專題講座資料（2021-2022年）關(guān)鍵人才管理體系思路

1、關(guān)鍵人才管理體系思路草案目 錄第一部分 總體思路一 目的二 關(guān)鍵職位識別與關(guān)鍵人才管理策略三 關(guān)鍵人才管理體系與管理工具四 關(guān)鍵人才管理工作步驟五 關(guān)鍵人才的評估維度六 評估結(jié)果的運(yùn)用第二部分 人才池七 人才地圖八 繼任者地圖九 三類人才池第三部分 關(guān)鍵素質(zhì)模型十 設(shè)計(jì)素質(zhì)模型的作用十一 素質(zhì)模型設(shè)計(jì)思路第四部分 素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二 能力評估目的十三 分層分類評估十四 360評估報告模板十五 組織氣氛調(diào)查十六 內(nèi)部滿意度調(diào)查模板第五部分 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃十七 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計(jì)劃聯(lián)系十八 職業(yè)發(fā)展通道十九 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求第六部分 人才培養(yǎng)二十 培養(yǎng)對象二十一 能力發(fā)展需

2、求分析矩陣二十二 培養(yǎng)計(jì)劃二十三 能力發(fā)展軌跡第一部分 總體思路一 目的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略升級，需要核心能力的驅(qū)動和支撐。而公司核心能力的載體是關(guān)鍵職位上的人才，對關(guān)鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力的保有和提升。如何系統(tǒng)地管理關(guān)鍵人才，如何有計(jì)劃的提升關(guān)鍵人才的能力，如何進(jìn)行人才儲備以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如何進(jìn)行繼任者培養(yǎng)以減少關(guān)鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構(gòu)建、落實(shí)和持續(xù)完善關(guān)鍵人才管理體系，以達(dá)到如下目的：a) 鍛造一支高素質(zhì)、高境界、高領(lǐng)導(dǎo)力的干部隊(duì)伍，和一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍。b) 明確和落實(shí)關(guān)鍵人才責(zé)任機(jī)制，促進(jìn)關(guān)鍵人才管理工作科學(xué)化和規(guī)范化。二

3、 關(guān)鍵職位識別與關(guān)鍵人才管理策略高人才市場上的稀缺性低獨(dú)特人才/非常設(shè)職位l 以任務(wù)或項(xiàng)目形式，與外界合作，以減少企業(yè)成本。如專家顧問、咨詢公司等。核心職位l 關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評價；l 提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長期投入，形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力。關(guān)鍵職位l 內(nèi)部選拔與培養(yǎng)為主，并不斷深化關(guān)系，強(qiáng)調(diào)長期合作，以增強(qiáng)公司核心競爭力。l 采取傾斜的薪酬策略，為職責(zé)、績效、能力而付薪。輔助職位l 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募；l 根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率；l 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)；低 對公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的重要性 高l 為工作結(jié)果（計(jì)件/計(jì)時）付薪。通用職位l 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外

4、部招募；l 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核；l 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)；l 采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪。關(guān)鍵職位選擇原則：1. 這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；2. 這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘；3. 這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級；4. 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)的變動，關(guān)鍵職位可能發(fā)生變化。三 關(guān)鍵人才管理體系與管理工具人才發(fā)掘人才評估職業(yè)發(fā)展&繼任者計(jì)劃向管理層反饋人才吸引l 360評估l 上級評估l 組織氣氛調(diào)查l 群體評估（評職報告）l 績效考核結(jié)果運(yùn)用l 周邊績效考核結(jié)果運(yùn)用l 組織推薦l 人力系統(tǒng)發(fā)掘（人才盤點(diǎn)）l 人才地圖

