第三方物流遏制“逐級放大” ……

1、第三方物流遏制“逐級放大” 來源：中國大物流網(wǎng) 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問次數(shù)：     零售商為了保證訂貨量的及時可得,并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化,通常會將預(yù)測訂貨量做一定放大后向批發(fā)商訂貨,批發(fā)商出于同樣的考慮,也會再做一定的放大后向生產(chǎn)商銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。     寶潔公司(p&g)在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn),該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的,波動性并不大。但在考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀浨闆r時,卻吃驚地

2、發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了,其分銷中心說,它們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量訂貨的。寶潔公司進一步研究后發(fā)現(xiàn),零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測,確定一個較客觀的訂貨量,但為了保證這個訂貨量是及時可得的,并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化,它們通常會將預(yù)測訂貨量做一定放大后向批發(fā)商訂貨,批發(fā)商出于同樣的考慮,也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再做一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商的訂貨情況時,寶潔公司也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大,而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。   

3、60; 這就是營銷活動中的需求變異放大現(xiàn)象,人們稱為市場信息的“逐級放大效應(yīng)”。它是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象。     “逐級放大效應(yīng)”來自何處有人概括說,產(chǎn)生“逐級放大效應(yīng)”的原因主要有6個方面,即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。     需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時,就會產(chǎn)生需求放大。例如,在市場銷售活動中,假如零售商的歷史最高月銷量為1000件,但下月正逢重大節(jié)日,為了保證銷售不斷貨,它會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加a%,于是它向其上級批發(fā)

4、商下訂單(1+a%)1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后(假設(shè))為12000件,它為了保證零售商的需要又追加b%,于是它向生產(chǎn)商下訂單(1+b%)12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需求,雖然它明知其中有夸大成分,但它并不知道具體情況,于是它不得不至少按(1+b%)12000件投產(chǎn),并且為了穩(wěn)妥起見,在考慮毀損、漏訂等情況后,他又加量生產(chǎn),這樣一層一層地增加預(yù)訂量,導(dǎo)致了“逐級放大效應(yīng)”。     在供應(yīng)鏈中,每個企業(yè)都會向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上,在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向

5、供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險,銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。這樣,由于訂貨策略導(dǎo)致了“逐級放大效應(yīng)”。     價格波動是由于一些促銷手段或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的,如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量,因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益,銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買,這樣訂貨沒有真實反映需求的變化,從而產(chǎn)生“逐級放大效應(yīng)”。     當(dāng)需求大于供應(yīng)時,理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)

6、有供應(yīng)量,比如,總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時,銷售商為了獲得更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當(dāng)需求降溫時,訂貨又突然消失,這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“逐級放大效應(yīng)”。     庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷上,通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨,待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商(批發(fā)商、零售商)結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方,而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用;在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時,供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其他相關(guān)損失,這樣

7、,庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的身上,從而使銷售商處于有利地位。因此,銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán),這樣也必然會導(dǎo)致“逐級放大效應(yīng)”。     應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性,也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實原因。為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存,銷售商會加大訂貨,將不確定性風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,這樣也會導(dǎo)致“逐級放大效應(yīng)”。     “逐級放大效應(yīng)”的醫(yī)治從供應(yīng)商的角度看,“逐級放大效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和進行投機的結(jié)果,它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序、庫存增加、成本加重、通路阻塞、市場混亂、風(fēng)險增大,因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險,減

8、量增效。企業(yè)可以從如下6個方面進行綜合治理。     訂貨分級管理。從供應(yīng)商的角度看,并不是所有銷售商(批發(fā)商、零售商)的地位和作用都是相同的。對它們的訂貨實行分級管理,如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理,對于重要銷售商的訂貨進行充分管理,對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理,這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。     加強出入庫管理,合理分擔(dān)庫存責(zé)任。避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息。這樣,上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料   &#

9、160;    零售商為了保證訂貨量的及時可得,并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化,通常會將預(yù)測訂貨量做一定放大后向批發(fā)商訂貨,批發(fā)商出于同樣的考慮,也會再做一定的放大后向生產(chǎn)商銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。    寶潔公司(p&g)在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn),該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的,波動性并不大。但在考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀浨闆r時,卻吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了,其分銷中心說,它們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量訂貨的。寶潔公司進一步研究

