炭黑公司績效評價(jià)（范文）

1、炭黑公司績效評價(jià)目錄第一章 項(xiàng)目簡介4一、 項(xiàng)目單位4二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)5第二章 績效計(jì)劃概述7一、 績效計(jì)劃的作用7二、 績效計(jì)劃的含義及特征9第三章 績效目標(biāo)的確定13一、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題13二、 績效目標(biāo)的來源14第四章 績效評價(jià)的內(nèi)容17一、 工作態(tài)度評價(jià)17二、 工作能力評價(jià)18第五章 績效評價(jià)的方法20一、 績效評價(jià)方法的分類與選擇20二、 比較法25第六章 績效反饋面談28一、 績效反饋面談的目的與意義28二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題29第七章 績效反饋概述33一、 績效反饋的形

2、式33二、 績效反饋的原則36第八章 薪酬的內(nèi)涵及其功能40一、 薪酬的概念40二、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系41第九章 薪酬理論44一、 工資分配理論44二、 薪酬運(yùn)用理論50第十章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)54一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則54二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)56第十一章 寬帶薪酬58一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用58二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵61第十二章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述65一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程65二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)68第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)72一、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)72二、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件73第十四章 員工福利設(shè)計(jì)與管理77一、 員工福利設(shè)計(jì)的流程77二、 法

3、定福利81第十五章 員工福利概述88一、 員工福利的特點(diǎn)88二、 員工福利的定義88第一章 項(xiàng)目簡介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx投資管理公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約49.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積32667.00（折合約49.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積61341.41。其中：主體工程34659.44，倉儲工程13886.36，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7495.72，公共工程5299.89。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工

4、作情況，xx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資23165.79萬元，其中：建設(shè)投資18924.02萬元，占項(xiàng)目總投資的81.69%；建設(shè)期利息452.45萬元，占項(xiàng)目總投資的1.95%；流動資金3789.32萬元，占項(xiàng)目總投資的16.36%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資18924.02萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用15995.95萬

5、元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2407.86萬元，預(yù)備費(fèi)520.21萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入45100.00萬元，綜合總成本費(fèi)用34806.98萬元，納稅總額4811.69萬元，凈利潤7534.94萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.07%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值8874.38萬元，全部投資回收期5.49年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積32667.00約49.00畝1.1總建筑面積61341.41容積率1.881.2基底面積20906.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝370.122總投資萬元23165

6、.792.1建設(shè)投資萬元18924.022.1.1工程費(fèi)用萬元15995.952.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2407.862.1.3預(yù)備費(fèi)萬元520.212.2建設(shè)期利息萬元452.452.3流動資金萬元3789.323資金籌措萬元23165.793.1自籌資金萬元13931.943.2銀行貸款萬元9233.854營業(yè)收入萬元45100.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元34806.98""6利潤總額萬元10046.59""7凈利潤萬元7534.94""8所得稅萬元2511.65""9增值稅萬元2053.61&quo

7、t;"10稅金及附加萬元246.43""11納稅總額萬元4811.69""12工業(yè)增加值萬元15726.23""13盈虧平衡點(diǎn)萬元17092.44產(chǎn)值14回收期年5.49含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.07%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元8874.38所得稅后第二章 績效計(jì)劃概述一、 績效計(jì)劃的作用（1）績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в?jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果。績效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.

8、績效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計(jì)劃，可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績效計(jì)劃是一

9、種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎勵(lì)的關(guān)系（獲獎的可能性）；獎勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐裕瑔T工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4

10、）績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動機(jī)變化過程的總稱?？冃в?jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)

11、生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。二、 績效計(jì)劃的含義及特征（一）績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管

12、理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn)，績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績效計(jì)劃的特征（1）績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和

13、標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時(shí)對其績效完成情況進(jìn)行評價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計(jì)劃的主體是管理者和員工?？冃в?jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計(jì)劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計(jì)劃包辦代替。績效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織

14、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實(shí)上，績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。（3）績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程

15、。所謂雙向溝通意味著在績效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實(shí)現(xiàn)。（4）績效計(jì)劃是全員參與的過程?？冃в?jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門對自己的期望，他

