OK-管理的硬要素

1、管理的硬要素調(diào)查顯示，在大部分組織中，三分之二的變革項(xiàng)目會(huì)失敗。這似乎正應(yīng)了一位法國(guó)小說(shuō)家的名言“改變的事情越多，它們就越是維持不變”。要管理變革的確不容易，其中部分原因在于，人們對(duì)于什么因素對(duì)變革成敗的影響最大還沒有一致的認(rèn)識(shí)。如果讓5位高層管理者指出一種影響變革項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素，你很可能會(huì)得到5個(gè)完全不同的答案。    近幾年，許多變革管理大師都把注意力集中在一些軟要素上，比如文化、領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)。這些要素對(duì)于成功固然重要，但是僅僅管理這些方面還不足以實(shí)施變革項(xiàng)目。本文作者在對(duì)幾百個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤研究后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在缺少的是對(duì)變革管理中那些不太時(shí)髦的方面的關(guān)注，

2、即對(duì)硬要素的關(guān)注。公司如果忽視了硬要素，變革計(jì)劃根本就無(wú)法開展。    作者對(duì)225家公司的研究顯示，變革項(xiàng)目的成敗與四大硬要素存在著穩(wěn)定的相關(guān)性。這四大硬要素分別是：項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間（duration），特別是項(xiàng)目評(píng)估的間隔時(shí)間；團(tuán)隊(duì)能力的完備性（integrity），即項(xiàng)目小組的能力；高層管理者和受變革影響最大的普通員工的支持（commitment）；以及員工們?yōu)榱藨?yīng)付變革必須付出的額外工作量（effort）。作者把這些變量稱做DICE（骰子）要素，因?yàn)榫拖袢藗兛梢栽邝蛔由献鍪帜_以提高勝算一樣，公司也可以在上述幾個(gè)方面做些改進(jìn)，來(lái)增加變革項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。

3、0;   作者還開發(fā)了一個(gè)以影響每個(gè)要素的變量為基礎(chǔ)的評(píng)分系統(tǒng)。高層管理者們可以為項(xiàng)目的各個(gè)DICE要素評(píng)分，并把它們綜合起來(lái)形成項(xiàng)目的總分。通過(guò)把變革項(xiàng)目的評(píng)分和實(shí)施結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，所有的變革項(xiàng)目很明顯地分為3類，或者說(shuō)落在3個(gè)區(qū)域：勝利區(qū)，它意味著任何得分落在這一區(qū)間的項(xiàng)目從統(tǒng)計(jì)上看很可能會(huì)成功；堪憂區(qū)，意味著項(xiàng)目的結(jié)果難以預(yù)料；災(zāi)難區(qū)，表示項(xiàng)目結(jié)果完全不可預(yù)測(cè)，或注定表現(xiàn)平平甚至失敗。    有了DICE框架，聰明的公司會(huì)在以下3個(gè)方面對(duì)它加以應(yīng)用：    追蹤項(xiàng)目 高層管理者們可以計(jì)算變革項(xiàng)目不同組成部分的D

4、ICE得分，并把這些得分與以往得分相比較。隨著時(shí)間的推移，每一次的得分都要與得分的軌跡對(duì)比，還要與項(xiàng)目組合的得分相比較，從而使評(píng)分作為變革計(jì)劃出現(xiàn)問(wèn)題的早期警報(bào)。    管理項(xiàng)目組合 公司在開展大型的變革活動(dòng)時(shí)，會(huì)啟動(dòng)多個(gè)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。然而如果高層管理者沒有對(duì)項(xiàng)目的組合進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，這些任務(wù)最終就會(huì)互相爭(zhēng)奪公司的關(guān)注和資源。公司在開始變革行動(dòng)之前應(yīng)用DICE框架，可以識(shí)別出組合中有問(wèn)題的項(xiàng)目，把實(shí)施專家和高層管理者的注意力都集中到最需要得到關(guān)注的項(xiàng)目上，減少內(nèi)部爭(zhēng)斗。    推動(dòng)對(duì)話 對(duì)于同一個(gè)項(xiàng)目，不同的高層管理者得出的DI

5、CE得分會(huì)相去甚遠(yuǎn)，這樣的差異就會(huì)激發(fā)參與者討論眾多問(wèn)題，比如：“為什么我們看待這個(gè)項(xiàng)目的方式不同？”“為了確保項(xiàng)目的成功，我們應(yīng)該達(dá)成怎樣的共識(shí)？”這樣的討論非常重要，因?yàn)榧词雇粋€(gè)組織里的人在討論變革行動(dòng)的問(wèn)題時(shí)也缺乏統(tǒng)一的框架。許多中層經(jīng)理也是由于缺乏適當(dāng)?shù)墓ぞ邊⑴c這樣的討論而對(duì)變革采取了抵制的態(tài)度。應(yīng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、量化且簡(jiǎn)單的DICE框架，公司就可以創(chuàng)造一種共同語(yǔ)言，推動(dòng)恰當(dāng)?shù)挠懻?，使組織中的各個(gè)層次可以進(jìn)行開誠(chéng)布公的交流，幫助人們通過(guò)變革做正確的事情。在B2B市場(chǎng)建立客戶忠誠(chéng)每家公司都知道，想要成功，就必須爭(zhēng)取并留住客戶，尤其是那些能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶。這在企業(yè)市場(chǎng)（business ma

6、rket）上也不例外。然而，如果公司將針對(duì)消費(fèi)品的營(yíng)銷解決方案生搬硬套地應(yīng)用到企業(yè)市場(chǎng)上，結(jié)果會(huì)很糟糕。    例如，傳統(tǒng)的應(yīng)用于消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷方法根據(jù)個(gè)性或行為特征將顧客進(jìn)行細(xì)分，然后向每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)宣傳它們各自看重的產(chǎn)品特色，但在企業(yè)市場(chǎng)中，這種方法根本沒有用武之地。這是因?yàn)?，在企業(yè)市場(chǎng)中，客戶會(huì)將某一供應(yīng)商的產(chǎn)品用在不同的用途上。而且，工業(yè)產(chǎn)品（例如水泥或純堿）不容易根據(jù)產(chǎn)品特色來(lái)形成差異?？蛻魝冎粚?duì)一件事感興趣，那就是如果重新選擇供應(yīng)商，是否能降低成本。    如何才能有效地在企業(yè)市場(chǎng)中培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)？本文作者經(jīng)過(guò)14年的研究

7、，發(fā)現(xiàn)公司必須學(xué)會(huì)通過(guò)有效地傳達(dá)自己提供的利益來(lái)爭(zhēng)取客戶，并隨著時(shí)間的推移培養(yǎng)忠誠(chéng)的客戶。    作者認(rèn)為，大多數(shù)供應(yīng)商只是簡(jiǎn)單地假定買家明白其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。這項(xiàng)假定看似合情合理，實(shí)際上卻是大錯(cuò)特錯(cuò)。為了讓客戶對(duì)自己的產(chǎn)品和服務(wù)有清楚的了解，作者建議供應(yīng)商將某一產(chǎn)品的利益分成4類來(lái)思考它的價(jià)值：    有形財(cái)務(wù)利益具有賣方可以向買方傳達(dá)，又可以被買方證實(shí)的價(jià)值。例如，沃爾沃公司（Volvo）可以使用諸如馬力和轉(zhuǎn)矩這樣的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)證明它的卡車發(fā)動(dòng)機(jī)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功率更強(qiáng)勁，購(gòu)買了其卡車的人也可以計(jì)算出，因?yàn)槭褂幂d貨更多、速度更快的沃

8、爾沃發(fā)動(dòng)機(jī)能省多少錢。    無(wú)形財(cái)務(wù)利益的價(jià)值可以被賣方向買方傳達(dá)，但無(wú)法輕易地被買方證實(shí)。為了打消潛在客戶的疑慮，賣方可以使用來(lái)自獨(dú)立機(jī)構(gòu)的研究結(jié)果，或在潛在客戶那里開展小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)服客戶。    有形非財(cái)務(wù)利益的價(jià)值可以被買方感知，但難以被賣方量化。例如，沒有人在采購(gòu)電腦設(shè)備時(shí)會(huì)因?yàn)檫x擇了IBM的產(chǎn)品而遭到解雇，這是眾人皆知的常識(shí)，但是IBM提供給客戶的這種有形非財(cái)務(wù)利益卻無(wú)法被量化。    而無(wú)形非財(cái)務(wù)利益的價(jià)值是賣方和買方都無(wú)法量化的，尤其是難以用金錢衡量。由于這種利益必須經(jīng)過(guò)體驗(yàn)才能獲