5、l 繼任者地圖l 關(guān)鍵人才能力評估報告l 組織氣氛調(diào)查報告l 述職會議l 內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查報告l 員工動態(tài)調(diào)查報告l 建立職業(yè)通關(guān)和任職標(biāo)準(zhǔn)l 建立人才梯隊(duì)（人才池）l 關(guān)鍵人才預(yù)警機(jī)制l 干部作風(fēng)建設(shè)l 設(shè)計(jì)培養(yǎng)計(jì)劃l 多方位培養(yǎng)關(guān)鍵人才管理制度關(guān)鍵職位素質(zhì)模型四 關(guān)鍵人才管理工作步驟制定繼任侯選人發(fā)展計(jì)劃確定組織核能力設(shè)計(jì)關(guān)鍵職位素質(zhì)模型確定關(guān)鍵職位清單評估繼任者明確關(guān)鍵職位繼任侯選人制定現(xiàn)任者發(fā)展計(jì)劃評估現(xiàn)任者、差距分析l 從公司業(yè)務(wù)壯況、戰(zhàn)略、職能策略明確組織的關(guān)鍵能力l 發(fā)展計(jì)劃類型l 發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)l 關(guān)鍵職位的繼任侯選人與關(guān)鍵職位素質(zhì)模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價值l

6、具體職位名單l 具體繼任侯選人名單l 關(guān)鍵職位上現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃類型發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)l 關(guān)鍵職位上現(xiàn)任者與素質(zhì)模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價值l 關(guān)鍵職位的素質(zhì)模型管理能力專業(yè)能力核心價值l 繼任計(jì)劃涵蓋的關(guān)鍵職位清單五 關(guān)鍵人才的評估維度a) 對人才的評估堅(jiān)持從四個方面進(jìn)行評估：企業(yè)文化認(rèn)同度、人品與職業(yè)操守、能力（管理能力和專業(yè)能力）、業(yè)績。b) 對人才評估堅(jiān)持分層分類的思想：不同層級和不同職位系列的評估重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)、工具有所不不同業(yè)績文化認(rèn)同能力（管理/專業(yè)）專業(yè)能力管理能力核心價值輔助人員戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)人員經(jīng)理總監(jiān)人品與職業(yè)操守六 評估結(jié)果的運(yùn)用高評估的結(jié)果運(yùn)用表A. 加

7、速培養(yǎng)，為更重要職能作準(zhǔn)備?？梢栽谀壳盎蚨唐趦?nèi)接任重要職務(wù)或擴(kuò)大權(quán)責(zé)，以加速成長。C. 持續(xù)加強(qiáng)專業(yè)能力，展現(xiàn)出高領(lǐng)導(dǎo)潛能。需加強(qiáng)專業(yè)技能指派項(xiàng)目以增進(jìn)工作技能，朝A推進(jìn)。能力B.持續(xù)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，為重要職能作中期準(zhǔn)備。并在每季委員會中關(guān)注，給予能發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的橫向任務(wù)。向A推進(jìn)。D.不宜養(yǎng)成/不投入。績效不佳或指派不利。輔導(dǎo)績效并觀察。低高業(yè)績a) A類人員：考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計(jì)劃；b) B/C類人員：給予有針對性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績和能力水平；c) D類人員：給予警告，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時，必須加快對該崗位的繼任計(jì)劃。第二部分 人才池七 人

8、才地圖a) 人才地圖可直觀反映現(xiàn)任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿Α？偨?jīng)理XXX 1/A副總經(jīng)理1XXX 1/A副總經(jīng)理2XXX2/A副總經(jīng)理3XXX 3/C副總經(jīng)理4XXX 1/B副總經(jīng)理5XXX 2/B部門經(jīng)理1XXX 1/A部門經(jīng)理2XXX 2/B部門經(jīng)理3XXX3/Cb) 人才地圖符號代表意義：a) “XXX”代表現(xiàn)崗位上人員的姓名b) “字母/數(shù)字”代表該崗位人員的任職狀態(tài)和發(fā)展?jié)摿Α?shù)字：1-勝任力表現(xiàn)突出，2-勝任力表現(xiàn)一般，3-勝任力表現(xiàn)較差；字母：A-已準(zhǔn)備好，B-有發(fā)展?jié)摿?，?zhǔn)備度1-2年，C-現(xiàn)職位不很適合暫無發(fā)展?jié)摿?。c) 綠色代表該崗位在職人員表現(xiàn)優(yōu)秀，紅色代表

