太陽馬戲團的價值曲線

1、1. 太陽馬戲團的價值曲線案例使用說明： 本案例用于第三章資源能力分析的討論學(xué)習(xí)，案例討論的目的在于通過實際案例使大家深入理解價值鏈、價值曲線，理解藍海戰(zhàn)略中關(guān)于價值創(chuàng)造的分析。一、 案例背景介紹1984 年成立的太陽馬戲團是堪與迪斯尼媲美的加拿大 “國寶 ”，是世界上規(guī)模最大、收益最高也最受歡迎的表演團體。它每年有 11 個節(jié)目在全球巡演，足跡遍及四大洲的 100 多個城市，擁有 5000 萬名觀眾，年收入達到 4 億美元，是加拿大最大的文化產(chǎn)業(yè)出口商。中國觀眾熟知太陽馬戲團，還因為管理學(xué)名著藍海戰(zhàn)略將它的成功案例，作為全書的開篇。太陽馬戲團的成功之所以不同凡響，是因為在它進入這個市場時，按

2、照傳統(tǒng)觀點，馬戲行業(yè)已是一個不再有吸引力的 “夕陽產(chǎn)業(yè) ”，電影、電視、網(wǎng)絡(luò)、游戲的普及蠶食著行業(yè)的生存空間。但太陽馬戲團走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競爭的路 把馬戲和富于藝術(shù)感染力的舞臺劇相結(jié)合。太陽馬戲團沒有在請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運用燈光、音效、舞美等技術(shù)，把魔術(shù)、雜技、小丑等與舞臺劇相結(jié)合，制造出一種超乎想象的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛好者，也贏得了那些經(jīng)常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽馬戲團創(chuàng)造了一種全新的藝術(shù)形式，將其他馬戲團遠遠甩在身后，超越了一般意義上的競爭，享受了獨有的高利潤。他們體認

3、到贏在未來唯一的選擇，就是要徹底跳脫同行競爭，另辟蹊徑，吸引全新客群。他們的策略如下：1. 消除 (Eliminate 了傳統(tǒng)馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣小販。2. 減少 (Reduce 了特技表演帶來的驚險刺激。3. 太陽馬戲團居然可以提升 (Raise 它的票價，締造前所未有的成功轉(zhuǎn)型，為什么？4. 太陽馬戲團創(chuàng)造 (Created 出許多同業(yè)沒有提供的價值(1 肢體新藝術(shù)：它招募一批體操、游泳、和跳水等專業(yè)運動員，好讓他們踏上另一座舞臺成為肢體的藝術(shù)家；(2 感官新體驗：它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節(jié)目制作，創(chuàng)造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業(yè)團體因

4、此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統(tǒng)的桎梏，走上藍海的道路。二、 新聞鏈接：太陽每天都是新的 專訪太陽馬戲團總裁兼 CEO 丹尼爾 ?拉馬爾本文的主角是加拿大的太陽馬戲團，似曾相識，對嗎？是的，你對它應(yīng)該不會很陌生 ,它正是藍海戰(zhàn)略的開篇案例，也是最主要的案例。23 年前，這個馬戲團只不過是幾個志同道合的藝人組成的草臺班子，他們走街串巷，以雜耍娛人。 23 年后，這個團體已有成員 3,500 余人，節(jié)目所到之處，無不風(fēng)靡，年收入逾 6.2 億美元，利潤率高達 25% 。成功的背后，隱藏著怎樣的邏輯和實踐？讓我們跟隨該公司的總裁兼尼爾 ·拉馬爾（ Daniel Lamarre

5、 ），一道去探索和發(fā)現(xiàn)它的獨到之處。CEO丹文化和背景差異是太陽馬戲團面臨的主要挑戰(zhàn)之一。公司的員工來自44 個國家和地區(qū)，使用的語言多達 27 種。然而，該公司不僅讓藝術(shù)創(chuàng)作成為跨越差異的橋梁，更把各種文化巧妙地融合在一起，開創(chuàng)出一種獨特的表演形式。無論具有什么樣的文化背景，觀眾都可以從中發(fā)現(xiàn)本民族文化的影子，同時還能領(lǐng)略異國文化的風(fēng)情。藝術(shù)創(chuàng)作與經(jīng)營利潤，在許多文藝團體看來就好像魚和熊掌，不可得兼。太陽馬戲團卻認為這個問題很簡單，那就是遵循 “創(chuàng)作始終優(yōu)先 ”的原則。拉馬爾認為， “只要創(chuàng)作出世上最好的節(jié)目，人們就會樂于掏錢買票 ”，豐厚的利潤也自然手到擒來。而 " 先設(shè)定好財務(wù)