16、們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時(shí)也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)于員工對績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾，這樣在績效實(shí)施階段，員工就會傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計(jì)劃。第三章 績效目標(biāo)的確定一、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用來評價(jià)和衡量

17、員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評價(jià)績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績效評價(jià)的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化，最終

18、導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)也要注意過程中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵(lì)措施。加薪、獎勵(lì)措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見

19、，而不要直接向員工承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎勵(lì)、獎勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績效的評價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團(tuán)隊(duì)。在做績效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言，績效評價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個(gè)

20、人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。二、 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念，同時(shí)還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)或職責(zé)，制訂本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后，在部門內(nèi)部，管理者根據(jù)各個(gè)職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人，形成每個(gè)崗位的績效目標(biāo)。具體而言，績效目標(biāo)有以下三種主要來源：（1）源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這

21、樣，才能保證每個(gè)員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實(shí)。這一來源渠道體現(xiàn)了各個(gè)崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個(gè)部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定，都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié)，得出該部門或崗位的工作要項(xiàng)，再把工作要項(xiàng)具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。（3）源于客戶的需要?？蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ)，組織視客戶為上帝，

22、一切為了客戶，對于企業(yè)而言，尤其強(qiáng)調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此，在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時(shí)不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然，在現(xiàn)代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，如果一個(gè)部門或崗位為另一個(gè)部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個(gè)部門或崗位就是前一個(gè)部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時(shí)就不得不考慮其服務(wù)對象

23、的需要和期望。第四章 績效評價(jià)的內(nèi)容一、 工作態(tài)度評價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評價(jià)中還要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”

24、的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價(jià)和能力評價(jià)的內(nèi)容不同，態(tài)度評價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價(jià)往往采用過程評價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評價(jià)則可以是過程評價(jià)，也可以是結(jié)果評價(jià)。二、 工作能力評價(jià)工作能力是指個(gè)體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和

25、潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個(gè)人認(rèn)識客觀事物、獲得知識并運(yùn)用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)用知識解決實(shí)際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)

26、績評價(jià)相比，員工的能力評價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實(shí)踐中，員工的能力評價(jià)并不一定要綜合評價(jià)能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個(gè)方面，而是根據(jù)評價(jià)的目的和職位的特征有針對性地進(jìn)行評價(jià)。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價(jià)中進(jìn)行評價(jià)，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測評或資格認(rèn)證。在員工能力評價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時(shí)集中發(fā)揮的狀況。第五章 績效評價(jià)的方法一、 績效評價(jià)方法的分類與選擇在績效評價(jià)過程中，明確了績效評價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價(jià)主體之后，選擇合適的績效評價(jià)手段和工具就成了績效評價(jià)

27、的關(guān)鍵任務(wù)。評價(jià)方法的選擇不僅是績效評價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績效評價(jià)的難點(diǎn)，選擇合適的績效評價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績效評價(jià)方法，對于能否得到公正、客觀地評價(jià)結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價(jià)方法的分類績效評價(jià)方法有許多種，劃分績效評價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法；二是按照績效評價(jià)的系統(tǒng)性，可把績效評價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績效評價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法”兩大類；三是按照績效評價(jià)的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價(jià)法和絕對評價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)

28、向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法特征導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)是評價(jià)對象的個(gè)人特質(zhì)，即評價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)主要是評價(jià)對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評價(jià)方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法的評價(jià)重點(diǎn)是評價(jià)對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重

29、于評價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法系統(tǒng)的績效評價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績效評價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績效評價(jià)方法已不再是簡單的績效評價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法，也被稱為一般性的績效評價(jià)方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個(gè)體層面的績效進(jìn)行評價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法多

30、屬于非系統(tǒng)的績效評價(jià)法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價(jià)方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對評價(jià)方法和相對評價(jià)方法絕對評價(jià)法是針對每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評價(jià)，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價(jià)法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價(jià)對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)

31、準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對評價(jià)法。所謂相對評價(jià)法是指在對員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對優(yōu)劣的評價(jià)結(jié)果。相對評價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評，因此，相對評價(jià)法也被稱為比較法，所得出的評價(jià)結(jié)果只是反映被評價(jià)者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價(jià)辦法都反