9、得認(rèn)同，因此，它們?cè)诠驹噲D留住客戶時(shí)所扮演的角色要比在爭(zhēng)取客戶的過(guò)程中更為關(guān)鍵。舉例來(lái)說(shuō)，許多供應(yīng)商超越合同條款的范圍提供服務(wù)，例如在節(jié)假日為客戶送貨以確保其生產(chǎn)線正常運(yùn)轉(zhuǎn)。    確定了公司可以向客戶提供的利益之后，下一步就是向客戶溝通這些利益。公司往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，將利益?zhèn)鬟_(dá)給客戶是件難事，因?yàn)樵谄髽I(yè)里制定購(gòu)買決策的通常不是某個(gè)人，而是一群管理者。為了幫助公司管理這一溝通過(guò)程，作者開發(fā)出一套簡(jiǎn)單的工具利益疊層和決策者疊層，這一工具幫助通力公司在德國(guó)電梯市場(chǎng)上的份額擴(kuò)大了一倍。    公司在獲得客戶以后，還必須進(jìn)一步發(fā)展同客戶之間的關(guān)系

10、，并隨著時(shí)間的推移提高它們的忠誠(chéng)度。不幸的是，目前大多數(shù)公司采用的方法并不起作用。為此，作者開發(fā)出名為“忠誠(chéng)度階梯”的管理工具，通過(guò)將忠誠(chéng)度帶來(lái)的回報(bào)與管理客戶的成本做比較，將客戶分為4類，可以幫助公司決定在某家客戶關(guān)系上應(yīng)該投入多少時(shí)間和金錢。編一本學(xué)習(xí)志俗話說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)往往是最好的老師。在日常生活中，這幾乎是顛撲不破的真理。但在企業(yè)生活中，經(jīng)驗(yàn)即使成為了好老師，充其量也只是一個(gè)私人教練而已。在組織中，人們以集體方式開展行動(dòng)，但進(jìn)行學(xué)習(xí)的時(shí)候卻是各行其是。這就是目前組織學(xué)習(xí)的中心原則，事實(shí)上也是其受挫之處。    組織學(xué)習(xí)之所以遭受這種挫敗，是因?yàn)楣芾碚呤诸^幾乎沒有

11、工具可以用來(lái)汲取和傳播組織的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。企業(yè)常用的員工調(diào)查、最佳實(shí)踐和外聘顧問(wèn)等方法，成效都似乎有限。那么，組織如何才能對(duì)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行集體反思，而且反思的方式還能使人們的思想和行動(dòng)更加專注、更富活力呢？換句話說(shuō)，組織要怎樣“加工”過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才能用它們來(lái)提高行動(dòng)的有效性？    針對(duì)這些問(wèn)題，麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心的一群社會(huì)科學(xué)家、企業(yè)管理者和記者歷時(shí)4年，開發(fā)并初步檢驗(yàn)了一種用于解答集體學(xué)習(xí)難題的工具“學(xué)習(xí)志”（learning history）。    用最淺顯的話來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)志就是以書面形式記載的公司最近經(jīng)歷的一系列重大事

12、件。文件幾乎從頭到尾都采用左右兩欄的形式。右欄列出的是參與該事件、受該事件影響，或者對(duì)其進(jìn)行過(guò)細(xì)致觀察的各種人員對(duì)于相關(guān)事件的描述。他們的話都以第一人稱的方式出現(xiàn)在文件中，構(gòu)成一則則感情豐富、令人信服的故事。    左欄是學(xué)習(xí)專家的分析和評(píng)述。專家由兩類人員擔(dān)任：訓(xùn)練有素的外部人士以及知識(shí)淵博的相關(guān)內(nèi)部人士。他們?cè)趯?duì)訪談?dòng)涗涍M(jìn)行分類整理之后，從中提煉出寫進(jìn)右欄的故事，并在此過(guò)程中構(gòu)思適合寫進(jìn)左欄的文本發(fā)現(xiàn)右欄故事中反復(fù)出現(xiàn)的主題，針對(duì)故事中的假設(shè)和隱含結(jié)論提出問(wèn)題，并且提出一些隱藏在右欄引言背后的“不宜議論”的話題。    學(xué)習(xí)志編撰

13、完成之后，就被用做小組討論的依據(jù)參加討論的對(duì)象既包括事件親歷者，也包括可能從中學(xué)到些什么的人。討論的目的，是讓后來(lái)者更好地理解自己將來(lái)的任務(wù)，避免重蹈覆轍。    學(xué)習(xí)志在幾個(gè)方面有積極的作用。第一點(diǎn)，可能也是最重要的一點(diǎn)，是它們有助于建立信任。信任的增進(jìn)會(huì)營(yíng)造出一種更加有助于學(xué)習(xí)尤其是集體學(xué)習(xí)的氛圍，因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)就是大家坦誠(chéng)地分享觀念。    第二，學(xué)習(xí)志似乎特別能夠提出那些人們?cè)敢庹務(wù)?，但是沒有勇氣公開探討的問(wèn)題。文件的右欄是參與者以匿名方式做出的評(píng)論，左欄是針對(duì)這些評(píng)論提出的尖銳的提示，這樣就給大家更加開誠(chéng)布公地談?wù)摷值?/p>

14、問(wèn)題提供了基礎(chǔ)。    第三，實(shí)踐證明，學(xué)習(xí)志能夠有效地將知識(shí)從公司的一處轉(zhuǎn)移到另一處。學(xué)習(xí)志可以促進(jìn)人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)那些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)背后的推理和動(dòng)力，并且將獲得的見解應(yīng)用到自己的事務(wù)中去。    最后，學(xué)習(xí)志有助于建立一個(gè)可以推廣的管理知識(shí)體系告訴大家哪些做法行得通，哪些做法行不通。六西格瑪定價(jià)法許多公司已經(jīng)非常擅長(zhǎng)于管理成本和掌控生產(chǎn)效率了。全面質(zhì)量管理和六西格瑪運(yùn)動(dòng)使它們成功做到了這一點(diǎn)。但是，盡管這個(gè)原則常常應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)方程式的成本一端以降低成本，卻很少被應(yīng)用在方程式的另一端來(lái)增加收入。結(jié)果，許多公司在企業(yè)收入上白白遭受損失。

15、0;   本文作者講述了一家全球性的工業(yè)設(shè)備制造商文中稱為頂點(diǎn)公司（Acme Incorporated）最近如何將六西格瑪方法應(yīng)用到與企業(yè)收入相關(guān)的一項(xiàng)重要活動(dòng)，制定價(jià)格，之中，并且取得了巨大成效。促成頂點(diǎn)公司實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的是市場(chǎng)環(huán)境的變化，這種變化使頂點(diǎn)公司面臨相當(dāng)大的定價(jià)壓力。在頂點(diǎn)公司的高層管理者看來(lái)，定價(jià)過(guò)程似乎與許多制造流程非常相似。產(chǎn)品的發(fā)票價(jià)格可以被視為最終產(chǎn)品，是包含若干步驟的“制造”流程生產(chǎn)出來(lái)的。因此，他們決定在公司位于北美的一家子公司中試驗(yàn)六西格瑪定價(jià)項(xiàng)目。    定價(jià)部門的一名經(jīng)理被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在來(lái)自制造部門的一

16、位六西格瑪專家（或稱黑帶大師）的幫助下，負(fù)責(zé)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的五大步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)和控制。    第一，界定缺陷是什么。在頂點(diǎn)公司，缺陷被定義為交易的發(fā)票價(jià)格低于定價(jià)部門業(yè)已核準(zhǔn)的價(jià)格。接著，他們將項(xiàng)目的范圍限定在一條產(chǎn)品線上，并且具體規(guī)定希望獲得的成果。    第二，收集整理數(shù)據(jù)，以備分析之用。項(xiàng)目經(jīng)理首先圖示了達(dá)成價(jià)格協(xié)議的現(xiàn)有流程，這幅完整的流程圖展示了具有6個(gè)主要步驟的定價(jià)流程，并顯示出信息是如何從一個(gè)步驟流動(dòng)到下一個(gè)步驟的。    第三，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。項(xiàng)目小組成員確定了在每一個(gè)步驟

