華為尚未成功

1、華為尚未成功華為在互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮之下，走出了一條和其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大不相同的道路，并且走得十分成功。究其原因，還是領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)魄力和獨(dú)特的管理方式成就了現(xiàn)在的華為帝國(guó)。在浮躁的市場(chǎng)環(huán)境下，華為的成功應(yīng)該給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上了生動(dòng)的一課：創(chuàng)新也要結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況去創(chuàng)新，永遠(yuǎn)在乎客戶的感受。 除了華為，大家都哭了2015年必然是手機(jī)史上會(huì)反復(fù)提及的一年，很多分野都在這一年里悄悄埋下種子。這一年，智能機(jī)市場(chǎng)告別過(guò)去的狂飆突進(jìn)，開始進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)期。iPhone還在中國(guó)和很多市場(chǎng)攫取巨額的利潤(rùn)，但已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有令人激動(dòng)的創(chuàng)新出現(xiàn)。iPhone銷量同比增長(zhǎng)35%，至4750萬(wàn)部，低于分析師平均預(yù)計(jì)的488

2、0萬(wàn)部。同時(shí)，蘋果給出的第四財(cái)季營(yíng)收展望也未達(dá)預(yù)期。業(yè)界紛紛說(shuō)智能機(jī)進(jìn)入創(chuàng)新瓶頸期;三星推出了不錯(cuò)的產(chǎn)品，但是市場(chǎng)占有率卻繼續(xù)下滑，在安卓市場(chǎng)留出爭(zhēng)搶的空間;以互聯(lián)網(wǎng)起家的小米不斷調(diào)低年度銷售預(yù)期，從最初流出的1.2億臺(tái)目標(biāo)，到八千萬(wàn)到一億臺(tái)官方目標(biāo)，以及漸漸不再提及到一億臺(tái)的上限。據(jù)估計(jì)，小米今年的出貨量將增長(zhǎng)15%，達(dá)到7,000萬(wàn)部雖然仍是不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但根本達(dá)不到小米向全球宣布的爆炸式增長(zhǎng)目標(biāo)。華為在這一年逐漸顯現(xiàn)出不同。華為消費(fèi)者BG半年報(bào)時(shí)將年度銷售目標(biāo)從160億美元大幅提高到200億美元。華為發(fā)布2015年上半年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)銷售收入1759億元人民幣，同比增長(zhǎng)30%。其中華為消

3、費(fèi)者業(yè)務(wù)上半年收入90.9億美元，同比增長(zhǎng)69%。智能手機(jī)發(fā)貨4820萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)39%。華為到底在害怕什么？強(qiáng)調(diào)性價(jià)比乃至免費(fèi)，希望以此來(lái)形成用戶規(guī)模，然后靠增值服務(wù)來(lái)獲取利潤(rùn)。這是互聯(lián)網(wǎng)的基本思路之一，踐行這一思路，小米橫空出世，以互聯(lián)網(wǎng)模式進(jìn)軍傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，5年時(shí)間估值超過(guò)創(chuàng)業(yè)三十年的聯(lián)想，躋身國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司前五?；ヂ?lián)網(wǎng)由此開始成為商界新顯學(xué)，互聯(lián)網(wǎng)+也被上升到國(guó)家戰(zhàn)略高度。唯恐被時(shí)代拋棄的傳統(tǒng)企業(yè)紛紛繳械投降，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)頂禮膜拜。大到和互聯(lián)網(wǎng)公司聯(lián)姻，中到聘請(qǐng)互聯(lián)網(wǎng)人士加盟，最不濟(jì)的也養(yǎng)活了一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。然而華為對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型卻一直躡手躡腳，華為到底在害怕什么呢?任正非和華為的管理

