薪酬哲學(xué)與設(shè)計藝術(shù)(連載之一)

1、薪酬哲學(xué)與設(shè)計藝術(shù)（連載之一）酬哲學(xué)與設(shè)計藝術(shù)柏明頓“三三制”薪酬設(shè)計技術(shù)我必須特別強(qiáng)調(diào)這樣一個觀點：薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留;而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構(gòu)成及構(gòu)成的比例的會決定著員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下對員工更具有激勵作用呢？我們通過一百多個咨詢方案而總結(jié)出了一套非常具有實操性的薪酬設(shè)計技術(shù)三三制薪酬設(shè)計技術(shù)。何謂“三三制薪酬設(shè)計技術(shù)”？即： 1.0三大價值導(dǎo)向任何一個企業(yè)所發(fā)生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業(yè)首先是通過提升員工的價值來提

2、升公司價值的，并籍此提升給到顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的價值。人力資源管理的目標(biāo)就是要讓員工“共同創(chuàng)造價值、科學(xué)評估價值和合理分配價值”。所以，明確并承認(rèn)這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。1.1個人價值個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務(wù)對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質(zhì)等方面。承認(rèn)一個人的固有價值即是承認(rèn)一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學(xué)歷、職稱對公司有什么作用？有本領(lǐng)就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環(huán)境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短

3、期內(nèi)不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對于中長期戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養(yǎng)成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內(nèi)由外來者所取代的；第三，學(xué)歷、專業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現(xiàn)出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設(shè)性意見、完善自我的工作細(xì)節(jié)等。1.2崗位價值崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定員工所能做出的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔(dān)當(dāng)該崗位的責(zé)任者的

4、不同而會發(fā)生變化的，它是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。在傳統(tǒng)國企的薪酬體系中十分強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務(wù)部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區(qū)別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉(xiāng)長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強(qiáng)調(diào)，這與誰來擔(dān)任鄉(xiāng)長或省長無關(guān)。1.3貢獻(xiàn)價值貢獻(xiàn)價值亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行

5、為。因為從雇傭關(guān)系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業(yè)購買的不是員工的身體，也不是員工的學(xué)歷、專業(yè)、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創(chuàng)造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業(yè)請一位人力資源部經(jīng)理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業(yè)的績效考核體系、薪酬體系和培訓(xùn)體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當(dāng)然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老板會聽這些理由嗎？一算帳，發(fā)現(xiàn)還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質(zhì)量方面更有保證。有了這個三大價值導(dǎo)向，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘和薪酬設(shè)計上就有了理論依據(jù)和科學(xué)的解釋。A1.當(dāng)個

6、人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，結(jié)果是人才浪費，或英才變成庸才增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當(dāng)個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時無法全面履行職責(zé)勉強(qiáng)履行職責(zé)但質(zhì)量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價值大于企業(yè)的報酬時，經(jīng)營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價值小于企業(yè)的報酬時，甚至出現(xiàn)負(fù)價值時經(jīng)營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系所以設(shè)計薪酬時要將企業(yè)效益、個人績效關(guān)聯(lián)起來！三大價值的關(guān)系如下圖：  根據(jù)上述價值理論各位思考一下，假設(shè)兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中

7、一位是大專畢業(yè)、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進(jìn)來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什么？2.0三大基礎(chǔ)工程很多企業(yè)的薪酬體系是只見塔身不見塔基的只見薪資數(shù)據(jù)，不見數(shù)據(jù)的來由，因而是很不科學(xué)、很不牢靠的。經(jīng)常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至于出現(xiàn)象有的企業(yè)那樣的規(guī)定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現(xiàn)。那么，如何打好這個基礎(chǔ)呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質(zhì)評估、社會薪酬水平調(diào)查。-有一

