研發(fā)人員的績(jī)效和薪酬管理及獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)如何發(fā)放

1、 研發(fā)人員的績(jī)效和薪酬管理及獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)如何發(fā)放一、企業(yè)面臨的管理難題       E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場(chǎng)嗅覺，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，經(jīng)過10年的發(fā)展，取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年雖然整個(gè)市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)卻越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。     研發(fā)人員的待遇由基本各自和提成獎(jiǎng)金組成。公司基本工資偏低，按照研發(fā)人員個(gè)人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)。公司成立后的幾年，因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本

2、工資加上提成有一定吸引力。     2004年以來，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識(shí)到市場(chǎng)正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以不斷引進(jìn)人才，包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進(jìn)人才的同時(shí)，公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)的培訓(xùn)中心之一。 行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過程中，對(duì)研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年銷售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和，所以E企業(yè)堅(jiān)信以產(chǎn)品毛利的一定比例對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行提成的制度是合理的，不能改，否

3、則擔(dān)心員工的研發(fā)活動(dòng)會(huì)不以市場(chǎng)為導(dǎo)向。同時(shí)，對(duì)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)額度也沒有了依據(jù)。     同時(shí)，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴(yán)重。研發(fā)人員只是對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對(duì)其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā)；因?yàn)椴煌a(chǎn)品的市場(chǎng)容量相差很大，導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費(fèi)大量的時(shí)間和試驗(yàn)材料，等等。    發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵(lì)研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大

4、的產(chǎn)品，管理層對(duì)重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估“定價(jià)”，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價(jià)的一定比例進(jìn)行處罰。但是政策實(shí)施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。       對(duì)待目前獎(jiǎng)金分配制度，管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。     管理層堅(jiān)持認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場(chǎng)上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售毛利的一定比例來進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)是天經(jīng)地義的。否則，如何評(píng)價(jià)技術(shù)人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績(jī)效呢？雖然研發(fā)人員之間的提成的確存在差距，但是如果研發(fā)人員有能

5、力，未來的收入同樣是會(huì)很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭(zhēng)取。公司不賺錢，研發(fā)人員獎(jiǎng)金從哪里來呢？ 但是，研發(fā)人員認(rèn)為不公平，開發(fā)什么產(chǎn)品是上級(jí)分配的，而產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)由市場(chǎng)容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。所以，提成是由產(chǎn)品分配決定，而不是我們的努力。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對(duì)應(yīng)關(guān)系。很多非常難以開發(fā)的產(chǎn)品市場(chǎng)容量很小，導(dǎo)致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認(rèn)為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其它市場(chǎng)容量大的產(chǎn)品，并放言說干到合同期滿就辭職。   二、基于績(jī)效和薪酬管理的分析       獎(jiǎng)金發(fā)放涉

6、及到員工績(jī)效評(píng)估和企業(yè)的薪酬管理制度，本文先從這兩個(gè)方面對(duì)案例進(jìn)行分析。     沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績(jī)效目標(biāo)。公司的宣傳導(dǎo)向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就獎(jiǎng)勵(lì)得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事”，這樣的制度沒有給員工設(shè)計(jì)一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個(gè)責(zé)任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平的因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會(huì)公平，比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)容量相差不大，以及市場(chǎng)容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。     一般來說，員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮

7、動(dòng)薪酬制度。也就是說，在可以選擇的情況下，傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎(jiǎng)金的薪酬制度下，員工對(duì)提成獎(jiǎng)金將非常關(guān)注，如果提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不合理，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。E公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運(yùn)氣好的同時(shí)，擔(dān)心萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開發(fā)另外一個(gè)市場(chǎng)容量小的產(chǎn)品，收入會(huì)減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認(rèn)為自己命運(yùn)不公，希望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵(lì)作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。員工之間形成不好的競(jìng)爭(zhēng)習(xí)慣，部分員工為了維持自己的高

