2012人力資源期末副本

1、人力資源案例分析思考題（2）1.A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，公司采用職能式組織架構(gòu)A公司想要加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作。A 公司的做法通常是由高層與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)、向科級(jí)干部甚至全體職 工征求意見(jiàn)、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，；被考核者的德、能、勤、績(jī)等情 況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能 力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（了公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的

2、任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討 價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)屮層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給 個(gè)人。盡 管考核的方案屮明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了對(duì)于一般的員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考 核通常是從 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司屮所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn) 行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人 員的考核，均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì) 自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得 受到了重 視，感到非常滿(mǎn)意

3、。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。但是，被考核者覺(jué)得 自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo) 不同，覺(jué)得相互之間 無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪(fǎng)談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到 考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。問(wèn)題：簡(jiǎn)要分析該公司在績(jī)效考評(píng)后取得的效果和不足，并提出改進(jìn)措 施。極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核方3分）存在的不足：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)1分）；普通員工考核考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于效果：好的方面：績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用， 法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。（ 沒(méi)有量

4、化，不具有操作性（ 沒(méi)有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；（1分） 形式；（1分）對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切（1 分）°改進(jìn)措施：建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。（1分）明確績(jī)效考核的原則和目的。（1分）完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面： 素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱(chēng)職（界定），基本稱(chēng)職（界定），不 稱(chēng)職（界定）。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱(chēng)職，基本稱(chēng)職，不稱(chēng)職。（2分）建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制 度。（2分）進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。（2.從組織內(nèi)部尋找人才臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶(hù)

5、曉的傳奇式人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺(tái)灣規(guī)模最大的臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)，從貧無(wú)立錐之地到臺(tái)灣首富， 是經(jīng)過(guò)一番奮斗的。企業(yè)的興衰唯人才是賴(lài)，所以大多數(shù)企業(yè)爭(zhēng)相到企業(yè)外去招攬人才。王永慶不完全同意這種做法， 他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說(shuō)：尋找人才是非常困難的，最主 要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人Z 明，有了伯樂(lè)，人才自然就被發(fā)掘出來(lái)了。自己企業(yè)內(nèi)部先行 健全起來(lái)，是一條最好的選拔人才Z 道。如今大多數(shù)企業(yè)家，雖然求才若渴，可是，企業(yè)內(nèi)部的基本管理工作沒(méi)做好，有很多人才而 不自知， 卻在那里大談求才之難，由于管理未上

6、軌道，根本不知道需要什么樣的人才，而盲目到處尋找人才。 對(duì)此，王永慶進(jìn)一步分析指岀，企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)內(nèi)有無(wú)人才渾然不知，對(duì)了又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判斷何人適合先確定工作職位的性質(zhì)和條件，再?zèng)Q定何種類(lèi)型的人來(lái)?yè)?dān)任是枉然。身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個(gè)部門(mén)需要此種人才？例如，這個(gè)單位欠缺一個(gè)分析成 本的會(huì) 計(jì)人員，或是電腦的程序設(shè)計(jì)人員。究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門(mén)的電腦專(zhuān)家？困難在 哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚， 哪一項(xiàng)工作呢？應(yīng)該說(shuō)，遇到這種情況， 最適宜，然后尋找擔(dān)任此職位的人才。到了緊

7、要階段，參觀人家的制造，觸類(lèi)旁通，一點(diǎn)就會(huì);王永慶說(shuō)，就像苦苦地研究一樣?xùn)|西，如果不經(jīng)過(guò)苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無(wú)所得。要自己經(jīng)過(guò)分析，知道追求的目的，才 知道找怎樣的人才；否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂 得用。還有，人才找到了，因 為自己的無(wú)知，三言?xún)烧Z(yǔ)便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸旧碇贫炔唤∪?，好好的人才?lái)了，不久就 失望而去?；谶@個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少時(shí)，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其 他部門(mén)有沒(méi)有合適的人員可以調(diào)配，如果有的話(huà)，先在內(nèi)部解決，填寫(xiě)調(diào)任單，兩個(gè)單位互相協(xié)調(diào)調(diào) 任即可。負(fù)責(zé)人事的臺(tái)塑高級(jí)專(zhuān)員陳清標(biāo)說(shuō)，通過(guò)內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，一

8、方面可以改善人員閑置與 人力不足的狀況，另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時(shí)間可以節(jié)省下來(lái)。這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另?yè)Q一個(gè)工 作，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)，而且，分工太細(xì)、組織僵化等現(xiàn)彖，也可以從調(diào)任屮消除掉。試分析：（1）你對(duì)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶的人才觀是怎么看的？ （2）從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 1、臺(tái)塑 董事長(zhǎng)王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事；3）尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點(diǎn)我很有同感。2、但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點(diǎn)：一是，內(nèi)部