8、個在某企業(yè)從事營銷高管的朋友給我打電話，希望能夠為他在公司的薪資體系方案提供一些建議。他講到他所在企業(yè)營銷人員的主要收入來源是靠銷售提成，以前曾請一家咨詢公司給設(shè)計了一套薪資體系方案，但是執(zhí)行后出現(xiàn)團(tuán)隊出現(xiàn)了不穩(wěn)定現(xiàn)象，而且在執(zhí)行過程中，計算方式煩瑣，團(tuán)隊的抵觸情緒很大。現(xiàn)在公司讓他來主持修訂薪資方案體系，一是公司要求考核利潤，利潤到底該如何考核；二是營銷人員的主要收入還靠提成，但是公司所銷售的品種多達(dá)一百多種，給每個產(chǎn)品都設(shè)置一個提成額度，顯然實際操作起來難度又會很大。 其實類似與上述這位營銷高管的困惑的企業(yè)也很多，現(xiàn)在許多企業(yè)營銷團(tuán)隊的薪資體系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加費用

9、（利潤）考核”和“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”兩種形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”的薪資體系方案一般會被一些新公司（市場處于開發(fā)階段）、規(guī)模不大、企業(yè)整體產(chǎn)品利潤率比較高的企業(yè)采用；“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”的薪資體系方案一般會被規(guī)模較大、市場進(jìn)入發(fā)展成熟期的、整體產(chǎn)品利潤率比較低（比如快速消費品行業(yè)）的企業(yè)采用。 “底薪加提成”或“底薪加提成加費用（利潤）考核”的薪資體系方案的優(yōu)點在于能夠充分激發(fā)營銷人員的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封頂。但是它的缺點在于不利用營銷人員的內(nèi)部流動和吸納更多的優(yōu)秀人才加盟，因為現(xiàn)有的市場已

10、經(jīng)被原營銷人員處于承包性質(zhì)的狀態(tài)，人員一流動就意味著原有的利益被重新分配，而新進(jìn)人員則由于處于有利位置的市場被老人員霸占而不愿意進(jìn)入。長期持續(xù)下去就會導(dǎo)致營銷團(tuán)隊的老化和市場喪失活力。 “底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用（利潤）考核”的薪資體系方案中營銷人員獎金是根據(jù)各個市場的現(xiàn)狀和企業(yè)對于市場的定位來核定某個市場的目標(biāo)考核量，按達(dá)成比例來取得的。它的優(yōu)點在于有利于內(nèi)部營銷人員的流動和便于人力費用控制以及便于吸收外部的優(yōu)秀人才加盟， 它的缺點在于營銷人員的收入受到相應(yīng)的限制，無法像提成那樣獲得過高的收入，在從“底薪加提成”體系向“底薪加獎金”體系的轉(zhuǎn)化中可能會受到以前靠提成收入比較高的營銷人員

11、抵制。本文主要探討“底薪加獎金加費用考核”的薪資體系方案。 那么企業(yè)該從那些方面來設(shè)置薪資體系呢？ 一底薪 （1）底薪是為了確保營銷人員基本生活保障，這也是為了確保營銷人員基本穩(wěn)定和增加他們安全感的保證。否則營銷人員在一個企業(yè)連基本的生活保障也沒有的時候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團(tuán)隊的凝聚力了。 （2）底薪的設(shè)置一般要根據(jù)和參考企業(yè)的實際情況、當(dāng)?shù)氐幕竟べY水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、競品企業(yè)的底薪狀況來制定。 （3）底薪可根據(jù)不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的底薪層級。比如：不同職別的營銷人員底薪設(shè)置不一樣（例如：營銷總監(jiān)的底薪是6000元/月，大區(qū)經(jīng)

12、理4000元/月等）和同是業(yè)務(wù)代表這一職別的營銷人員可以劃分一定的級別（一級業(yè)務(wù)代表1500元/月，二級業(yè)務(wù)代表1200元/月等）。企業(yè)底薪層級需要劃分為幾個層級要根據(jù)企業(yè)的實際情況，但是基本上同一職別的營銷人員的底薪層級應(yīng)在三個以上。 （4）同一職別內(nèi)每個人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結(jié)合上級評定、業(yè)績狀況等進(jìn)行綜合考評來確定，這樣對底薪低的營銷人員來講可以讓他們通過努力來獲得較高的底薪，從而激發(fā)他們的斗志，而對于那些表現(xiàn)不好、業(yè)績下降等的營銷人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產(chǎn)生壓力。 （5）底薪最好不要參與企業(yè)硬指標(biāo)的考核，比如銷量等，即便是參與考核，也宜參與軟