32、映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價(jià)方法，績效評價(jià)過程才會順暢，績效評價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評價(jià)目的和評價(jià)對象績效評價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價(jià)而評價(jià)，因此，評價(jià)方法的選擇要考慮與評價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同的評價(jià)對象對評價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價(jià)，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價(jià)則強(qiáng)調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價(jià)，對組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評價(jià)等，所以，選擇的評價(jià)方法還要與評價(jià)對象相適應(yīng)，能為評價(jià)對象所理解和接

33、受。3、評價(jià)成本和前提條件績效評價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？冃гu價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價(jià)方法的成本要高于定性評價(jià)方法的成本，但定性評價(jià)又會因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價(jià)方法時(shí)需要對此加以權(quán)衡。另外，評價(jià)成本與評價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評價(jià)方法，不僅會增加評價(jià)成本，而且無法有效地進(jìn)行評價(jià)?？冃гu價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評價(jià)要素必須具有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評價(jià)必須具有有效的衡量手段；評價(jià)必須具有可靠的信息來源；評價(jià)必

34、須具有隨時(shí)糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價(jià)方法選擇的主要因素。績效評價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價(jià)方法，都需要對各級管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對待績效評價(jià)的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價(jià)的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價(jià)方法的選擇及其使用。二、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價(jià)方法。常見的比較法主要有簡

35、單排序法、交錯(cuò)排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價(jià)對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯(cuò)排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點(diǎn)。交錯(cuò)排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩

36、余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價(jià)員工都被排列到名單中為止。交錯(cuò)排序法適合員工數(shù)量多、評價(jià)要素也多的情況，這種評價(jià)方法簡單實(shí)用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價(jià)因素進(jìn)行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€(gè)被評價(jià)的員工按照所有的評價(jià)要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效評價(jià)，首先要設(shè)計(jì)出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價(jià)的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價(jià)要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，

37、也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評價(jià)對象都與某一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價(jià)結(jié)果。這種比較方法設(shè)計(jì)和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時(shí)，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價(jià)總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)被評價(jià)者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級。強(qiáng)制分布法是最初美國部隊(duì)為考核軍官的績效而設(shè)計(jì)的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這

38、樣一個(gè)假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價(jià)員工的績效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評價(jià)員工人數(shù)較多的情況，評價(jià)過程簡單易行，可以有效避免評價(jià)者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策員工的功能。不過，如果一個(gè)部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價(jià)員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時(shí)，采用強(qiáng)制分布法也會嚴(yán)重影響評價(jià)結(jié)果的客觀公正性。第六章 績

39、效反饋面談一、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價(jià)的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具。績效反饋面談主要有以下4個(gè)目的：使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效；對績效評價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和

40、發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價(jià)者了解自身績效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價(jià)的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下

41、幾個(gè)方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑椋员愫蛦T工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？冃Х答伿且粋€(gè)雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，

42、這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中

43、員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺階”，使其對管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免

44、員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給

45、員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識，對暫時(shí)還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理

46、者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以

47、及獎懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效

48、的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者的行為，這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)

49、，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensin

50、ger）對批評進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是

51、目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)

52、組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，而不是評價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。二、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價(jià)

53、情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再

54、去評價(jià)和反饋，就會給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對于評價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價(jià)結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而

55、不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用

56、的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價(jià)成績不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識自己的機(jī)會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。第八章 薪酬的內(nèi)涵及其功能一、 薪酬的

57、概念“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學(xué)，在歷史上不同時(shí)期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達(dá)它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達(dá)形式。在西方國家，1920年以前，薪酬的主要含義使用Wage（工資）來表達(dá)：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達(dá)薪酬。隨著理論研究與管理實(shí)踐的不斷發(fā)展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數(shù)人所接受。20世紀(jì)90年代中期，薪酬作為一個(gè)管理學(xué)范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業(yè)因員工的工作與服務(wù)付出而支付給員工的各種直接的或間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括各種貨幣收入以及實(shí)物報(bào)酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成?；竟べY（basepay）是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值?；竟べY的形式主要有：職位工資（也叫崗位工資），即根據(jù)員工所承擔(dān)的工資本身的重要性、難度、對組織的價(jià)值、工作環(huán)境對員工的傷害程度以及對員工資格的要求確定；技能工資，即根據(jù)員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據(jù)員工的工作時(shí)間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式；在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月