6、標準，然后再談創(chuàng)作 "的做法反而是本末倒置。太陽馬戲團非常清楚，自己成功的關(guān)鍵在于讓觀眾 “樂于掏錢買票 ”。不過，它在創(chuàng)作節(jié)目的過程中，從不借助市場研究去了解觀眾的喜好。它奉行的方略是， “引領(lǐng)顧客的需求，而不是受顧客需求的引領(lǐng) ”，并認為這是 “保持優(yōu)勢的唯一方式 ”。保持優(yōu)勢？沒錯，拉馬爾是在談?wù)摳偁?。模仿是不可避免的，競爭對手遲早都會出現(xiàn)。拉馬爾雖不諱言規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢是競爭的利器，但是他認為公司面臨的唯一風(fēng)險是自滿和固步自封。他“并不擔心競爭對手，而是非常關(guān)注自身，關(guān)心怎樣找到新的藝人、新的創(chuàng)作人員、新的創(chuàng)作概念，從而不斷突破自我、重塑自我（ reinvent ourselv

7、es all the time）”。這就是藍海戰(zhàn)略所推崇的 創(chuàng)新精神 。事實上，藍海戰(zhàn)略所提出的“加、減、增、刪”，該公司早在 1987 年推出我們重塑了馬戲這個節(jié)目時就已基本完成，而巡演不過是馬戲行業(yè)數(shù)百年前就已形成的業(yè)務(wù)模式。因此，從本質(zhì)上講，太陽馬戲團自那之后的創(chuàng)新，就只是“產(chǎn)品”創(chuàng)新。不過，其間也有例外。比如，太陽馬戲團在推出常駐節(jié)目時，讓合作伙伴為其建造專用演出場所，節(jié)目只在此演出，這或許可稱為業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。這家馬戲團雖然實力雄厚，但堅守“客流制造器”（traffic builder）的本色，并不染指價值鏈的其他環(huán)節(jié)。它雖然在開發(fā)新業(yè)務(wù)上下了不少功夫，但仍堅持把現(xiàn)場演出當成“面包和

8、奶油”（ bread and butter business ）。這些“面包和奶油”的制作可不簡單，那是一個“創(chuàng)作無止境”（ work in progress ）的過程。該公司在決定創(chuàng)作一臺新節(jié)目后，首先是組建創(chuàng)作團隊。一個創(chuàng)作班底通常由 20 來人組成，成員來自不同國家。他們會用一年左右的時間尋找和開發(fā)節(jié)目概念，然后用一年左右的時間選派角色和準備制作，再排演一年左右方可上演。節(jié)目上演之后，還會花一年甚至幾年的時間不斷修改，直到它們臻于完美，在多年以后也仍然具有生命力。而且，該公司從不使用原班人馬創(chuàng)作第二臺節(jié)目。太陽馬戲團保證節(jié)目生命力的方法很值得玩味。拉馬爾說，他們的創(chuàng)作是“挑戰(zhàn)驅(qū)動型”（

9、challenge-driven ）。也就是說，節(jié)目“在藝術(shù)創(chuàng)作上要有挑戰(zhàn)性”，否則無論贏利前景有多么好，創(chuàng)意也會遭到否決，因為那樣只會讓節(jié)目變得平庸，無法給觀眾帶去驚喜。三、 太陽馬戲團價值曲線分析（一）藍海戰(zhàn)略的基石：CEO 的兩只手 價值創(chuàng)新什么是價值：顧客認為物有所值什么是創(chuàng)新：商業(yè)模式的差異化有的人只重視價值，不重視創(chuàng)新，他們只是市場的跟隨者。有的人只重視創(chuàng)新，不重視價值，超出顧客的購買力和心里價位什么是價值曲線？ 先畫戰(zhàn)略地圖：哪些是基本要素？對這些基本要素增強、減弱、篩除和創(chuàng)新，形成新的價值曲線：加減乘除表（二）太陽馬戲團的藍海戰(zhàn)略太陽馬戲團是一家股票上市公司，為什么馬戲團可以成為股票上市公司？當我們想到馬戲團的時候，就會想到很多動物做表演，比如訓(xùn)獅、老虎跳火圈等等，這些都是傳統(tǒng)馬戲團的概念?，F(xiàn)在很多西方國家都非常重視保護動物，馬戲團的演出常常遭到動物保護人士的抗議，而且馬戲團到世界各地表演的成本很高，這些都是馬戲團面臨的困境。太陽馬戲團認識到要想贏在未來，唯一的選擇就是要徹底地擺脫與同行的競爭，另辟蹊徑來吸引全新的顧客，于是他采取了以下舉措：第一，“消除”了傳統(tǒng)馬戲團的動物表演，成為唯一一家沒有馬戲的馬戲團