13、指標(biāo)的考核（比如執(zhí)行力、工作態(tài)度等，直接由上級評定即可），而且考核的比例不宜超過底薪比例的10%。這是因為前面也講過底薪是營銷人員的基本生活保障，如果讓底薪參與硬指標(biāo)的考核和考核比例過大，實際上就變成了基本保障無法做到保障了。但是小比例的對營銷人員的軟指標(biāo)考核，則會適當(dāng)給他們施加壓力，同時也便于上級進(jìn)行團(tuán)隊管理和工作的推進(jìn)。 二獎金。 （1） 獎金是營銷人員收入的主要來源。起碼獎金在整個營銷人員的收入結(jié)構(gòu)中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營銷人員的收入主要靠業(yè)績來體現(xiàn)，從而使他們產(chǎn)生足夠的壓力和動力。 （2） 對于營銷人員的獎金可以分為整體產(chǎn)品銷量和專項產(chǎn)品銷量（主要指企業(yè)的新產(chǎn)品、高利

14、潤產(chǎn)品、重要產(chǎn)品）兩部分來考核。這兩部分所占權(quán)重由企業(yè)根據(jù)自己的實際情況來劃定。比如：某個營銷人員的獎金系數(shù)為5000元/月，那么可以一分為二，整體銷量考核2500元，專項產(chǎn)品銷量考核2500元。那么他在某個月的獎金計算方式就是：2500元*產(chǎn)品整體銷量達(dá)成率*整體產(chǎn)品銷量所占權(quán)重+2500元*專項產(chǎn)品銷量達(dá)成率*專項產(chǎn)品銷量所占權(quán)重=（備注：*代表乘，+代表加）。這樣做的目的在于促使?fàn)I銷人員不但要提高自己所在市場的整體銷量，還要積極去推廣企業(yè)的新產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品、重點產(chǎn)品，從而實現(xiàn)每個區(qū)域、每個市場的盈利能力。 （3） 考核指標(biāo)根據(jù)市場或區(qū)域的歷史銷量和企業(yè)的總體目標(biāo)量以及企業(yè)對每個市場或區(qū)

15、域的資源投入、規(guī)劃等來制定。 （4） 營銷人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個部分或月獎、季獎、年獎三個部分。月獎則是當(dāng)月隨營銷人員的工資發(fā)放，季獎則是一個季度兌現(xiàn)一次，年獎則是一年兌現(xiàn)一次。月獎、季獎、年獎在營銷人員的整個獎金體系中所占比例由企業(yè)根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定，但是一般來講，在整體的獎金結(jié)構(gòu)中，月獎所占的比重要適當(dāng)大，季獎和年獎在營銷人員獎金結(jié)構(gòu)中所占比重不同職別的也可以盡量不同，越是職別高的營銷人員季獎和年獎的在獎金結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)越來越高。之所以如此設(shè)置，一是為了增加營銷團(tuán)隊的穩(wěn)定性；二是要培養(yǎng)營銷人員有一個整體規(guī)劃的意識，保持市場的穩(wěn)定或是穩(wěn)定的持續(xù)增長，而不是單純?yōu)榱四硞€月而使市