8、提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進(jìn)入壁壘”。     因?yàn)镋公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。收入差距主要靠提成。使得當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后，一旦有更好的機(jī)會(huì)，就會(huì)義無反顧地離開。    E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預(yù)算，而是只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎(jiǎng)金）才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時(shí)，如果提成總量增加緩慢，就會(huì)稀釋了人均提成獎(jiǎng)金，降低研發(fā)人員的總體收入。     激勵(lì)制度

9、要發(fā)揮作用，要保證努力和報(bào)酬之間存在直接關(guān)系。對(duì)于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項(xiàng)目是由公司或者上級(jí)指定，其任務(wù)主要是按照流程實(shí)施。一般說來，無法決定要進(jìn)行的項(xiàng)目，更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對(duì)公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品的生命周期管理），可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo)，但作為唯一指標(biāo)來決定只負(fù)責(zé)研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎(jiǎng)金就太片面了。     對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)，尤其是對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主。E公司在制訂重點(diǎn)新產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，對(duì)開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這樣顯然會(huì)抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，以為這些活動(dòng)都是有風(fēng)險(xiǎn)的。懲罰制度進(jìn)一步鼓勵(lì)研發(fā)人員避開難

10、度大和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品的開發(fā)。 如果研發(fā)人員在進(jìn)行研發(fā)工作的同時(shí)，明顯感覺不公平，還要為生計(jì)發(fā)愁，就很難保證全身心投入工作中。   三、基于集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的分析       是經(jīng)過業(yè)界驗(yàn)證的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過的基本觀點(diǎn)來分析企業(yè)的獎(jiǎng)金分配制度。     產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，對(duì)研發(fā)的投入，不僅僅是設(shè)備、試驗(yàn)場(chǎng)地、外協(xié)或者辦公經(jīng)費(fèi)的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。E公司在人力資本方面的投入，除了不具備競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資以外，提成獎(jiǎng)金的投入是不確定的。因?yàn)楝F(xiàn)有制度只有在這些每個(gè)新產(chǎn)品

11、上市并有毛利產(chǎn)生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，使得對(duì)從事戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)、高難度產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)比較高的產(chǎn)品和長(zhǎng)線產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)人員不利。在市場(chǎng)越來越變幻莫測(cè)的今天，很容易造成惡性循環(huán)。一旦前期的產(chǎn)品開發(fā)沒有產(chǎn)生足夠的毛利，后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)就沒有足夠的人力資本投入。并且極容易造成員工流失，自己的失敗可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功之母。在研發(fā)人員不是公司股東的情況下，讓研發(fā)人員承擔(dān)過大的風(fēng)險(xiǎn)不合適。產(chǎn)品研發(fā)是有風(fēng)險(xiǎn)的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應(yīng)當(dāng)由公司來承擔(dān)大部分的投資風(fēng)險(xiǎn)，將產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到研發(fā)人員不合理。     無論在那個(gè)行業(yè)，未

12、來的競(jìng)爭(zhēng)都將是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)研發(fā)人員的投資力度將決定一個(gè)公司的研發(fā)能力。如果要等研發(fā)人員將產(chǎn)品做出來才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，很可能是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣，成為這個(gè)行業(yè)的培訓(xùn)基地。這里還有一點(diǎn)需要指出，對(duì)研發(fā)人員的投入，還和整個(gè)人力資源市場(chǎng)環(huán)境相關(guān)，在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時(shí)，要參考同行水平。     研發(fā)活動(dòng)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎(chǔ)提成，表面上是以結(jié)果為導(dǎo)向，似乎是合理的。但是創(chuàng)新活動(dòng)有風(fēng)險(xiǎn)，這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項(xiàng)目對(duì)公司的貢獻(xiàn)。因?yàn)檠邪l(fā)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上由研發(fā)人員承擔(dān)了相當(dāng)一部分，并且公司的制度沒有承認(rèn)沒有獲得市場(chǎng)成功的研發(fā)活動(dòng)，導(dǎo)致員工不