9、來(lái)源選聘有許多優(yōu)點(diǎn)：1）選任時(shí)間較為充裕，了解全面，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。 2）他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的 過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。 3）內(nèi)部提升給每個(gè)人帶來(lái)希望，有利于鼓 舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。二是，內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢(shì)，不利于 創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動(dòng)力。2）容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難。3）內(nèi)部備選對(duì)彖范圍狹窄。3.小李大學(xué)畢業(yè)后到一家屮外合資公司當(dāng)推銷(xiāo)員,他對(duì)這個(gè)崗位很滿(mǎn)意，因?yàn)椴粌H工資高,而且采用的

10、是固定工資制，令他不用擔(dān)心傭金少了丟人。隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練以及客戶(hù) 關(guān)系圈的建立，小李的銷(xiāo)售額一直呈現(xiàn)上升勢(shì)頭。第二年，小李在第三季度就完成了全年的定額，銷(xiāo)售經(jīng)理 召他去匯報(bào)工作，并表?yè)P(yáng)他是“公司的推銷(xiāo)明星” O第三年，雖然公司把小李的定額提高了 25%,但是情并不舒暢，因?yàn)樗?tīng)說(shuō)本市其他同行業(yè)企業(yè)都在大搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng),小李仍然估計(jì)自己準(zhǔn)能在第四季度初完成。然而，小李卻覺(jué)得心小李開(kāi)始覺(jué)得目前的狀況有點(diǎn)像“大鍋飯” O 于是小李在年終時(shí)主動(dòng)找銷(xiāo)售經(jīng)理談了自己的看 法，并提議實(shí)行傭金制，但是被銷(xiāo)售經(jīng)理以“這不符合本公司文化”為由拒絕了。不過(guò)令銷(xiāo)售經(jīng)理大為吃驚的是，小李在談話(huà)后的第三天就被

11、實(shí)行“多勞多得，上不封頂”獎(jiǎng)勵(lì)制度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)挖去了。問(wèn)：運(yùn)用需求層次理論分析小李為什么跳槽?有什么樣的啟迪?(1)馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn) 需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次排列?？梢宰兾宸N需要彖階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的,化，也有種種例外情況；一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿(mǎn)足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿(mǎn)足的需要就不再是一股激勵(lì)力量；五種需要可以分為兩級(jí)，其屮生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于 低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿(mǎn)足;而尊重

12、的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿(mǎn)足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期,一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位,對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴(lài)和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。(2)案例中的小李，對(duì)原公司感到滿(mǎn)意，并且銷(xiāo)售額一直呈現(xiàn)上升勢(shì)頭”，工作積極性強(qiáng)，是因?yàn)椴粌H工資高，而且采用的是固定工資制，令他不用擔(dān)心傭金少了丟人因?yàn)樵ぷ髟诎踩辖o了他滿(mǎn)足;但當(dāng)他安全的需要得到滿(mǎn)足后， 更重要的是需要得到尊重和自我實(shí)現(xiàn),而不僅僅是安全的穩(wěn)

13、定的待遇。新公司多勞多得”可以極好地滿(mǎn)足小李自我實(shí)現(xiàn)的需要,因此小李選擇跳槽。4. PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專(zhuān)門(mén)從事軟件開(kāi)發(fā)、電了商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷(xiāo)售 的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備招聘客戶(hù)經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶(hù)進(jìn)行 溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專(zhuān)員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約10-15分鐘，測(cè)評(píng)指標(biāo)如下：儀表良好，談吐舉止得體、具有親和力、普通話(huà)標(biāo)準(zhǔn)、性格開(kāi)朗、對(duì)崗位了解、邏輯條理清 晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。

14、該職業(yè)有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表所示。表一溝通能力指標(biāo)說(shuō)明能力指標(biāo)溝通能” 1指標(biāo)說(shuō)明語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想;能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)彖的特點(diǎn)采取適當(dāng)表達(dá)方式；在人際交往屮, 能通過(guò)各種途徑和線(xiàn)索準(zhǔn)確的把握和理解對(duì)方的意圖，并使別人接納自 己的意見(jiàn)和想法。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：(1)在面試實(shí)施過(guò)程屮應(yīng)注意掌握哪些技巧?(2)根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問(wèn)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(1)面試實(shí)施技巧：充分準(zhǔn)備。(1分)提問(wèn)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例：?jiǎn)栴}：在于他人的交往屮，你遇到過(guò)令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時(shí)間5分鐘等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值A(chǔ)級(jí)例了真實(shí)，處理得當(dāng)，化尷尬于無(wú)形，溝通能力優(yōu)秀10B級(jí)例了真實(shí)，勉強(qiáng)處理好，溝通能力良好8C級(jí)善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般6D級(jí)難以處理該事情，溝通能力弱4靈活提問(wèn)。（1為多聽(tīng)少說(shuō)。（1為善于提取要點(diǎn)。進(jìn)行階段性總結(jié)。排除各種干擾。不要帶有個(gè)人