16、場的銷量忽高忽低。之所以讓季獎、年獎在獎金結(jié)構(gòu)中職別越高所占比重越大，則是因為職別越高，對市場的整體規(guī)劃的意識和能力要更強(qiáng)。 （5） 與底薪設(shè)置一樣，根據(jù)不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的獎金層級。并且設(shè)定獎金的自動升降級標(biāo)準(zhǔn)制度，比如連續(xù)兩個月目標(biāo)達(dá)成率在100%以上的營銷人員從第三個月起獎金自動浮動一級，連續(xù)兩個月目標(biāo)完成率低于80%的營銷人員從第三個月起獎金自動降一級。從而形成營銷人員不靠走后門、拉關(guān)系來進(jìn)行獎金升級而是靠業(yè)績評本事來進(jìn)行升降級的良好機(jī)制，有利于建立“公開、公平、公正”分配和競爭環(huán)境和機(jī)制。備注：在制度中需要明確每個營銷人員升級只能到達(dá)自己所在職別的最高級而不

17、能升到上一職別的獎金級別。比如區(qū)域經(jīng)理降級升級只能升到區(qū)域經(jīng)理獎金的最高級，而不能升到大區(qū)經(jīng)理的獎金級別。 （6） 為了確保企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到一定水平，可以在方案中規(guī)定達(dá)不到一定目標(biāo)達(dá)成率的營銷人員沒有獎金。比如設(shè)定目標(biāo)達(dá)成率70%以上的營銷人員才可以拿到相應(yīng)的獎金，那么凡是目標(biāo)達(dá)成率低于70%的營銷人員不拿不到獎金。 三費用（利潤）考核： （1） 費用和利潤是一個問題的兩個方面，如果對營銷人員不進(jìn)行費用（利潤）考核，則很難保證企業(yè)營銷費用的有效使用，則很難確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。 （2） 許多企業(yè)想實現(xiàn)對營銷人員的利潤考核，而結(jié)果往往與企業(yè)的愿望背道而馳。這是因為許多企業(yè)對營銷人員的利潤考核采取

18、的是產(chǎn)品的利潤率*產(chǎn)品的銷量，從理論上和從財務(wù)的角度講這種辦法是可行的，但是在實際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結(jié)果，營銷人員尤其低職位的營銷人員他并不知企業(yè)的利潤是怎么計算出來的，他們并不相信企業(yè)提供的產(chǎn)品的利潤率是真實的，而在實際情況中，產(chǎn)品的利潤率是動態(tài)的，更何況企業(yè)都會有許多的產(chǎn)品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認(rèn)可。 （3） 對于廣大的營銷人員來講，他們更喜歡接受的是費用考核和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)考核，而這兩種考核到位了，企業(yè)的利潤自然就會實現(xiàn)。（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)考核已經(jīng)在獎金體系部分的專項產(chǎn)品銷量考核中說明了） （4） 企業(yè)要想實現(xiàn)利潤目標(biāo)的完成，費用使用的有效性和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會

19、起到至關(guān)重要的作用，單純的利潤考核不如加強(qiáng)營銷費用的管控和完善企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) （5） 各個區(qū)域的費用分為固定費用加各個營銷管理人員手中掌控的機(jī)動費用和總部預(yù)留的機(jī)動費用。固定費用是企業(yè)制定的各個區(qū)域必須執(zhí)行的費用，具用剛性，不可更改；營銷管理人員手中掌控的機(jī)動費用則由他們在他們的權(quán)限內(nèi)審批即可使用，他們可以使用，也可以不使用，使用了則計入他們的費用；總部預(yù)留的機(jī)動費用則是企業(yè)為了應(yīng)付市場上出現(xiàn)的突發(fā)事件等而預(yù)留的費用，各個區(qū)域要想使用這一部分費用，需申請經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后才能使用，如果使用則計入他們的費用。 （6） 費用審批權(quán)限的適當(dāng)下放是提高市場的快速反應(yīng)能力、提高費用使用的有效性和及時性、提