9、該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。八 繼任者地圖XXX分公司總經(jīng)理運(yùn)營商部經(jīng)理XXX 2/B商務(wù)部經(jīng)理XXX 2/A產(chǎn)品部經(jīng)理XXX 2/B工程部經(jīng)理XXX 3/C辦事處經(jīng)理XXX 1/A第一繼任人選XXX第二繼任人選XXX第一繼任人選XXX第二繼任人選XXX第一繼任人選XXX第二繼任人選XXXa) 人才預(yù)警：工程部經(jīng)理任職狀態(tài)為“3/C”（勝任力表現(xiàn)一般，并且不具培養(yǎng)潛力），而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預(yù)警系統(tǒng)，招聘部門和分公司總經(jīng)理需重點(diǎn)關(guān)注，并采取措施。b) 人才培養(yǎng)責(zé)任預(yù)警：辦事經(jīng)理能力和發(fā)展?jié)摿Χ己芎?，并具備晉升到更高職位或輪崗到其職位發(fā)展的能力，但由于沒有培養(yǎng)出合格的繼任者，

10、因此很可以丟掉晉升或輪崗的機(jī)會。需將此情況反饋給辦事處經(jīng)理，以提醒其注意培養(yǎng)繼任者。九 人才池人 才 池內(nèi)部人才儲備池管理培訓(xùn)生外部人才儲備池a) 內(nèi)部人才儲備池：人才地圖中任職狀態(tài)為“1/A”、“1/B”、“2/A”（即現(xiàn)崗位勝任力表現(xiàn)突出或良好、發(fā)展?jié)摿ν怀龌蛄己玫娜藛T），納入上級關(guān)鍵職位后備人才的儲備池。b) 管理培訓(xùn)生：每年有計(jì)劃地從高校招收優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，并對有管理能力潛力或特質(zhì)的畢業(yè)生，納入管理培訓(xùn)生范圍，并在半年后幫助其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡而對其進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)。c) 外部人才儲備池：發(fā)展比較快的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SB）、或即將新增的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，即懂管理又有專業(yè)能力的復(fù)合人才和

11、專業(yè)人才通常需求比較大，對該類人才通常會集聚在相關(guān)行業(yè)的幾家優(yōu)秀的企業(yè)之中，這幾家企業(yè)相關(guān)人才的聯(lián)系方式、職務(wù)、能力狀態(tài)（比較粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定點(diǎn)借挖進(jìn)而縮短人才引進(jìn)周期、提高人才引進(jìn)質(zhì)量、降低人才引進(jìn)風(fēng)險。第三部分 關(guān)鍵素質(zhì)模型十 設(shè)計(jì)素質(zhì)模型的作用為人力資源能力管理和開發(fā)提供衡量尺度，為人力資源管理工作從職位管理向能力管理轉(zhuǎn)變提供條件，是組織能力管理和關(guān)鍵人才管理工作的基礎(chǔ)和核心工具。十一 素質(zhì)模型設(shè)計(jì)思路a) 素質(zhì)模型設(shè)計(jì)方法：基于以下分析，我們在素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)方法將以戰(zhàn)略演繹和職位分析為主、關(guān)鍵事件訪談為輔：i. 組織和員工的技能必須與企業(yè)的策略發(fā)展緊密結(jié)合，以