17、中，人們是如何沒有按照需要的方式采取行動(dòng)，或沒有進(jìn)行有效控制的。為了輔助這一分析，他們使用了一種叫做原因結(jié)果矩陣的常用六西格瑪工具，來(lái)重點(diǎn)關(guān)注每一個(gè)步驟缺乏控制的原因。    第四，引入改進(jìn)現(xiàn)有定價(jià)流程的一些做法。項(xiàng)目小組尋求在不增加繁瑣的核準(zhǔn)流程的前提下，減少未經(jīng)核準(zhǔn)的報(bào)價(jià)的數(shù)量。為此，他們建議給組織內(nèi)三個(gè)層級(jí)的人員授予不同程度的折扣核準(zhǔn)權(quán)限，這三個(gè)層級(jí)分別是銷售代表或銷售經(jīng)理、定價(jià)分析師以及定價(jià)經(jīng)理。    第五，采取控制措施。頂點(diǎn)公司建立了月度檢查制度。高層管理者將考察公司的總體績(jī)效，并審視特定的地理區(qū)域市場(chǎng)和交易規(guī)模，以了解新

18、的流程是否真的帶來(lái)了更高的平均交易價(jià)格、更少的例外情況，是否保證市場(chǎng)份額沒有流失。    結(jié)果，原先設(shè)定的第一年使收入增加50萬(wàn)美元的目標(biāo)，頂點(diǎn)公司只用了3個(gè)月就輕松超越。在實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的6個(gè)月之中，僅一條產(chǎn)品線就使該公司的年收入驚人地增加了580萬(wàn)美元，并且全都直接變成了企業(yè)的凈利潤(rùn)。同時(shí)，六西格瑪方法還極大地減少了定價(jià)部門和銷售部門之間固有的摩擦。    其他在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的公司，在不疏遠(yuǎn)客戶的前提下尋找價(jià)格控制的方法時(shí)，也可以從頂點(diǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)中獲益。增長(zhǎng)的相對(duì)價(jià)值在現(xiàn)實(shí)中，公司究竟是選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略還是提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略，并不是

19、輕易就能確定的，在很大程度上還要考慮它們所處的行業(yè)及其自身的特定情況。有些公司本著慣常的想法，低估增長(zhǎng)的價(jià)值，結(jié)果面臨業(yè)績(jī)和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力下降的風(fēng)險(xiǎn)；而另一些公司卻在提高利潤(rùn)率和現(xiàn)金流最能提升股東價(jià)值的情況下，大力發(fā)揮增長(zhǎng)杠桿的作用；還有一些公司固執(zhí)地堅(jiān)持一條道走到黑無(wú)視經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，自始至終采用一個(gè)戰(zhàn)略。作為公司的管理人員，如果想在增長(zhǎng)項(xiàng)目和提高利潤(rùn)的措施之間合理地分配資源和力量，就必須對(duì)增長(zhǎng)的相對(duì)價(jià)值有一個(gè)更深入的了解。只有在此基礎(chǔ)上，才能為公司確定合適的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)培養(yǎng)相應(yīng)的組織能力。     大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也許都認(rèn)為，將增長(zhǎng)率提高一個(gè)百分點(diǎn)與

20、將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高一個(gè)百分點(diǎn)對(duì)于創(chuàng)造股東價(jià)值來(lái)說(shuō)作用是一樣的，只不過(guò)利潤(rùn)率的提高馬上就能在財(cái)務(wù)報(bào)表上顯現(xiàn)，而增長(zhǎng)所帶來(lái)的復(fù)合效應(yīng)還需假以時(shí)日。然而事實(shí)是，增長(zhǎng)率的提高與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的提高對(duì)股東價(jià)值所做的貢獻(xiàn)至少是不同的。     增長(zhǎng)率提高所帶來(lái)的價(jià)值，經(jīng)常是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出經(jīng)營(yíng)者們的想像的。對(duì)一些公司來(lái)說(shuō)，讓市場(chǎng)相信它們能將增長(zhǎng)率提高一個(gè)百分點(diǎn)，可能與將利潤(rùn)率提高十個(gè)百分點(diǎn)創(chuàng)造同樣的價(jià)值。     本文提供了一個(gè)新的戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，作者稱之為“增長(zhǎng)的相對(duì)價(jià)值”（RVG），并詳細(xì)介紹了具體的計(jì)算方法。通過(guò)計(jì)算并分析這一指標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠清晰地看

21、出增長(zhǎng)投資項(xiàng)目和利潤(rùn)提高舉措對(duì)股東價(jià)值將起到何種影響。這項(xiàng)計(jì)算并不復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)者只要有普通的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，就能算出自己企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的RVG數(shù)值。這一數(shù)值將使管理者們洞悉他們所采取的哪一種公司戰(zhàn)略正在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并能了解公司是否利用了對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值最為有效的杠桿因素。     作者以寶潔、?？松梨?、EDS和家樂氏等若干知名企業(yè)為例，對(duì)它們進(jìn)行了深入細(xì)致的分析解剖，進(jìn)而說(shuō)明這些企業(yè)的RVG值是如何體現(xiàn)其戰(zhàn)略的。作者在文中還探討了人們沒有明言但深信不疑的一個(gè)假設(shè)，即從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，提高增長(zhǎng)率和提高利潤(rùn)率是水火不容的。作者認(rèn)為，有相當(dāng)多的公司是能夠成功地做到魚與熊掌

22、兼得的。     最后，本文還告訴經(jīng)理們?nèi)绾卫肦VG框架來(lái)制定出更加宏偉的、能同時(shí)兼顧增長(zhǎng)和利潤(rùn)這兩個(gè)目標(biāo)的戰(zhàn)略，在成本控制與增加營(yíng)業(yè)收入之間實(shí)現(xiàn)合理的平衡。     企業(yè)的每個(gè)高層管理人員都應(yīng)將RVG框架作為自己的一種戰(zhàn)略分析工具。通過(guò)RVG分析，管理人員可以充分了解股東期望他們重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，同時(shí)獲得一份關(guān)于自己業(yè)績(jī)的“成績(jī)單”。尤其重要的是，管理人員應(yīng)避免陷入誤區(qū)，低估增長(zhǎng)作為價(jià)值潛在源泉的作用。雖然與提高公司的利潤(rùn)率相比，將公司的可持續(xù)增長(zhǎng)率提高一個(gè)百分點(diǎn)難度更大，但正如許多公司所發(fā)現(xiàn)的那樣，最快速的增長(zhǎng)通常能夠帶來(lái)最豐厚的

23、利潤(rùn)。外包：從戰(zhàn)略的外圍到核心如今，借助于日新月異的技術(shù)創(chuàng)新，全球化正在改變著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所依賴的基礎(chǔ)。公司是否“擁有”業(yè)務(wù)能力已不再起決定性作用，真正起決定性作用的是它是否能夠控制并最大程度利用關(guān)鍵的能力。因此，我們看到越來(lái)越多的公司都在把職能外包出去，隨著外包發(fā)展得越來(lái)越成熟，像工程、研發(fā)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷這些核心職能漸漸地也都被企業(yè)外包了出去。在本文中，作者將這種新的業(yè)務(wù)模式稱為能力外包。    公司能力外包漸多，然而收益卻不佳。根據(jù)貝恩公司對(duì)一些大型及中型企業(yè)所做的一項(xiàng)調(diào)查，在歐洲、亞洲和北美，82%的大企業(yè)都有某種形式的外包，51%的企業(yè)使用了海外外包商。然而

24、，有將近一半的企業(yè)認(rèn)為，它們的外包計(jì)劃并沒達(dá)到預(yù)期目的。只有10%的企業(yè)為節(jié)省下來(lái)的成本感到很滿意，而對(duì)海外外包在整體上感到滿意的企業(yè)只有6%。    這些外包舉措之所以很難達(dá)到預(yù)期效果（即使單就節(jié)約成本而論也沒達(dá)到目的），是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)一直是無(wú)章法、零零散散地做出一些外包決策，它們沒有將能力外包的潛在價(jià)值換算成確鑿的數(shù)字，也遲遲未制定出一個(gè)全面的、使自己在全球經(jīng)濟(jì)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外包戰(zhàn)略。    不過(guò)，也有一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)正在使自己的價(jià)值鏈變得更有彈性，并使自己的組織結(jié)構(gòu)變得更靈活。少數(shù)幾個(gè)企業(yè)比如美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司、旭電公