20、高企業(yè)利潤的必要措施。 （7） 企業(yè)可以根據(jù)以往各個區(qū)域的費用率和對區(qū)域的資源投放情況來核定各個區(qū)域的考核費用率，一般來講費用考核到區(qū)域經(jīng)理這一級就可以了。 （8） 費用考核要在制定的費用率基礎(chǔ)上進(jìn)行超罰省獎，那就是實際發(fā)生的費用超過了費用率則要受到相應(yīng)處罰，節(jié)省了費用則要受到獎勵。 另外，對專項方案的考核也很重要。專項方案主要包括新產(chǎn)品推廣方案、新市場開發(fā)方案、創(chuàng)新方案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方案等。這些方案也能對營銷人員的收入和晉升產(chǎn)生影響，所以也需要引起企業(yè)注意。 好的薪資體系方案可以讓企業(yè)做到四兩撥千斤，還在為自己企業(yè)的薪資方案發(fā)愁的企業(yè)不妨采取以上的薪資體系方案制定技巧和策略來修訂一下。-現(xiàn)代

21、企業(yè)面臨越來越激烈的人才競爭，除了給予有競爭力的薪資報酬，HR部門還不得不使盡發(fā)法寶來設(shè)計提供員工多種多樣的福利制度，在體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷，希望員工認(rèn)同，融合乃至共同創(chuàng)造企業(yè)文化方面起到積極作用。人心平了，人心快樂了，部門協(xié)調(diào)，凝聚力，忠誠度，工作效率都能提升。呆板、一成不變的形式（吃飯，K歌，旅游，送禮品）已經(jīng)很難吸引人了，如何通過不同的手段來實現(xiàn)企業(yè)不同階段對員工在精神方面的要求就成為人力資源經(jīng)理人的一個重要課題。為最大滿足不同職工的差異性福利需求，可借鑒西方企業(yè)做法，推行有彈性的職工自助福利計劃。首先我們先看兩個案例。案例1某公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準(zhǔn)備了一項福利：為

22、每一位員工準(zhǔn)備一個公文包。公司高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到卻收到了很多抱怨意見，有的高層經(jīng)理說："我平時上班根本用不著公文包，發(fā)一個只好留在家里。"尤其是廣大女性員工更加反對，她們反對都用一樣的包。"那樣太沒個性了"，王女士說，"如果能給我一個熱水器就了，我正需要。"公司發(fā)放福利的本意是為了更好地提高員工的士氣，激勵員工更加努力工作。然而福利發(fā)放不當(dāng)，卻起了相反的作用，傷害了員工的感情。福利只有針對員工需要才能起到激勵員工的作用。因此，如果公司能夠讓員工自由地選擇他們所需要的物品，其效果將是顯著的。這種福利形式，正如自助

23、餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品。案例2方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。據(jù)了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假，良好的素質(zhì)培訓(xùn)等項目。撇開國家硬性規(guī)定的“四險一金”以外，企業(yè)自己制定的個性化的非現(xiàn)金福利（即“軟福利”）。比如內(nèi)部培訓(xùn)，聚餐、休假旅游、員工娛樂比賽、親子家庭活動等等，調(diào)查顯示，“軟福利”活動開展得當(dāng)，會起到緩解職業(yè)壓力、提高員工工作效率、優(yōu)化企業(yè)形象、降低員工流失率等作用。為什么存在這些問題許多福利項目并未達(dá)到自己的目標(biāo)，在規(guī)范的企業(yè)只是一項圖有其名的開銷；在不規(guī)

24、范的企業(yè)里可能還沒有此項目，僅僅作為買東西避稅的方法?，F(xiàn)實情況往往是不切合（或不再切合）員工需要的福利項目還在繼續(xù)被提供，而那些隨著價值觀轉(zhuǎn)變希望被提供的福利項目卻根本沒有。為了使福利的分配更加切合員工的個體需要，也為更好的滿足企業(yè)的利益，就有必要考慮引入彈性化的福利政策，但要注意不能損害薪酬模式的透明度，要避免福利的不公平，而且要把管理消耗控制在一定限度內(nèi)。彈性福利制的設(shè)計需要HR部門做大量的工作，需要和員工達(dá)成良性的溝通，在一定程度上加大了管理工作的復(fù)雜性。作為HR經(jīng)理人，我們該如何實施彈性福利制？彈性福利制度理論依據(jù) 彈性福利制度強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合

