案件。（3）監(jiān)督和解協(xié)議、調(diào)解協(xié)議的履行。（4）完成調(diào)解委員會交辦的其他工作。調(diào)解員在調(diào)解過程中存在嚴(yán)重失職或者違法違紀(jì)行為，侵害當(dāng)事人合法權(quán)益的，調(diào)解委員會應(yīng)當(dāng)予以解聘。（四）調(diào)解勞動爭議的原則調(diào)解勞動爭議，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實和有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，遵循平等、自愿、合法、公正、及時的原則。與勞動爭議仲裁程序比較

57、，調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議強(qiáng)調(diào)自愿原則。1、申請自愿。此項原則包括三個方面的內(nèi)容。（1）申請調(diào)解自愿。只有勞動爭議雙方當(dāng)事人都同意調(diào)解，調(diào)解委員會才能受理，有一方不同意則不得受理。（2）調(diào)解過程自愿。調(diào)解人員在調(diào)解過程中不能采取任何強(qiáng)制或命令的手段，強(qiáng)迫當(dāng)事人接受調(diào)解意見，而應(yīng)在通過協(xié)商、說服教育、分清是非的基礎(chǔ)上達(dá)成一致。調(diào)解協(xié)議的所有內(nèi)容必須是當(dāng)事人真實、一致的意思表示，不得勉強(qiáng)。（3）履行協(xié)議自愿。調(diào)解協(xié)議達(dá)成后，當(dāng)事人自愿履行，一方或雙方不履行或反悔的，則為調(diào)解不成。調(diào)解委員會不得強(qiáng)迫當(dāng)事人履行。2、尊重當(dāng)事人申請仲裁和訴訟的權(quán)利。企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會對勞動爭議的調(diào)解并不是勞動爭議仲裁

58、或訴訟的必要條件或必經(jīng)程序，在調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的任何階段，勞動爭議雙方當(dāng)事人都有依法提請仲裁和訴訟的權(quán)利。此項原則具體包括三個方面的內(nèi)容。（1）勞動爭議發(fā)生后，解決勞動爭議的方式由當(dāng)事人自由選擇協(xié)商、調(diào)解或仲裁，調(diào)解委員會不得阻止。（2）調(diào)解過程中，當(dāng)事人都可提出申請仲裁的請求，調(diào)解委員會不得干涉。（3）勞動爭議經(jīng)調(diào)解委員會調(diào)解達(dá)成協(xié)議，當(dāng)事人反悔不愿履行該協(xié)議的，仍享有提請仲裁的權(quán)利。對此，調(diào)解委員會不得阻攔和干預(yù)。二、 勞動爭議概述（一）勞動爭議的概念勞動爭議也稱勞動糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動權(quán)利和勞動義務(wù)的認(rèn)定與實現(xiàn)所發(fā)生的糾紛。勞動爭議實質(zhì)上是勞動關(guān)系當(dāng)事人之間利益矛盾、利益沖突的表現(xiàn)。勞動爭議與其他社會關(guān)系糾紛相比，具有以下特征。1、