25、司、翰威特正將一些過(guò)去純內(nèi)部化的公司職能發(fā)展成全新的行業(yè)，它們也許是我們了解新式外包的最佳窗口。這些公司都是專注于某個(gè)單項(xiàng)職能，擴(kuò)展在該方面的規(guī)模和能力，從而創(chuàng)建了新的商業(yè)模式。    然而從垂直一體化的公司向職能單一的專業(yè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變并非適用于每一家公司。但不管是哪家公司都有必要對(duì)自己的各項(xiàng)職能進(jìn)行一番仔細(xì)評(píng)估。讀者可以借助本文提供的一個(gè)實(shí)用的框架來(lái)對(duì)自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和能力進(jìn)行評(píng)估，從而確定哪些能力是你必須控制在手并加以保護(hù)的，哪些能力是可以交給比自己更專業(yè)的合作伙伴來(lái)提供的，哪些能力是自己所獨(dú)有并有望形成規(guī)模，可以為其他公司提供外包服務(wù)的。  

26、  為了說(shuō)明能力外包的作用，作者還以零售企業(yè)7-Eleven公司為案例做了一個(gè)詳細(xì)分析。作為一個(gè)能力外包的實(shí)踐者，7-Eleven公司通過(guò)全面的外包戰(zhàn)略，進(jìn)行了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。十年前，7-Eleven擁有從汽油配送到飼養(yǎng)母牛等各種業(yè)務(wù)能力。如今，7-Eleven主要保留客戶行為數(shù)據(jù)和獨(dú)特的商品規(guī)劃能力。幾乎所有其他業(yè)務(wù)，都是以合資或外包的形式實(shí)現(xiàn)的。至此，7-Eleven開始在股票價(jià)格和庫(kù)存周轉(zhuǎn)上超越競(jìng)爭(zhēng)者。    正如作者從7-Eleven的外包實(shí)踐中所發(fā)現(xiàn)的，外包正在演變成一個(gè)戰(zhàn)略性流程。它不應(yīng)再被當(dāng)作一項(xiàng)外圍的戰(zhàn)術(shù)性職能，而是應(yīng)該成為一項(xiàng)核心的戰(zhàn)略性職能

27、。作者認(rèn)為，當(dāng)行業(yè)和市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，公司迅速重新制定外包戰(zhàn)略的能力也許會(huì)成為它最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷顯示板：讓董事會(huì)關(guān)注客戶在過(guò)去20年里，董事會(huì)一直對(duì)營(yíng)銷采取漠視態(tài)度，而更熱衷于處理那些所謂的緊迫事務(wù)，如并購(gòu)、高管激勵(lì)方案和繼任計(jì)劃等等。研究表明，營(yíng)銷和客戶管理在董事會(huì)中得到的關(guān)注越來(lái)越少。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)30家大型公司的調(diào)查顯示，1/3以上的董事會(huì)花在營(yíng)銷及客戶相關(guān)問(wèn)題上的時(shí)間不到10%。    然而，幾乎在任何一個(gè)行業(yè)，人們都可以把增長(zhǎng)緩慢和利潤(rùn)下滑的元兇指向糟糕的營(yíng)銷。這是因?yàn)?，典型的營(yíng)銷涉及從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理到最終銷售的全過(guò)程。所以，當(dāng)營(yíng)銷活動(dòng)與公

28、司戰(zhàn)略緊密結(jié)合時(shí)，它就能推動(dòng)公司的增長(zhǎng)。營(yíng)銷活動(dòng)一旦與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，其后果不亞于做假賬或財(cái)務(wù)欺詐，就會(huì)使股東價(jià)值受到嚴(yán)重?fù)p害。    今天，董事會(huì)必須把營(yíng)銷問(wèn)題提到議程中來(lái)，原因有以下3點(diǎn)：首先，投資者不斷地要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)（organic growth），而有機(jī)增長(zhǎng)依賴于強(qiáng)大的營(yíng)銷。其次，品牌資產(chǎn)從未像今天這樣容易波動(dòng)卻又如此重要，當(dāng)股東價(jià)值都維系于公司品牌的盛衰時(shí)，董事會(huì)必須像一條看家狗那樣忠心耿耿地履行營(yíng)銷的監(jiān)管職責(zé)。第三點(diǎn)，也許是最重要的一點(diǎn)，就是營(yíng)銷的特質(zhì)變化得如此之快，很多公司未能及時(shí)跟上時(shí)代的發(fā)展，結(jié)果在精明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前變得不堪一擊，同時(shí)也未能

29、把握新的增長(zhǎng)機(jī)遇。    在這個(gè)新營(yíng)銷的時(shí)代，董事會(huì)的任務(wù)并不是要具體指導(dǎo)管理層如何補(bǔ)救營(yíng)銷的不足，而是發(fā)現(xiàn)其中的不足并引導(dǎo)管理層解決問(wèn)題。品牌價(jià)值的提升和整個(gè)公司的成功均有賴于董事會(huì)的這種作為。但是，已經(jīng)肩負(fù)多重任務(wù)的董事會(huì)怎樣才能完滿地履行這一監(jiān)管責(zé)任而又不被壓垮呢？答案是：讓公司建立一個(gè)“營(yíng)銷顯示板”（marketing dashboard），通過(guò)這個(gè)顯示板及時(shí)、高效地向董事會(huì)反映營(yíng)銷活動(dòng)的真實(shí)業(yè)績(jī)。    我們?cè)O(shè)計(jì)的這個(gè)營(yíng)銷顯示板可以揭示主要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素、增長(zhǎng)戰(zhàn)略以及營(yíng)銷人才三者之間的基本關(guān)系，使董事會(huì)能夠快速有效地評(píng)估營(yíng)銷活

30、動(dòng)是否支持了公司戰(zhàn)略。下面，我們來(lái)看看顯示板的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)。    營(yíng)銷顯示板的第一部分顯示的是公司主要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。其中，至少要有一個(gè)因素表明公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)，如顧客錢包份額；另外要有一個(gè)因素反映客戶體驗(yàn)，如客戶忠誠(chéng)度；還要有一個(gè)因素來(lái)衡量現(xiàn)有顧客的創(chuàng)收增長(zhǎng)潛力，比如顧客終身價(jià)值。董事會(huì)應(yīng)該每月對(duì)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行審議，以確定這些驅(qū)動(dòng)因素是否值得跟蹤，以及是否反映真實(shí)業(yè)績(jī)。    營(yíng)銷顯示板的第二部分描述的是具體創(chuàng)意也就是正在開發(fā)之中的新產(chǎn)品或新服務(wù)，并詳細(xì)說(shuō)明每一產(chǎn)品或服務(wù)的預(yù)期收入、實(shí)現(xiàn)這些收入的時(shí)間表，以及一兩年內(nèi)它們對(duì)公

31、司增長(zhǎng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在每個(gè)季度對(duì)一系列的增長(zhǎng)創(chuàng)意進(jìn)行評(píng)估，并討論這些收入預(yù)測(cè)背后的假設(shè)是否合理。    營(yíng)銷顯示板的第三部分向董事會(huì)提供了一份有關(guān)營(yíng)銷人力資源情況的詳細(xì)的評(píng)估報(bào)告，內(nèi)容包括：公司所需的營(yíng)銷技能、營(yíng)銷人才儲(chǔ)備的情況，以及為了解決人才缺口而制訂的人員招聘和培養(yǎng)計(jì)劃。    任何企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)，就必須在董事會(huì)與營(yíng)銷部門之間架起溝通的橋梁，本文介紹的營(yíng)銷顯示板就起到這一作用。不過(guò)想讓它真正發(fā)揮功效，還必須改變組織中的思維定式。董事會(huì)要抱著熱烈歡迎的態(tài)度，將客戶問(wèn)題和營(yíng)銷戰(zhàn)略納入董事會(huì)議程。而營(yíng)銷經(jīng)理們則要轉(zhuǎn)變視

32、角，從全局出發(fā)來(lái)考慮市場(chǎng)營(yíng)銷和公司增長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)性。如何定價(jià)經(jīng)理們最頭疼的營(yíng)銷問(wèn)題是什么？定價(jià)。一方面，經(jīng)理們覺得定價(jià)有時(shí)不受自己控制，而是為市場(chǎng)所左右；另一方面，也很難給定價(jià)設(shè)目標(biāo)并衡量定價(jià)工作的好壞。盡管如此，我們還是要做出盡可能“正確”的定價(jià)，因?yàn)檫@會(huì)為公司帶來(lái)巨大的收益。    本文作者通過(guò)觀察并參與各種情況下的定價(jià)過(guò)程，發(fā)現(xiàn)了成功定價(jià)的2個(gè)特性和改進(jìn)定價(jià)過(guò)程的8個(gè)步驟。一般來(lái)說(shuō)，如果按這些標(biāo)準(zhǔn)行事，經(jīng)理們將能定出更合適的價(jià)格，為公司帶來(lái)更大的收益，并且自己也能夠獲得對(duì)定價(jià)的控制權(quán)。    所有成功的定價(jià)都有2個(gè)特性：一是定價(jià)方針