25、屬于自己的一套福利“套餐”，使每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。一般來說，企業(yè)既可以讓員工從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利，也可以給員工一定數(shù)額的購物自主權(quán)，然后予以報銷。通常福利計劃有幾種劃分方法，彈性福利制主要將下列那些福利的具體內(nèi)容打散，在一定范圍和價值內(nèi)根據(jù)企業(yè)和員工的具體情況或達(dá)成的協(xié)議由員工自行選擇分配。具體見下表：名稱 經(jīng)濟(jì)性福利 設(shè)施性福利 工時性福利 娛樂性及輔導(dǎo)性福利 定義 這些福利是對員工提供基本薪資及獎金以外若干經(jīng)濟(jì)安全的福利項目，以減輕員工之經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)或增加額外之收入。 與企業(yè)設(shè)施有關(guān)的福利 與員工工作時間長短有關(guān)的福利 增進(jìn)員工

26、社交及文娛活動，促進(jìn)員工的身心健康的福利項目 各種形式的福利內(nèi)容 1. 退休金提拔2. 團(tuán)體保險（壽險、疾病保險）3. 員工眷屬保險4. 分紅入股5. 三節(jié)禮金6. 年終獎金7. 健康檢查8. 眷屬補(bǔ)助、撫恤、子女獎學(xué)金9. 急難救助及員工撫恤10. 伙食補(bǔ)貼11. 特約商店 12. 員工福利13. 公司福利社14. 教育性服務(wù)（如圖書館、閱覽室）15. 辦理幼兒園、托兒16. 停車設(shè)備17. 交通車 18. 年度特別休假19. 周休20. 育嬰假21. 產(chǎn)假 22. 員工旅游23. 員工一般性教育訓(xùn)練（如語言）24. 員工社團(tuán)、活動25. 藝文活動26. 新進(jìn)人員關(guān)懷 不同員工會有不同的需求

27、和愛好，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。為此，以人性化管理為指導(dǎo)思想，在公司總體分配框架內(nèi)，能夠向員工提供多種福利組合，充分體現(xiàn)全新福利發(fā)放形式的彈性福利制能夠較好地解決這一問題。 彈性福利制度設(shè)計需要考慮因素1、法律法規(guī)：設(shè)立福利也是為了合理避稅，但對于福利金提取使用，按照國家規(guī)定比例走稅前列支。非稅前列支福利項目需要將其納入員工個人收入中。2、利弊分析：采用彈性福利制有一定的益處，但是也有一定的弊端，并不是每一個企業(yè)都能適用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點靈活運用。因此，應(yīng)認(rèn)真檢查其福利制度的激勵作用，從正面

28、和負(fù)面加以分析。3、員工真正需求：不同企業(yè)、不同崗位性質(zhì)、不同員工結(jié)構(gòu)，員工需求也就不盡相同；可以通過問卷調(diào)查或團(tuán)體焦點訪談的方式來了解員工想法，以設(shè)計真正滿足員工需求的福利制度。4、行政與人力成本的投入：許多公司在提供彈性福利制度時，所困擾的是，需花許多人工審核與處理員工申請補(bǔ)助的單據(jù)，也需花很多時間與合作機(jī)構(gòu)議價。5、全員溝通與文化塑造：好的福利制度，必須讓員工明白公司“為何”提供；若員工不能了解公司美意，認(rèn)為只是換湯不換藥，可能導(dǎo)致使用率不高。更何況，彈性福利讓員工的角色從被動接受者轉(zhuǎn)為擁有選擇權(quán)，員工需擔(dān)負(fù)關(guān)注與規(guī)劃自己需求的責(zé)任。這些文化與制度的轉(zhuǎn)變，在導(dǎo)入初期，全面且持續(xù)溝通是必要的。 彈性福利制度設(shè)計方案 公司實行“附加型彈性福利計劃”，就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴(kuò)大原有福利項目的水準(zhǔn)，讓員工去選擇。例如公司原先的福利計劃包括房租津貼、交通補(bǔ)助費、意外險、帶薪休假等，公司實施附加型彈性福利制度，將現(xiàn)有的