4、層們?cè)诤荛L(zhǎng)時(shí)間里也為互聯(lián)網(wǎng)焦慮過(guò)。在高層管理干部會(huì)議上，互聯(lián)網(wǎng)成了討論的重點(diǎn)。焦慮之一在于，正在轉(zhuǎn)型期的華為要不要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。華為成立過(guò)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，曾經(jīng)上馬的包括SNS社區(qū)愛(ài)米網(wǎng)，本地生活服務(wù)愛(ài)米live、移動(dòng)搜索等數(shù)十個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)階段，華為內(nèi)部的顧慮是與運(yùn)營(yíng)商客戶業(yè)務(wù)沖突，并且與華為主業(yè)距離太遠(yuǎn)。后來(lái)華為又提出了“華為特色的互聯(lián)網(wǎng)”，在有助終端銷售的基礎(chǔ)上，發(fā)展APP精品應(yīng)用，華為的天天播放器、天天動(dòng)聽等一批互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用加入了互聯(lián)網(wǎng)公司的APP混戰(zhàn)之中。任正非很快覺(jué)察到了這種無(wú)序。他說(shuō)：公司員工要在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是

5、要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。華為焦慮之二在于，華為終端如何直面與攜互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起的小米之間的競(jìng)爭(zhēng)。華為終端的目標(biāo)本來(lái)是奔著蘋果、三星去的，但是小米的異軍突起卻不能視而不見(jiàn)，電商渠道和公開渠道的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是擺在眼前的事情。華為式“互聯(lián)網(wǎng)+”2011年，華為進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行新業(yè)務(wù)布局，劃分為運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG和消費(fèi)者BG，制定了華為要在云、網(wǎng)絡(luò)傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰(zhàn)略。這其中，消費(fèi)者BG是離華為B2B業(yè)務(wù)基因最遠(yuǎn)，卻離互聯(lián)網(wǎng)熱最近的部門，一定意義上，這是任正非在

6、互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)。這一年互聯(lián)網(wǎng)熱剛起席卷之勢(shì)，小米雖然未成氣候，但硅谷明星企業(yè)特斯拉已經(jīng)讓有危機(jī)感的企業(yè)家對(duì)即將到來(lái)的風(fēng)暴有所覺(jué)察。從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新到回歸傳統(tǒng) 最后任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨(dú)立。他明確指出包括榮耀在內(nèi)的華為終端業(yè)務(wù)“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標(biāo)，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒，要以利潤(rùn)為中心。”更明確反映任正非對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)顛覆論看法的，是他另外一個(gè)場(chǎng)合提到：互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐想把最好的手機(jī)在一個(gè)比較適當(dāng)?shù)膬r(jià)格范圍內(nèi)做好，按你們這個(gè)原則，愛(ài)馬仕早就垮了，但現(xiàn)在垮掉的是小廠家。任正非的這次表態(tài)，堅(jiān)定了華為消費(fèi)者BG向高端突破的方向。事實(shí)上

7、，2014、2015年智能機(jī)市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向了第一批智能機(jī)用戶的換機(jī)需求，華為在中高端領(lǐng)域的突破暗合了這個(gè)趨勢(shì)。這也是華為半年報(bào)業(yè)績(jī)靚麗的主要原因。華為在2013財(cái)報(bào)中表示：“Internet+”驅(qū)動(dòng)數(shù)字世界和物理世界的融合，引領(lǐng)下一波信息化浪潮，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是基礎(chǔ)設(shè)施，更是全新的思維模式，從價(jià)值傳遞環(huán)節(jié)向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)滲透，互聯(lián)網(wǎng)將深度改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。信息和數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，互聯(lián)網(wǎng)將形成更高層次的信息壟斷和不對(duì)稱。權(quán)力向用戶轉(zhuǎn)移，用戶的全流程參與，匯集用戶的智慧構(gòu)建新的制高點(diǎn)?？梢?jiàn)華為內(nèi)部對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知已經(jīng)清晰，只不過(guò)任正非面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，給出的選擇是“聚焦”，而非“固守”。今年年初，華為又對(duì)