33、與公司的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略相輔相成，二是定價(jià)過(guò)程具有協(xié)調(diào)性和整體性。通常情況下，定價(jià)方針直接出自整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，它和營(yíng)銷組合的其他要素應(yīng)當(dāng)保持一致并產(chǎn)生協(xié)同作用。此外，明智的定價(jià)決策要求多方人員的共同參與，但如果缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制將各方統(tǒng)一成一個(gè)整體，定價(jià)工作的總體表現(xiàn)可能就不會(huì)令人滿意。    確保定價(jià)方針和公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的匹配性，以及本著協(xié)調(diào)的觀念來(lái)考慮各方面的相關(guān)信息，是定價(jià)時(shí)應(yīng)該牢記的大目標(biāo)。在本文中，作者還列出了正確定價(jià)的8個(gè)具體步驟。    1. 估計(jì)顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的看法。傳統(tǒng)的成本加成法是先著眼于公司內(nèi)部，確定成本之后，再加

34、上期望的利潤(rùn)，就得到價(jià)格。而價(jià)值定價(jià)法則是先著眼于市場(chǎng)，考慮顧客對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的看法，然后再定價(jià)格。    2. 發(fā)現(xiàn)不同顧客在產(chǎn)品價(jià)值看法上的差異。不同顧客群對(duì)同一件產(chǎn)品的價(jià)值有不同的評(píng)價(jià)。公司最好對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分并據(jù)此設(shè)定不同的價(jià)格，爭(zhēng)取最大利潤(rùn)。    3. 估計(jì)顧客的價(jià)格敏感性。價(jià)格彈性在不同類別的產(chǎn)品，甚至是同類產(chǎn)品的不同品牌之間都有很大的區(qū)別。因此公司應(yīng)該具體情況具體分析。定價(jià)經(jīng)理們可以先從三個(gè)方面來(lái)仔細(xì)觀察影響價(jià)格敏感性的主要因素，這三個(gè)方面分別是顧客經(jīng)濟(jì)學(xué)，顧客對(duì)產(chǎn)品的搜尋與使用，以及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。  

35、60; 4. 確認(rèn)最佳定價(jià)結(jié)構(gòu)。大多數(shù)公司投入到定價(jià)過(guò)程的資源往往存在分配不當(dāng)?shù)膯?wèn)題：確立定價(jià)結(jié)構(gòu)所投入的時(shí)間、財(cái)力以及精力都太少，而在已有結(jié)構(gòu)內(nèi)不同層面上的具體定價(jià)方面卻投入過(guò)大。建立定價(jià)結(jié)構(gòu)的過(guò)程中需要考慮兩個(gè)重要問(wèn)題：一個(gè)是是否提供數(shù)量折扣，另一個(gè)是是否進(jìn)行捆綁式定價(jià)。    5. 考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。如果對(duì)手有機(jī)會(huì)做出競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)，那么看似高明的定價(jià)行為也會(huì)變得愚笨之極。例如，設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)亩▋r(jià)行為就很容易導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。因此，定價(jià)決策的思路應(yīng)當(dāng)寬廣，要考慮到第二層，甚至是第三層的效果。    6. 監(jiān)控交易中的實(shí)際價(jià)格。由于公司可能提

36、供給顧客多種折扣和退款，最后實(shí)際交易價(jià)格已經(jīng)不同于產(chǎn)品標(biāo)價(jià)。可是大多數(shù)公司仍將90%的定價(jià)精力都耗費(fèi)在確定產(chǎn)品標(biāo)價(jià)上，而隨意對(duì)待實(shí)際價(jià)格，導(dǎo)致了公司利潤(rùn)的大量損失。    7. 估計(jì)顧客的情緒反應(yīng)。經(jīng)理們分析顧客對(duì)產(chǎn)品價(jià)格有何反應(yīng)時(shí)，既要考慮短期的經(jīng)濟(jì)成效，也要考慮顧客情緒反應(yīng)的長(zhǎng)期影響。每一筆交易都會(huì)影響顧客對(duì)公司的看法以及他們?cè)趧e人面前對(duì)公司的評(píng)論。    8. 分析公司在各類顧客上的收入與成本之比。公司必須特別注意高成本的客戶，要盡量保證高成本能帶來(lái)高利潤(rùn)。    總之，有效的定價(jià)過(guò)程不可能在一夜之

37、間確立或付諸實(shí)施。它不是在戰(zhàn)略或者組織安排上進(jìn)行一兩項(xiàng)徹底的改變就能完成的，而是要把許多小事做好，同時(shí)，在定價(jià)過(guò)程中要高瞻遠(yuǎn)矚，以確保每項(xiàng)改進(jìn)都能保持長(zhǎng)效。時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法在課堂上學(xué)習(xí)作業(yè)成本法（ABC）時(shí)，許多人都會(huì)覺得這是管理公司有限資源的一種行之有效的方法。而當(dāng)管理人員在公司內(nèi)大范圍推行這一方法時(shí)，面對(duì)不斷攀升的成本和員工的不滿，卻只能半途而廢?，F(xiàn)在他們應(yīng)該再試一試這種方法。因?yàn)樾碌臅r(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法（time-driven ABC）比老的作業(yè)成本法更能反映錯(cuò)綜復(fù)雜的實(shí)際情況，功能和準(zhǔn)確性大大提高，另一方面，它反而簡(jiǎn)化了公司的作業(yè)成本財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，實(shí)施起來(lái)更為容易。 

38、0;  按照這套方法，管理人員們可直接估計(jì)每項(xiàng)事務(wù)、每個(gè)產(chǎn)品或客戶所花費(fèi)的資源，而不是先將資源成本分?jǐn)偟礁黜?xiàng)活動(dòng)上，然后再分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品或客戶上。 對(duì)于每一類資源，公司只需估計(jì)出兩個(gè)參數(shù)：一是單位時(shí)間所投入的資源能力的成本，或者稱為單位時(shí)間產(chǎn)能成本（cost per time unit of capacity，這個(gè)數(shù)字通?？梢杂靡粋€(gè)部門的總費(fèi)用除以員工的工作時(shí)間分鐘數(shù)得到）；二是產(chǎn)品、服務(wù)和客戶在消耗資源時(shí)所占用的單位時(shí)間數(shù)，或者稱為作業(yè)單位時(shí)間數(shù)（unit times of activities，管理人員通常憑借經(jīng)驗(yàn)或者觀察就可以得到）。兩個(gè)數(shù)字相乘，就可以得到完成某項(xiàng)作業(yè)的成本，

39、即成本發(fā)生因素的單位費(fèi)用（cost-driver rate）。 以前所用的作業(yè)成本法通過(guò)員工調(diào)查得到人力資源在各項(xiàng)活動(dòng)中投入的時(shí)間比例，然后根據(jù)比例來(lái)分?jǐn)偝杀?。這個(gè)方法的弊端是，員工們報(bào)告的時(shí)間比例加起來(lái)總是會(huì)等于100，基本上沒有人會(huì)報(bào)告說(shuō)，自己有相當(dāng)大的一部分時(shí)間無(wú)所事事。在新的系統(tǒng)中，經(jīng)理們能夠很清楚地看到自己的產(chǎn)能利用率與理想的利用率到底有多大的差距，這方面的信息對(duì)提高流程的效率顯然具有重要意義。    在獲取了相關(guān)的數(shù)據(jù)后，管理人員可以采用“時(shí)間等式”來(lái)計(jì)算完成某項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間。比如，在估計(jì)某類化學(xué)制品的包裝時(shí)間時(shí)，可以列出這樣一個(gè)時(shí)間等式：包裝

40、時(shí)間 = 0.5 + 6.5如果采用特殊包裝+ 2.0如果采用空運(yùn)方式。類似這樣的等式能夠精確反映出訂單和作業(yè)活動(dòng)的不同特點(diǎn)是如何導(dǎo)致處理時(shí)間出現(xiàn)差異的，從而可以滿足錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)要求，并簡(jiǎn)化成本模型，降低大量作業(yè)活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成的計(jì)算、存儲(chǔ)等壓力。此外，所需的數(shù)據(jù)也很容易獲得，因?yàn)樵S多公司的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)中已經(jīng)存儲(chǔ)了有關(guān)訂單、包裝、配送方式，以及其他一些數(shù)據(jù)信息。有了這些詳細(xì)的訂單數(shù)據(jù)和事務(wù)處理數(shù)據(jù)，管理人員就能夠迅速計(jì)算出完成任何訂單所需的具體時(shí)間要求。    那么，新的作業(yè)成本法能夠用在哪些方面？它可以用來(lái)確定最小訂貨量，準(zhǔn)確估算處理退還貨