12、加強(qiáng)我們達(dá)成目標(biāo)和績效的能力，因此素質(zhì)模型設(shè)計(jì)必須承載企業(yè)戰(zhàn)略對相應(yīng)職位的要求；ii. 相同職位上的人員績效表現(xiàn)存在差異，績優(yōu)者所具備的特質(zhì)，是人才選拔、培養(yǎng)應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容。企業(yè)策略與能力模型緊密結(jié)合從企業(yè)策略明確組織的關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能需求企業(yè)的策略發(fā)展組織的關(guān)鍵能力員工的技能 需求 員工的技能需求以達(dá)致卓越的績效表現(xiàn)b) 能力指標(biāo)提練原則：i. 通用能力指標(biāo)：每一個工作都必須具備某些專業(yè)和管理的技能，某些技能會被應(yīng)用到所有的崗位，如溝通能力。ii. 關(guān)鍵工作能力指標(biāo)：每一個工作都能分解成很多細(xì)化的技能以達(dá)致卓越的工作表現(xiàn)，但某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要，這些

13、技能會被稱為“關(guān)鍵的工作能力”。iii. 能力指標(biāo)及級別組合：能力和其級別應(yīng)反映最優(yōu)化（適合）的工作要求，某些員工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。c) 素質(zhì)模型中的能力框架關(guān)鍵的工作能力專業(yè)能力核心價值 所有的工作崗位都需要具 備的根本特點(diǎn)和品質(zhì) 反映組織對不同崗位所必須具備的通用技能 這一能力是所有員工都應(yīng)具備，只是對不同層次的員工，要求程度不同 通常每個崗位具備8 10個關(guān)鍵能力 完成一個工作所必須具備的產(chǎn)品、流程和技術(shù)應(yīng)用的知識和能力 這一能力是區(qū)別此類職位與其他類別職位的重要依據(jù)，具有獨(dú)特性 通常每個崗位具備58各關(guān)鍵能力管理能力d) 素質(zhì)模型中能力級別設(shè)計(jì)5 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

14、者級的專業(yè)能力 5 專家級的4 高級的3 有經(jīng)驗(yàn)的2 受過訓(xùn)練的1 基本的4 總監(jiān)級的3 經(jīng)理級的管理能力 2 專業(yè)人員級的1 輔助人員級的從“角色”出發(fā)，客戶化級別從“技能”出發(fā)，標(biāo)準(zhǔn)化級別可接受的核心價值 不可接受的從“企業(yè)文化”出發(fā)e) 編輯素質(zhì)清單。例如某公司的管理能力清單：能力層面能力名稱能力描述策略面前瞻性擬定組織遠(yuǎn)景，并能鼓舞人心共同邁向目標(biāo) 策略思考透過分析目的，詳細(xì)事前規(guī)劃，并進(jìn)行長期全方位的考量來制訂決策 執(zhí)行面目標(biāo)導(dǎo)向注重目標(biāo)的達(dá)成，對自己和他人都有很高的期望，并推動自己和他人高水平地完成任務(wù) 解決問題能力通過概念性和系統(tǒng)性的思考，能及時和有效地確定、分析、組織和解決問題

15、能力 計(jì)劃和組織設(shè)立清晰目標(biāo)、分配工作優(yōu)先次序、詳細(xì)追蹤進(jìn)度，適時采取相應(yīng)行動以確保目標(biāo)達(dá)成 推動變革接受新觀念，驅(qū)使變革以達(dá)成目標(biāo) 人員管理面授權(quán)任用有才華人士，賦予重要任務(wù)及充分自主權(quán)使其達(dá)成目標(biāo) 員工發(fā)展為自己或協(xié)助員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時給予輔導(dǎo)和發(fā)展機(jī)會 績效管理設(shè)立績效目標(biāo)，考核評估結(jié)果，并提供適時的輔導(dǎo)和獎勵 建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)積極建立人際專業(yè)網(wǎng)絡(luò)以利于工作協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)進(jìn)行 基礎(chǔ)面溝通力根據(jù)不同聽眾的特點(diǎn)，清晰地、簡明地和坦誠地交換信息和觀念，并能傾聽和接受其他人的意見團(tuán)隊(duì)合作注重團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和結(jié)果，并了解其他同事的需求，調(diào)整自己的目標(biāo)以協(xié)助其他同事完成工作 可信度在與人的交往中能展現(xiàn)

