人力資源形考任務(wù)二

1、人力資源形考任務(wù)二1、 影響招聘的內(nèi)部因素是（B）。A. 法律的監(jiān)控金B(yǎng).企事業(yè)組織形象r C.勞動力市場條件2、 招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高的是（B）。A.案例分析& B.公文處理C.管理游戲3、甑選程序中不包括的是（A ）。忘A.職位安排B.尋找候選人r C.填寫申請表4、 企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（C）A.業(yè)余自學B.在崗培訓“ C.崗前培訓D.離崗培訓是（D ）5、在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式, “ A.案例分析法B. 講授法C.角色扮演法& D.研討法 6、崗位培訓成本應(yīng)屬于下列哪種成本？（

2、 B ）A. 使用成本B. 開發(fā)成本C. 保障成本D.獲得成本7、讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（ 廠A.聯(lián)想技術(shù)r B.個案分析技術(shù)C.表現(xiàn)技術(shù)& D.構(gòu)成技術(shù)8、 檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標被稱為（A ）。忘A.信度r B.常模C.效度D.誤差9、讓秘書起草一份文件這是一種（A ）0冷A.任務(wù)B. 職位C.職務(wù)D.職業(yè)準確.數(shù)量化10、為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值貢獻和地位，進行客觀.的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容？（A ）選擇一項：& A.職務(wù)評價廠B.績效評估C.人員的選拔與使用D. 人

3、力資源規(guī)劃的制定11、“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（ "A.人員的選拔與使用B.培訓計劃的制定C.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計C D.人力資源規(guī)劃的制定12、企業(yè)在招募選擇錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為（ A ）* A.人力資源的獲得成本B.人力資源的使用成本C.人力資源保障成本D.人力資源的開發(fā)成本13、通過人員分析，確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段？ （ A）& A.準備階段B.檢驗效度階段C.實施階段“ D.選擇階段14、擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段? A.崗前教育與安置階段& B.宣傳與報

4、名階段C.考核與錄用階段“ D.籌劃與準備階段種什么樣的培訓15、工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復性的，需要一些決策運作。這是- 策略？ （ C ）A.日常工作B.崗前教育與安置階段按細節(jié)說明的工作f D.考核與錄用階段16、按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（A ）* A.單項考評B.自我考評廠C.診斷性考評17、 考評對象的基本單位是（B）。A. 考評標志& B.考評要素C.考評標度18、 員工考評指標設(shè)計分為（A）個階段。 A. 6廠B. 7廠C. 5廠D. 4 19、下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（A ）A. 標度劃分B. 加權(quán)C. 計分D. 賦分20、相對比較判斷

5、法包括（A）A. 成對比較法B. 目標等級考評法C. 回憶印象評判法D. 加權(quán)綜合考評法二、案例分析（ 30 分）提示：請掌握案例分析的方法分析案例時， 首先要仔細閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題， 選準分析要用的理論； 其次一定要結(jié)合 案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮； 第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相 矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學習指導。飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990 年 10 月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實現(xiàn)利 潤 400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元，

6、1993 年和 1994 年都超過 2 億元。短短幾年，飛龍集團可 謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問 鼎世界，再鑄輝煌”。可自 1995 年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整， 然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合， 過上一種隱居生活， 誰也說不清他們在干什么。 1997 年6月消失兩年的姜偉突然從地下 “鉆”出來了。在記者招待會上坦言： 這兩年，我拒絕任何采訪， 完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自 新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中

7、國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁 的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。（1）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。 回顧飛龍集團的發(fā)展，除 1992 年向社會嚴格 招聘營銷人才外， 從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。 隨機招收人員 憑人情招收人員， 甚至 出現(xiàn)親情家庭聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保 健品前幾名的公司， 外人或許難以想象， 公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)， 竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng) 人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理人才競聘人才使用的

8、市場化。人員 素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不 能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。 人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡， 出現(xiàn)弱企業(yè) 大市 場弱質(zhì)檢大生產(chǎn)弱財務(wù)大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不 合理，造成弱人才部門阻礙 破壞停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個公司緩慢甚至停滯 發(fā)展由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。(2)人才機制沒有市場化飛龍

9、集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門.關(guān)鍵部門.緊需部門對成熟人才的招聘和使用， 導致了目前人員素質(zhì)偏低.企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯 誤。(3 )單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方 向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)， 造成企業(yè)高層.中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu) 不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。(4)人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反 映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象一一弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本

10、原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解 決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將， 這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍 集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適 當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。2、一是作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明， 車間主任難道沒有一點責任。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜

11、合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領(lǐng)導者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。二是對操作工要批評教育，應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為 處于可操作狀態(tài)”:機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)。3、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況

12、熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導水平；提倡愛 崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。波音公司的新計算機系統(tǒng)1990 年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機 系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。 這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化， 如更新庫存報表回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道， 這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓， 這幾乎會對零 部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系

13、統(tǒng)的技術(shù)方面。例 如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。 而對雇員來說， 更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機 終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。 雇員們必須理解， 突然間他們擁有了許多依賴他們的 “顧客”， 而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇 員。培訓協(xié)調(diào)人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術(shù)培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！?這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。 這個培訓小組想做到， 通 過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。 更準確地說， 它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成

14、為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣， 波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)： 這些人中有一半人在貨棧工作， 負責部件 的裝運收貨和倉儲；另一半人則在 30 英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參 差不齊。 在確定培訓計劃的性質(zhì)時， 波音公司面臨多種選擇。 由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部， 可 以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對 700 名雇員進行培訓可能需要一個適應(yīng) 這個培訓計劃運作要求的咨詢 培訓開發(fā)公司的服務(wù)。 培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式， 如研 討班，錄象教學， 講座以及書籍等。 波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速 設(shè)計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽， 其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討 參與式練 習范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前， 波音公司認為必須使實際 培訓目標更明確。 例如，除純技術(shù)方面的培訓之外， 還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能， 以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供 的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓理論加以分析。（ 1）員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培