41、款所需的成本從而要求供應(yīng)商予以補(bǔ)償，對(duì)新的業(yè)務(wù)進(jìn)行盈虧情境分析，精確評(píng)估供應(yīng)商是給自己帶來(lái)了利潤(rùn)還是損失。當(dāng)然，因?yàn)閿?shù)字不會(huì)撒謊，所以準(zhǔn)確的數(shù)字也能夠增強(qiáng)你在談判中的討價(jià)還價(jià)能力，并且?guī)椭阍谛畔⒐蚕淼幕A(chǔ)上與商業(yè)伙伴建立相互信任的關(guān)系。    所以，作者建議，以往實(shí)施作業(yè)成本法壯志未酬的經(jīng)理們，再試一次吧。而沒有用過(guò)作業(yè)成本法的經(jīng)理們，在看了文中列舉的幾個(gè)成功案例之后，恐怕要禁不住誘惑了。如何變信息為情報(bào)我們雖然處在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，但是我們很少看到行動(dòng)敏捷快速的組織。IBM今年對(duì)全球企業(yè)所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，全世界只有13%的CEO認(rèn)為自己的公司有能力對(duì)變化

42、的商業(yè)環(huán)境作出快速靈活的反應(yīng)。因此，這個(gè)時(shí)代的實(shí)景恐怕是，盡管大家嘴上都叫嚷著要爭(zhēng)分奪秒，但是真正開始賽跑后，大多數(shù)公司馬上現(xiàn)出了爬行動(dòng)物的原形。    遠(yuǎn)的不說(shuō)，以今年發(fā)生在上海大眾和上海通用之間的那場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)為例。令人吃驚的是，從5月17日上海通用宣布降價(jià)，到6月16日南北兩個(gè)大眾決定也以降價(jià)還以顏色，竟然經(jīng)過(guò)了整整一個(gè)月的時(shí)間。    對(duì)于動(dòng)物來(lái)說(shuō)，反應(yīng)速度的快慢是由神經(jīng)系統(tǒng)決定的。動(dòng)物的感覺器官接受刺激后，將信息傳遞到神經(jīng)系統(tǒng)，然后由神經(jīng)系統(tǒng)做出判斷，并向運(yùn)動(dòng)器官發(fā)出命令，最后由肌肉產(chǎn)生反應(yīng)。從接受刺激到做出反應(yīng)所需的時(shí)間越短，

43、動(dòng)物的反應(yīng)速度也越快。    企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與環(huán)境變化的反應(yīng)過(guò)程，大致與動(dòng)物對(duì)刺激的反應(yīng)過(guò)程類似，而充當(dāng)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)的就是競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都有，只不過(guò)有些企業(yè)的情報(bào)系統(tǒng)是非正式的，其情報(bào)活動(dòng)也分散在各個(gè)部門中，沒有正式地組織起來(lái)。    高效及時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，應(yīng)該能夠敏感地覺察到對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)具有重要意義的外部刺激不管是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異常行動(dòng)，比如降價(jià)，還是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的微小變化然后將這些刺激轉(zhuǎn)化為能夠讓決策層采取行動(dòng)的情報(bào)。    我國(guó)企業(yè)最頭疼的問(wèn)題一是沒有正式的情報(bào)系統(tǒng)，二是不知道該如何分析信

44、息并把信息變成情報(bào)，也不知道該用什么工具分析。這樣的后果是“分析過(guò)少而導(dǎo)致行動(dòng)魯莽”，也就是大家一直詬病但一直沒能解決的“拍腦袋”決策。    為了說(shuō)明分析的重要性，首先有必要弄清資料（data）、信息（information）和情報(bào)（intelligence）的區(qū)別。以上面提到的價(jià)格戰(zhàn)為例，“上海通用降價(jià)了10%”是原始的資料，這對(duì)決策者的用處可能不大。而“上海通用降價(jià)后，同檔次的車將比我們的車便宜8%”，這個(gè)陳述就是信息，它把至少兩個(gè)方面的資料集中在一起，讓我們看到了一幅更大的圖景。而“上海通用降價(jià)后，如果我們的價(jià)格不降低7%，那么通用的市場(chǎng)占有率將增加3%，

45、從而超過(guò)我們的市場(chǎng)占有率”，這段陳述就算得上是情報(bào)了，因?yàn)樵谶@段陳述中，信息得到了分析，并且暗含了“我們可能也需降價(jià)”這個(gè)行動(dòng)建議。    由此可見，對(duì)資料進(jìn)行整理和歸類產(chǎn)生信息，而信息必須經(jīng)過(guò)分析并且升華到?jīng)Q策與行動(dòng)建議才稱得上是情報(bào)。但是，很多企業(yè)的情報(bào)活動(dòng)往往是從收集數(shù)據(jù)和信息開始，又以產(chǎn)出數(shù)據(jù)和信息結(jié)束，缺少了把數(shù)據(jù)和信息變成情報(bào)這個(gè)分析過(guò)程。沒有這個(gè)過(guò)程，企業(yè)情報(bào)工作者雖然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企業(yè)的決策者提交了很多的報(bào)告，但是這些工作的效果幾乎為零。分析作為情報(bào)活動(dòng)價(jià)值鏈中附加值最大的一個(gè)環(huán)節(jié)，作為資料信息與有效情報(bào)的橋梁，應(yīng)該

46、是情報(bào)工作的靈魂。    在本文中，作者以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品這兩個(gè)在中國(guó)發(fā)生的實(shí)際案例為背景，圍繞分析這個(gè)重點(diǎn)，說(shuō)明了企業(yè)情報(bào)系統(tǒng)如何能夠促進(jìn)及時(shí)有效的決策，實(shí)現(xiàn)情報(bào)活動(dòng)的最大增值，同時(shí)示范了幾個(gè)常見分析工具的使用。品牌管理：以客戶資產(chǎn)為中心一提到品牌管理，人們自然會(huì)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)圍繞著品牌這個(gè)中心來(lái)發(fā)展品牌資產(chǎn)（brand equity）。然而，本文作者提出了一個(gè)截然相反的觀點(diǎn)，即品牌管理應(yīng)當(dāng)以客戶資產(chǎn)（customer equity）為中心，以提升客戶資產(chǎn)為目的。    企業(yè)中很多管理者在意的全是品牌。在很多公司，品牌

47、管理仍然比客戶管理更重要。這種以品牌為重心的做法對(duì)于企業(yè)的增長(zhǎng)越來(lái)越成為一種不和諧音。例如，美國(guó)通用汽車在對(duì)待旗下Oldsmobile品牌的問(wèn)題上，就犯下這樣的錯(cuò)誤。在20世紀(jì)80年代，喜愛這個(gè)牌子汽車的人很多，所以它就具有了卓越的品牌資產(chǎn)。但是，隨著時(shí)間的推移，忠實(shí)于Oldsmobile的人們已變得垂垂老矣。為了吸引年輕的買主，通用汽車花費(fèi)了大力氣來(lái)改變品牌的形象。但是到2000年時(shí)，Oldsmobile的市場(chǎng)份額從1985年的6.9%跌落到1.6%?；剡^(guò)頭來(lái)，我們要問(wèn)，為什么通用汽車公司要把這么多的時(shí)間和金錢，耗費(fèi)在對(duì)陳舊品牌進(jìn)行重新定位和形象重塑上呢？為什么不給年輕買主更輕松的選擇？讓他

48、們購(gòu)買通用汽車的另一個(gè)品牌，甚至推出一個(gè)迎合他們喜好的全新品牌？     作者認(rèn)為，之所以有許多企業(yè)會(huì)緊緊抓住舊有品牌不放，是因?yàn)樵谙裢ㄓ闷囘@樣的大型消費(fèi)品企業(yè)里，品牌是高于一切的政治理由。品牌是經(jīng)理們所掌管的封地。這些經(jīng)理職位最高，手中擁有的預(yù)算也最多，而他們永遠(yuǎn)也不會(huì)因?yàn)榭s小自己的地盤而得到嘉獎(jiǎng)。    因此，企業(yè)需要對(duì)品牌管理進(jìn)行徹底改造，讓品牌服務(wù)于一個(gè)更大的目標(biāo)客戶資產(chǎn)的提升。當(dāng)然，這并不意味著品牌就變得無(wú)足輕重了。為了贏得和維持與客戶的生意，引人注目的品牌形象仍然是必不可少的。但是，如果要取得長(zhǎng)久成功，企業(yè)就必須把重心轉(zhuǎn)