13、愿意冒險(xiǎn)，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗(yàn)。研發(fā)人員是否會(huì)因?yàn)椴粚?duì)失敗承擔(dān)足夠的責(zé)任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質(zhì)上講每個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，都有追求成功和成就的強(qiáng)烈愿望。在遵從人的需求假設(shè)前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓(xùn)增強(qiáng)員工的責(zé)任感等，更符合對(duì)知識(shí)工作者的管理原則。     單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式也不利于形成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗(yàn)無法共享的同時(shí)帶來的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)，無法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺(tái)。每個(gè)開發(fā)人員關(guān)心的是自己的開發(fā)產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的

14、產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，有意無意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司產(chǎn)品戰(zhàn)略。    公司直接按照研發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品毛利將獎(jiǎng)金發(fā)放給研發(fā)人員，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作，并使得中間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé)，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個(gè)人能力可以完成的時(shí)候，這樣的制度可以在一定程度上簡(jiǎn)化管理層級(jí)，調(diào)動(dòng)員工個(gè)人積極性，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊(duì)形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。帶來的后果是，公司將始終

15、無法從根本上改變小公司的運(yùn)作方式。員工之間的替代性很差，一旦員工流失，對(duì)公司的影響非常大，使得公司更加依賴個(gè)人，經(jīng)常為了遷就某個(gè)開發(fā)人員的要求而改變公司政策。導(dǎo)致公司政策可信度和威信下降，對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)非常不利。   四、解決方案          在基于以上分析的基礎(chǔ)上，提出解決方案。 1.         逐步建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效和薪酬管理體系。知識(shí)型員工自主性比較強(qiáng)，和公司整體目標(biāo)保持一致的清晰的個(gè)人

16、目標(biāo)是對(duì)知識(shí)型員工最好的指引。 2.         調(diào)整基本薪酬體系，使其有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。在不能提供有足夠競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪酬的情況下，要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，保證研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎(chǔ)。3.         在研發(fā)組織上，根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線，改變研發(fā)人員單打獨(dú)斗現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，

17、產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作。4.         為了實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理，配合組織結(jié)構(gòu)改革，打破獎(jiǎng)金直接和研發(fā)人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎(jiǎng)金發(fā)放制度中，公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成情況和表現(xiàn)，將獎(jiǎng)金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標(biāo)分解層層考核?？己说臓恳较?yàn)椋?u       引導(dǎo)研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)和公司目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)。 u     &#

18、160; 兼顧公司短期利益和長(zhǎng)期利益。 u       確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。 u       收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。 u       在考核指標(biāo)中，加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場(chǎng)成功、團(tuán)隊(duì)合作、經(jīng)驗(yàn)共享、工作態(tài)度、管理貢獻(xiàn)等指標(biāo)，逐步淡化毛利指標(biāo)。   五、相關(guān)思考   1.  

19、60;      放權(quán)     研發(fā)工作，或者知識(shí)工作，區(qū)別于生產(chǎn)活動(dòng)的最大特點(diǎn)是，其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很難量化?？偨?jīng)理/最高主管沒有足夠的信息指導(dǎo)研發(fā)人員的具體工作。所以，對(duì)于知識(shí)型員工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。通過目標(biāo)考核層層放權(quán)，讓最明白的人做決定和考核，才能充分調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性。 2.         短期利益和長(zhǎng)期利益     如果忽略中間過程的激勵(lì)，完全以結(jié)果為導(dǎo)向來簡(jiǎn)化對(duì)研發(fā)人員的考核，結(jié)果是無法激勵(lì)從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績(jī)，越難用最終結(jié)果來考核，這些員工羽翼豐滿的時(shí)候可能就成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的坐上賓了。相反越是簡(jiǎn)單的開發(fā)工作，越夠很快出成果。短期的激勵(lì)政策，最后的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有利的工作無人去做。 3.         制度不能照搬