16、個人的專業(yè)性，并能贏得客戶或他人對自己的信心 f) 編輯素質(zhì)詞典。素質(zhì)詞典模板：素質(zhì)名稱：素質(zhì)類別：素質(zhì)定義：級別等級標(biāo)準(zhǔn)g) 設(shè)計(jì)關(guān)鍵職位素質(zhì)模型，與職位分析相結(jié)合。如，專業(yè)能力設(shè)計(jì)思路如下：關(guān)鍵工作能力建立如何有效展示工作角色價值的認(rèn)知 核心價值專業(yè)能力管理能力 與每個崗位組結(jié)合 通常每個崗位具備5 8個關(guān)鍵工作能力 圍繞主要功能而組成的專業(yè)知識和技能，如銷售、市埸、財務(wù)、人力資源等 選用標(biāo)淮化的能力級別 工作所需的專長技能例子 客戶關(guān)系管理 市埸調(diào)研 銷售計(jì)劃等 需要什么產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)的知識和技能去履行我的工作角色? 需要什么步驟和相關(guān)流程的知識和技能去履行我的工作角色? 需要什么知識和

17、相關(guān)的應(yīng)用技能去履行我的工作角色?案例，某公司銷售與市場（屬于專業(yè)能力類別）在幾個相關(guān)職位的能力配置與組合：專業(yè)能力類別：銷售與市場營銷總部分公司辦事處產(chǎn)品經(jīng)理分公司總經(jīng)理分公司營銷經(jīng)理分公司產(chǎn)品專員辦事處經(jīng)理客戶代表1市場調(diào)研22212市場拓展243323銷售計(jì)劃4332214市場推廣計(jì)劃332225市場運(yùn)作2322326銷售技巧3332327客戶關(guān)系管理3332328廠商選擇39新產(chǎn)品引進(jìn)與推廣43322110產(chǎn)品知識34332211運(yùn)營商管理3212渠道管理333122案例，某分公司總經(jīng)理的素質(zhì)模型：管理能力（總監(jiān)級）專業(yè)能力核心價值等級素質(zhì)指標(biāo)等級素質(zhì)指標(biāo)素質(zhì)指標(biāo)3目標(biāo)導(dǎo)向5市場拓展

18、3解決問題4銷售計(jì)劃3計(jì)劃與組織3客戶關(guān)系管理2推動變革2產(chǎn)品知識2員工發(fā)展3運(yùn)營商管理3績效管理5渠道管理1建立人際關(guān)系2業(yè)務(wù)敏銳性3溝通力2市場運(yùn)作1團(tuán)隊(duì)合作2可信度第四部分 素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二 能力評估目的a) 作為選拔、留任、調(diào)崗等人事決策的依據(jù)。（工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的評估結(jié)果運(yùn)用表）b) 作為差距分析依據(jù)。工具如下：級別 1級別 2級別 3級別 4能力差距崗位能力要求實(shí)際能力測評結(jié)果示例級別 5能力測評結(jié)果能力 1能力 2能力 3能力 4能力 5c) 作為培養(yǎng)需求分析的依據(jù)。（工具見“第六部分 人才培養(yǎng)中”的能力發(fā)展需求分析矩陣）十三 分層分類進(jìn)行評估，且評

19、估工具、評估側(cè)重點(diǎn)不同。職位等級職位名稱評估類型評估方式評估周期副總裁級例行評估述職報告年度總監(jiān)級例行評估任免評估360評估組織氣氛調(diào)查述職報告職能類內(nèi)部客戶滿意調(diào)查半年、年度提拔前提撥后3個月駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人例行評估任免評估跟蹤評估360評估組織氣氛調(diào)查半年、年度提拔前提撥后3個月經(jīng)理級例行評估任免評估360評估上級評估半年、年度提拔前提撥后3個月項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤評估上級評估360評估根據(jù)項(xiàng)目周期確定十四 360評估報告模板a) 總監(jiān)級、駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的評估模板i. 素質(zhì)評分表ii. 素質(zhì)曲線（管理能力曲線、專業(yè)能力典線、價值觀曲線）iii. 素質(zhì)能力分析矩陣iv. 綜合評語（從素質(zhì)模型的角度分析