49、移到客戶終生價(jià)值的最大化上去。換句話說(shuō)，企業(yè)必須關(guān)注客戶資產(chǎn)（企業(yè)旗下所有品牌的所有客戶的終生價(jià)值之總和）而不是品牌資產(chǎn)（客戶對(duì)品牌具有的無(wú)形特性的估價(jià)之總和，可能為正，也可能為負(fù)）。為了維持客戶關(guān)系，我們情愿對(duì)品牌采取任何必要的行動(dòng)（包括用新品牌取而代之）。我們理應(yīng)持這樣的態(tài)度：品牌來(lái)了又去，但是客戶必須留住。    基于為多家公司策劃品牌戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，作者總結(jié)出了7條真正以客戶資產(chǎn)為中心的做法：設(shè)立和加強(qiáng)客戶細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理（customer segment manager）的職能，讓他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)營(yíng)銷資源的分配；圍繞客戶細(xì)分市場(chǎng)建設(shè)品牌；盡量縮小品牌的目標(biāo)市場(chǎng)；規(guī)

50、劃延伸品牌時(shí)，應(yīng)基于顧客需求而非產(chǎn)品的相似性，客戶群的相似性要比產(chǎn)品的相似性更為重要；品牌經(jīng)理應(yīng)當(dāng)建立新的思維方式和能力，判斷何時(shí)應(yīng)當(dāng)讓現(xiàn)有客戶離開目前的品牌，轉(zhuǎn)到公司旗下的另一個(gè)品牌上去；當(dāng)品牌面臨困境時(shí)，應(yīng)當(dāng)勇于放棄，而不是抱殘守缺；品牌資產(chǎn)的衡量要以單個(gè)顧客的調(diào)查數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而不是采用平均化的顧客數(shù)據(jù)。    品牌固然重要，但它們并非一切，所以，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和激勵(lì)機(jī)制不能僅僅以發(fā)展品牌為目的。高層管理的職責(zé)是糾正這種偏重品牌的做法。首先，要建立一支客戶細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理組成的稱職能干的管理隊(duì)伍；其次，要將資源配置權(quán)交給這些人來(lái)掌管；最后，采用衡量客戶資

51、產(chǎn)和品牌資產(chǎn)的可靠指標(biāo)，來(lái)跟蹤記錄他們的工作情況，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。要讓所有人都明白：企業(yè)的最終目標(biāo)是建立并發(fā)展能夠創(chuàng)造利潤(rùn)的長(zhǎng)期客戶關(guān)系，而品牌只不過(guò)是達(dá)成該目標(biāo)的一種手段。精益零售時(shí)代的庫(kù)存管理隨著零售商采取精益零售的做法，制造商感到處境不妙。零售商不再在每個(gè)銷售季節(jié)之初提前下大訂單，而是堅(jiān)持要求制造商隨時(shí)不斷地為自己補(bǔ)貨，這就迫使制造商要事先預(yù)測(cè)需求，然后無(wú)限期地保持大量庫(kù)存。    結(jié)果，維持這些庫(kù)存的成本不斷增加，制造商的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)也不斷增大：如果市場(chǎng)的需求枯竭，庫(kù)存的商品不得不以低于成本價(jià)的價(jià)格出售?？墒?，如果制造商縮減庫(kù)存，那么又會(huì)冒缺貨、銷售受損以及

52、同連鎖店的關(guān)系惡化的風(fēng)險(xiǎn)。此外，消費(fèi)者要求產(chǎn)品更加多樣化。隨著產(chǎn)品種類的激增，顧客的需求變得越來(lái)越難以預(yù)測(cè)。這真是一個(gè)艱難的處境。    不過(guò)，本文作者認(rèn)為，有一種新的方法能夠幫助制造商更加精確地預(yù)測(cè)庫(kù)存需求。制造商往往不加區(qū)別地對(duì)待同一產(chǎn)品系列內(nèi)的所有庫(kù)存單位（SKU），但事實(shí)上，這些庫(kù)存單位的需求水平常常千差萬(wàn)別。銷量大的庫(kù)存單位，每周銷售量的波動(dòng)幅度往往很小，而賣得很慢的庫(kù)存單位，每周銷售量的波動(dòng)幅度非常巨大。波動(dòng)幅度越大，制造商必須維持的庫(kù)存量就越大。根據(jù)實(shí)際需求模式對(duì)庫(kù)存單位加以區(qū)別對(duì)待，你就能夠減少某些庫(kù)存單位的庫(kù)存，而增加其他庫(kù)存單位的庫(kù)存，從而提高

53、整個(gè)產(chǎn)品系列的利潤(rùn)率。    為了說(shuō)明問(wèn)題，作者虛擬了一家名叫Jeansco的公司，并分析了該公司所面臨的庫(kù)存問(wèn)題。20世紀(jì)80年代，這家牛仔褲制造商的庫(kù)存量特別巨大，但是風(fēng)險(xiǎn)卻很小，因?yàn)樵阡N售季節(jié)前的幾個(gè)月零售商就提交了訂單。到了20世紀(jì)90年代，Jeansco公司的大多數(shù)零售商開始采取精益零售的做法，公司再也不能根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)。該公司必須對(duì)牛仔褲的每周需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。但是，即使Jeansco公司正確估計(jì)了平均每周需求量，它還得考慮到那些有特大訂單的星期。為了確保能夠完成這些訂單，讓零售商客戶滿意，Jeansco公司不得不預(yù)測(cè)每周需求量

54、的變化狀況，并對(duì)成品保持一定的安全庫(kù)存量。今天，Jeansco公司生產(chǎn)的款式和型號(hào)比以往要多得多，因此不得不保持大得多的總庫(kù)存。    接著，作者又以美國(guó)一家大型男式運(yùn)動(dòng)夾克制造商為例，說(shuō)明根據(jù)庫(kù)存單位層面的需求對(duì)庫(kù)存進(jìn)行調(diào)整，制造商就可以增加利潤(rùn)，減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。    從庫(kù)存單位層面加以區(qū)別對(duì)待，對(duì)于生產(chǎn)地的選擇也具有重大意義。制造商可以不在一個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列的所有庫(kù)存單位，而是采取混合使用不同生產(chǎn)地的做法。比如，需求波動(dòng)大的大多數(shù)庫(kù)存單位在靠近市場(chǎng)的工廠生產(chǎn)，而需求波動(dòng)小的大多數(shù)庫(kù)存單位則在生產(chǎn)成本低的海外生產(chǎn)。作者的模擬試

55、驗(yàn)表明，混合使用的策略產(chǎn)生了最大的利潤(rùn)，同時(shí)還減少了總體庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理新工具：設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)矩陣傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理工具，如PERT圖、甘特圖，都是為了幫助項(xiàng)目經(jīng)理在管理大型建筑工程時(shí)合理安排任務(wù)序列，這些任務(wù)的特點(diǎn)是依次進(jìn)行、各自獨(dú)立。然而，在創(chuàng)新的過(guò)程中（如產(chǎn)品開發(fā)）應(yīng)用這些工具就很不方便了，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法清楚地描繪出前后任務(wù)之間的信息流。那些傳統(tǒng)的工具回答的問(wèn)題是：“在我開始這項(xiàng)任務(wù)之前必須先完成哪些其他任務(wù)？”而產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃人員，尤其是高科技企業(yè)的規(guī)劃人員，則需要一種工具來(lái)回答這樣的問(wèn)題：“在我完成這項(xiàng)任務(wù)之前，我需要從其他任務(wù)中得到哪些信息？”    作者介紹了一

56、種名為“設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)矩陣”（DSM）的項(xiàng)目管理工具。與傳統(tǒng)工具不同的是，這種工具把重點(diǎn)放在了項(xiàng)目的信息流而不是工作流上。繪制DSM的第一步是按照當(dāng)前的執(zhí)行順序列出所有任務(wù)，將它們?cè)谒胶痛怪狈较蛏弦酝瑯拥拇涡蚺帕?，?gòu)成一個(gè)由行和列組成的矩陣。然后在對(duì)應(yīng)每項(xiàng)任務(wù)的每一行中，標(biāo)記出為它提供必要信息的其他任務(wù)。（參見插圖）    此DSM能清楚地顯示哪些信息交流會(huì)涉及設(shè)計(jì)迭代（此文的”迭代“指的是根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中新出現(xiàn)的信息對(duì)前面完成的任務(wù)進(jìn)行返工，以使最后的結(jié)果更加完善），請(qǐng)注意分割矩陣的圓點(diǎn)所形成的對(duì)角線。對(duì)角線下面所有的X表示前饋（feedforward）信息交流，