8、獨(dú)立之后的榮耀做了戰(zhàn)略回收。榮耀的線下渠道開始和華為渠道融合，榮耀獨(dú)立嘗試了兩年之后，開始回歸傳統(tǒng)。是“+互聯(lián)網(wǎng)”而非“互聯(lián)網(wǎng)+” 任正非還堅(jiān)守手機(jī)能夠作為手機(jī)的本質(zhì)，在于他要求利潤(rùn)的同時(shí)，又在華為終端一再?gòu)?qiáng)調(diào)的研發(fā)投入，這也是余承東提到“引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新”的因由。余承東在采訪中提到，“過(guò)去華為每年?duì)I收的10%投入研發(fā)，這些成果到現(xiàn)在還未完全體現(xiàn)出來(lái)”。在過(guò)去幾年，華為整體的創(chuàng)新方向正在“從工程師的創(chuàng)新”向“科學(xué)家和工程師的創(chuàng)新”演變。這意味著華為在加大基礎(chǔ)研究和基礎(chǔ)科學(xué)、基礎(chǔ)工程技術(shù)研究。具體到華為終端，華為在物聯(lián)網(wǎng)芯片方面值得期待。隨著萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代到來(lái)，傳感器和芯片將在手機(jī)上變得越來(lái)越重要，這

9、將成為華為突破的基礎(chǔ)。任正非在華為終端的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)，更接近一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的謹(jǐn)慎擁抱，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，在華為，傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式還是成立的，事物本質(zhì)沒(méi)有發(fā)生變化，是“+互聯(lián)網(wǎng)”而非“互聯(lián)網(wǎng)+”。華為帝國(guó)如果沒(méi)有華為，西伯利亞的居民就收不到信號(hào)，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無(wú)法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機(jī)接通的信號(hào)，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見(jiàn)得到華為的足跡。華為是一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。根據(jù)財(cái)富的報(bào)告，它在2013的年?duì)I收達(dá)到349億美元，超過(guò)愛(ài)立信的336億美元，

10、成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭，7成的營(yíng)收來(lái)自海外，比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成還要高。經(jīng)濟(jì)學(xué)人指出，超過(guò)20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說(shuō)，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過(guò)半的市占率。它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對(duì)中國(guó)企業(yè)的想像。華為擁有3萬(wàn)項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國(guó)家的專利。經(jīng)濟(jì)學(xué)人指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識(shí)產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。歸根結(jié)底，還是因?yàn)楣芾砣A為的成功，許多人歸諸于中國(guó)政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊?guó)企業(yè)中史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，

11、造就了華為式管理的向心力。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更是管理的競(jìng)爭(zhēng)。從1997年起，華為與西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展開合作，建立了世界級(jí)的流程化運(yùn)作管理體系，數(shù)以百計(jì)的西方咨詢顧問(wèn)，給華為帶來(lái)了全球領(lǐng)先的管理實(shí)踐，也見(jiàn)證了華為在管理和運(yùn)作的開放和透明度，而持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作管理流程，是華為成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因之一?！翱辖o”養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì) 華為沒(méi)有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分

12、之百分配給股東。這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為，工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說(shuō)法，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過(guò)工資，即使是號(hào)稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn)。把客戶與公司的利益綁在一起 華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。這句話說(shuō)起來(lái)容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說(shuō)維護(hù)客戶的利益，實(shí)際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說(shuō)。通訊產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì)為了滿足消費(fèi)者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)三套不同的機(jī)臺(tái)，其中安裝與

13、后續(xù)維修費(fèi)用，甚至高過(guò)于單買機(jī)臺(tái)本身。以一個(gè)制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個(gè)算盤連小學(xué)生都會(huì)打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來(lái)幫客戶省錢!為反過(guò)來(lái)站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。“短期來(lái)看，我們是傻是虧，但長(zhǎng)期就不見(jiàn)得”，邱恒說(shuō)。客戶省下的錢，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來(lái)更多的錢，再回頭來(lái)跟你合作，雙方一起成長(zhǎng)。“當(dāng)他只能賺一塊錢的時(shí)候，肯定無(wú)法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。拼服務(wù)，“腦袋對(duì)著客戶”。把客戶服務(wù)做到透，就是華

14、為的勝出關(guān)鍵 “你們腦袋要對(duì)著客戶，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說(shuō)的話。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶身上!”拼活化，革除元老級(jí)“障礙” 華為的制度并非無(wú)懈可擊，設(shè)計(jì)這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層。為此，華為另有對(duì)策。在華為，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會(huì)再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。華為的集體辭職引起當(dāng)時(shí)輿論嘩然，中國(guó)官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒(méi)有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?dòng)，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成。這個(gè)做法，讓