20、）b) 經(jīng)理級管理者評估報模板i. 素質(zhì)評分表ii. 素質(zhì)曲線iii. 綜合評語（從素質(zhì)模型和冰山模型兩個角度進(jìn)行分析）十五 組織氣氛調(diào)查a) 管理者的管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力以及對公司文化的認(rèn)同度，對內(nèi)部組織氣氛的影響很大，普遍認(rèn)為管理者個人對組織氣氛的影響度為70%。因此組織氣氛調(diào)查不僅可一定程度上反應(yīng)管理者管理成效，加強(qiáng)干部作風(fēng)建設(shè)，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便管理者自省。b) 考評者為部門內(nèi)部員工。c) 組織氣氛調(diào)查評估報告模板略。十六 內(nèi)部滿意度調(diào)查模板a) 內(nèi)部客戶滿意度針對職能平臺部門和運(yùn)營平臺部門的負(fù)責(zé)人。b) 牽引和強(qiáng)化管理者及部門成員的服務(wù)意識和服務(wù)行為，加強(qiáng)組織協(xié)同、和倒金

21、字塔的組織服務(wù)意識。c) 考核者為業(yè)務(wù)部門和駐外分支機(jī)構(gòu)。d) 內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查評估報告模板略。第五部分 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（注：暫不作為重點(diǎn)略）十七 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計(jì)劃聯(lián)系職業(yè)晉階繼任計(jì)劃職業(yè)規(guī)劃組織個人l 改進(jìn)員工和管理層之間對職業(yè)發(fā)展方向和決策的溝通，降低員工流動率l 明確和發(fā)展高潛能員工，并為組織提供足夠合適并可晉升的侯選對象l 明確個人職業(yè)需求和組織需求，并規(guī)劃在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會l 員工對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行管理和負(fù)責(zé)，并由主管、經(jīng)理提供職業(yè)發(fā)展的支持a) 每個員工都是其個人發(fā)展計(jì)劃的主要責(zé)任者。他她應(yīng)參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認(rèn)同職業(yè)方向的決策。b) 職業(yè)發(fā)展體系要平衡組織需求和個人需

22、求、偏好的目標(biāo)。c) 主管人員應(yīng)承擔(dān)輔導(dǎo)下屬，以及審批和實(shí)施下屬發(fā)展計(jì)劃的責(zé)任。d) 職業(yè)發(fā)展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員工都應(yīng)給予職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，無論他們的性別、職位高低和背景。十八 職業(yè)發(fā)展通道a) 劃分管理通道和專業(yè)通道。b) 明確各職業(yè)階梯對能力上的要求（見關(guān)鍵職位素質(zhì)模型）。c) 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求。案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工以及一個績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工分別在銷售執(zhí)行/銷售網(wǎng)絡(luò)管理類職位中的升遷所需的最短年限示例職級職位最短年限普通員工管理培訓(xùn)生績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工13A類分公司總經(jīng)理121212B類分公司總經(jīng)理121211C類分公司總經(jīng)理24139辦事處主任1.52.51.52.57高級客戶代表120.516客戶代表不適用不適用不適用不適用第六部分 人才培養(yǎng)十九 培養(yǎng)對象a) “能力-績效”評估結(jié)果矩陣中相限B、C內(nèi)的現(xiàn)任者（高能力中等績效、高績效中等能力兩類人才。見本草案第六條：評估結(jié)果運(yùn)用表）b) 繼任者c) 管理培訓(xùn)生d) 新入職的關(guān)鍵人才二十 能力發(fā)展需求分析矩陣高能力評估結(jié)果低低 能力相對職位的重要性 高能力能力 優(yōu) 勢