57、即來(lái)自前面任務(wù)的信息可以被后面的任務(wù)所利用。而對(duì)角線上面的X表示的是反饋，即后期任務(wù)中所產(chǎn)生的信息可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)先前任務(wù)的返工。例如，任務(wù)B需要來(lái)自任務(wù)G的信息，而任務(wù)G的執(zhí)行遠(yuǎn)在任務(wù)B之后；執(zhí)行任務(wù)B時(shí)如果對(duì)任務(wù)G的信息猜測(cè)不正確，這一開發(fā)流程就不得不重新從任務(wù)B開始，介于B和G之間的任務(wù)也要返工，以反映任務(wù)B輸出信息的變化。    DSM還能幫助你了解產(chǎn)品開發(fā)流程對(duì)返工需要的預(yù)見程度。方法是：在DSM上，用方框圈住那些同步進(jìn)行、相互依賴的任務(wù)，這些就是計(jì)劃內(nèi)的迭代。插圖上顯示公司已經(jīng)為這些迭代做出了計(jì)劃。而對(duì)角線上方框之外的4個(gè)反饋記號(hào)（用符號(hào)O表示）表示的則是

58、計(jì)劃外的迭代。    DSM不僅能幫助你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還能幫助你解決問(wèn)題。改善項(xiàng)目信息流有4種方法。第一，調(diào)整任務(wù)順序，其目的是將盡可能多的X從對(duì)角線上方移到下方，也就是減少反饋記號(hào)的數(shù)量；第二，重新審視任務(wù)的分組，把相互依賴的任務(wù)盡量放在同一時(shí)間同一地點(diǎn)進(jìn)行；第三，減少信息交流的需要，如在兩支團(tuán)隊(duì)中增加具備另一項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)知識(shí)的人員，采用信息技術(shù)預(yù)測(cè)任務(wù)之間的影響，或在項(xiàng)目初期就對(duì)相互依賴任務(wù)的共同方面取得一致；第四，管理無(wú)法計(jì)劃的返工，傳遞關(guān)鍵知識(shí)和創(chuàng)建前期任務(wù)，可降低迭代出現(xiàn)的幾率。    除了大量的文字介紹，文中還以通用汽車和英特

59、爾公司為例，更加清楚地說(shuō)明了DSM在公司產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新上的作用。催化機(jī)制：把目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)多數(shù)公司管理者都有宏偉、艱難和大膽的目標(biāo)。怎樣才能把狂野的夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)呢？在本文中，作者吉姆·柯林斯介紹了一種簡(jiǎn)單而有效的管理工具催化機(jī)制。它具有把遠(yuǎn)大抱負(fù)變成具體現(xiàn)實(shí)的神奇力量，是目標(biāo)和績(jī)效之間的關(guān)鍵紐帶。    催化機(jī)制具有5個(gè)鮮明的特點(diǎn)：    1催化機(jī)制能以不可預(yù)測(cè)的方式達(dá)到理想的結(jié)果。歷史告訴我們，當(dāng)人們被準(zhǔn)許跳出條條框框，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力時(shí)，組織就會(huì)取得偉大的成就。比如3M公司在1956年實(shí)行了一個(gè)制度：要求科研人員用15

60、%的時(shí)間在自己選擇的領(lǐng)域進(jìn)行試驗(yàn)和開發(fā)。這種寬松的做法為3M帶來(lái)了一系列利潤(rùn)豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品。    2催化機(jī)制使權(quán)力分散，目的是讓整個(gè)系統(tǒng)受益，這往往使原來(lái)?yè)碛袡?quán)力的人不快。當(dāng)權(quán)者出于自身既得利益的考慮或者出于惰性，往往會(huì)聽任那些毫無(wú)意義但成本高昂的做法繼續(xù)下去。此時(shí)分散權(quán)力的催化機(jī)制會(huì)給人們做正確事情的自由，從而促使正確的事情發(fā)生。    3催化機(jī)制具備強(qiáng)有力的實(shí)施手段。它往往截?cái)嘟M織的后路，迫使企業(yè)往正確的方向不斷前進(jìn)?；◢弾r石材公司為了獲得在顧客服務(wù)上的好名聲，實(shí)行了“減免付款”政策?？蛻粢蛉魏卧?qū)井a(chǎn)品不滿意，都可以不用付

61、款或減少付款。這一舉措迫使公司必須提高服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，而沒有退路可尋。    4催化機(jī)制能驅(qū)逐害群之馬。它把合適的人放在合適的地方，而把那些不認(rèn)同公司核心價(jià)值觀的人驅(qū)逐出去。比如紐科鋼鐵公司通過(guò)催化機(jī)制營(yíng)造出一種高績(jī)效的環(huán)境，在這種環(huán)境下，投機(jī)取巧和懶惰的人無(wú)機(jī)可乘，自然會(huì)另尋他就。    5催化機(jī)制能產(chǎn)生持續(xù)效應(yīng)。催化機(jī)制不同于催化事件，不是一次性的倡導(dǎo)活動(dòng)，它可以不斷進(jìn)化，能持續(xù)應(yīng)用幾十年。金佰利公司1971年提出了要發(fā)展為一個(gè)世界級(jí)消費(fèi)品公司的目標(biāo)，隨后公司故意把自己置于和寶潔公司正面競(jìng)爭(zhēng)的境地，這個(gè)舉措在30年后的今天依然激勵(lì)

62、著公司不斷向前發(fā)展。    要建立上述催化機(jī)制，還需要遵從一些普遍的原則。首先，不要只是增加，還要?jiǎng)h除。在追求遠(yuǎn)大的目標(biāo)時(shí)，我們會(huì)自然地傾向于增加新的舉措、新的系統(tǒng)等等。但事實(shí)上，把一些東西取消掉也能起到同樣的催化作用。惠普公司的電路事業(yè)部就通過(guò)取消內(nèi)部采購(gòu)的規(guī)定獲得了生機(jī)和活力。其次，要?jiǎng)?chuàng)造，不要模仿。制定催化機(jī)制就是一種創(chuàng)造行為。最好的催化機(jī)制如果不是一系列全新的創(chuàng)造，就應(yīng)該是針對(duì)某一獨(dú)特情況的個(gè)性化調(diào)整。第三，用錢，但不光是錢。金錢確實(shí)可以為催化機(jī)制的實(shí)施添上一把勁。但是，最好的催化機(jī)制是那些能夠觸動(dòng)人類最深層動(dòng)因的機(jī)制。例如海軍陸戰(zhàn)隊(duì)通過(guò)激發(fā)人類最深層的動(dòng)

63、因，即支持并保護(hù)我們視如“一家人”的那些人，培養(yǎng)起了成員高度的忠誠(chéng)。第四，要允許你的機(jī)制不斷改進(jìn)。所有的催化機(jī)制，哪怕在初始階段完美無(wú)缺，都應(yīng)該不斷改進(jìn)。3M公司的“15%規(guī)則”已經(jīng)實(shí)施了40年，但這項(xiàng)規(guī)則一直在不斷改進(jìn)以保持適用性及有效性。第五，單靠一項(xiàng)催化機(jī)制是不夠的，我們需要建立一套綜合機(jī)制?；◢弾r石材公司的成功正是源于他們制定了員工發(fā)展和招聘等若干催化機(jī)制與“減免付款”制度相配合。    催化機(jī)制本身并不能成就偉業(yè)，它需要夢(mèng)想作指引。但是，如果你能夠?qū)⒑甏?、無(wú)形的抱負(fù)與簡(jiǎn)單、有形的催化機(jī)制結(jié)合起來(lái)，就能給你的空中樓閣打上基礎(chǔ)，把狂野的夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。制定戰(zhàn)略：邊做邊學(xué)當(dāng)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，許多公司都發(fā)現(xiàn)改變公司的戰(zhàn)略方向是一件極其困難的事情。盡管公司難以改變戰(zhàn)略的原因有很多，但有一個(gè)原因很明顯，那就是在大多數(shù)公司，戰(zhàn)略思維并不是一個(gè)核心的管理能力。公司高級(jí)管理人員一般通過(guò)反反復(fù)復(fù)處理現(xiàn)實(shí)問(wèn)題磨練自己的管理能力，但是改變公司