10、后發(fā)現(xiàn),零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測,確定一個較客觀的訂貨量,但為了保證這個訂貨量是及時可得的,并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化,它們通常會將預(yù)測訂貨量做一定放大后向批發(fā)商訂貨,批發(fā)商出于同樣的考慮,也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再做一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動,但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后,訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商的訂貨情況時,寶潔公司也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大,而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。     這就是營銷活動中的需求變異放大現(xiàn)象,人們稱為市場信息的“逐級放大效應(yīng)”。它是營銷活動中普

11、遍存在的現(xiàn)象。    “逐級放大效應(yīng)”來自何處有人概括說,產(chǎn)生“逐級放大效應(yīng)”的原因主要有6個方面,即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。    需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時,就會產(chǎn)生需求放大。例如,在市場銷售活動中,假如零售商的歷史最高月銷量為1000件,但下月正逢重大節(jié)日,為了保證銷售不斷貨,它會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加a%,于是它向其上級批發(fā)商下訂單(1+a%)1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后(假設(shè))為12000件,它為了保證零售商

12、的需要又追加b%,于是它向生產(chǎn)商下訂單(1+b%)12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需求,雖然它明知其中有夸大成分,但它并不知道具體情況,于是它不得不至少按(1+b%)12000件投產(chǎn),并且為了穩(wěn)妥起見,在考慮毀損、漏訂等情況后,他又加量生產(chǎn),這樣一層一層地增加預(yù)訂量,導(dǎo)致了“逐級放大效應(yīng)”。    在供應(yīng)鏈中,每個企業(yè)都會向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上,在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險,銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。這樣,由于

13、訂貨策略導(dǎo)致了“逐級放大效應(yīng)”。    價格波動是由于一些促銷手段或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的,如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量,因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益,銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買,這樣訂貨沒有真實反映需求的變化,從而產(chǎn)生“逐級放大效應(yīng)”。    當(dāng)需求大于供應(yīng)時,理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量,比如,總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時,銷售商為了獲得

14、更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當(dāng)需求降溫時,訂貨又突然消失,這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“逐級放大效應(yīng)”。    庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷上,通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨,待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商(批發(fā)商、零售商)結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方,而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用;在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時,供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其他相關(guān)損失,這樣,庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的身上,從而使銷售商處于有利地位。因此,銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán),這樣

15、也必然會導(dǎo)致“逐級放大效應(yīng)”。    應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性,也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實原因。為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存,銷售商會加大訂貨,將不確定性風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,這樣也會導(dǎo)致“逐級放大效應(yīng)”。    “逐級放大效應(yīng)”的醫(yī)治從供應(yīng)商的角度看,“逐級放大效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和進行投機的結(jié)果,它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序、庫存增加、成本加重、通路阻塞、市場混亂、風(fēng)險增大,因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險,減量增效。企業(yè)可以從如下6個方面進行綜合治理。    訂貨分級管理。從供應(yīng)商的角度看

16、,并不是所有銷售商(批發(fā)商、零售商)的地位和作用都是相同的。對它們的訂貨實行分級管理,如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理,對于重要銷售商的訂貨進行充分管理,對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理,這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。    加強出入庫管理,合理分擔(dān)庫存責(zé)任。避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息。這樣,上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。例如,ibm、惠普和蘋果電腦等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去,雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么

17、全面,但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去貨物的信息要好得多。    聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任,防止需求變異放大的先進方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下,銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款,不會增加資金周轉(zhuǎn)壓力,相反地,大庫存還會起到融資作用,提高資本收益率,甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用,因此它實質(zhì)上加劇了訂貨需求放大,使供應(yīng)商的風(fēng)險異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進行修正,使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。    縮短提前期,實行外包服務(wù)。根據(jù)wal-mart的調(diào)查,如果提前26周進貨,需求預(yù)測誤差為40%;

18、如果提前16周進貨,則需求預(yù)測的誤差為20%;如果在銷售時節(jié)開始時進貨,則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況,同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式,實現(xiàn)實需型訂貨,從而使需求預(yù)測的誤差進一步降低。    使用外包服務(wù),如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用,但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大,這種方法還是值得應(yīng)用的。    規(guī)避短缺情況下的博弈行為。面臨供應(yīng)不足時,供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應(yīng),而不是根據(jù)訂購的數(shù)量,這樣就可以防止銷