安然的績(jī)效考核的問(wèn)題

1、1、 績(jī)效考核制度定義績(jī)效考評(píng)制度是指靠憑著對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度。2、 安然的績(jī)效考核制度：1997年，公司首席執(zhí)行官杰弗里斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套“結(jié)果決定一切”的績(jī)效考核制度。各級(jí)管理人員被上級(jí)、下級(jí)和同伴進(jìn)行考核評(píng)分，按評(píng)分實(shí)施薪酬分配；員工通過(guò)考核進(jìn)行橫向比較，被強(qiáng)制分成五個(gè)績(jī)效級(jí)別，按績(jī)效級(jí)別實(shí)行薪酬分配，同時(shí)實(shí)行犯錯(cuò)員工即時(shí)解雇政策。直到2000年斯基林在談到這個(gè)績(jī)效評(píng)估體系時(shí)還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新的話，你就必須讓員工精誠(chéng)團(tuán)結(jié)?！倍?、安然公司在

2、績(jī)效考核方面的問(wèn)題：1安然的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。 “人們獨(dú)立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說(shuō)，“原因很簡(jiǎn)單：如果我和約翰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫助他呢？”在這種情況下，安然文化造成了個(gè)人主義泛濫，扼制了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的培養(yǎng)。在這種“高壓鍋”文化和考核機(jī)制重壓之下，員工為追求短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而惡性競(jìng)爭(zhēng)，一位安然公司員工回憶說(shuō)：“我每天晚上都要鎖好我的辦公桌，以免我同事偷竊我的成果?！卑踩还靖骷?jí)經(jīng)理為追求業(yè)績(jī)甚至不惜篡改交易記錄捏造業(yè)績(jī)，虛報(bào)收入。員工欺騙公司，公司欺騙股東，最終安然公司伙同安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所以欺詐手段吹大公司業(yè)績(jī)泡沫，而遭到指控，繼而陷入萬(wàn)復(fù)不

3、劫的深淵。    隨著新經(jīng)濟(jì)的衰退，要做出突出業(yè)績(jī)是越來(lái)越難，公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。而當(dāng)這一趨勢(shì)越來(lái)越明顯時(shí)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化成為了一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員。缺乏團(tuán)隊(duì)精神，成為了公司前進(jìn)的致命傷，而團(tuán)隊(duì)精神恰恰是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必備條件，因?yàn)槿魏蝹€(gè)人都無(wú)法完成所有的工作。2 “贏者通吃”造就了紙糊的安然杰弗里·斯基林在全公司范圍內(nèi)設(shè)立了一種績(jī)效考核系統(tǒng)后，及時(shí)淘汰不合格員工，同時(shí)花大錢獎(jiǎng)勵(lì)做出成績(jī)的員工。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(huì)留下來(lái)，指望獲得做成最大交易的那些

4、人更是可以得到數(shù)百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“只許成功，不許失敗”的烙印。犯錯(cuò)的員工立刻就會(huì)被解雇，結(jié)果不僅促使員工盡可能地掩蓋過(guò)失，也使員工失去了許多鍛煉的機(jī)會(huì)。公司過(guò)去的和現(xiàn)在的一些雇員都曾指出，保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，最終造成了現(xiàn)在的狀況，用前經(jīng)理瑪格麗特·切科尼的話來(lái)說(shuō)，安然是“一座用紙牌搭成的房子”?？?jī)效考核越好，雇員得到的福利就越多。然而，績(jī)效考核通常只能決定我們短期的賞罰。很少人會(huì)收到一個(gè)長(zhǎng)期的績(jī)效考核，那并沒(méi)有多大意義！而且個(gè)人從錯(cuò)

5、誤中成長(zhǎng)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。錯(cuò)誤常常會(huì)影響我們短期的績(jī)效考核。所以，我們常常把錯(cuò)誤忽略了。3、 解決措施1 建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和核心 績(jī)效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及策略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識(shí)、行動(dòng)，一起為共同目標(biāo)努力 由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成策略目標(biāo)，再將策略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需求，整合成績(jī)效評(píng)估制度2 加強(qiáng)組織績(jī)效的管理，將個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效相結(jié)合，而評(píng)估管理制度將著重于組織績(jī)效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績(jī)效顯現(xiàn)出來(lái)，個(gè)人才有績(jī)效可言?？刹捎媚繕?biāo)管理的方法3建立董事會(huì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（詳述）以美國(guó)安然事件為例:最初就是因?yàn)楣径聲?huì)允許安然公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)成為L(zhǎng)JM C

6、ayman等合伙企業(yè)的普通合伙人，而使得這些企業(yè)可以與安然公司進(jìn)行大量關(guān)聯(lián)交易， 隨后董事會(huì)又未能對(duì)這些交易行為給予認(rèn)真關(guān)注， 從而使財(cái)務(wù)總監(jiān)從中賺取了3000萬(wàn)美元的收益， 繼而引發(fā)了安然財(cái)務(wù)丑聞。很多人把安然事件的主要責(zé)任推給內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)失職， 其實(shí)從法人治理結(jié)構(gòu)方面看， 董事會(huì)失職以及對(duì)董事會(huì)考核力度不夠才是最直接的原因。 所以， 如何完善對(duì)董事會(huì)考核、 改善董事會(huì)治理， 以此來(lái)改善公司法人治理結(jié)構(gòu)又成為人們關(guān)注的話題。 評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效將提高董事會(huì)成員履行其責(zé)任的動(dòng)力。 根據(jù)委托代理理論， 董事會(huì)成員與股東之間也存在著利益沖突。雖然持股制度、法律責(zé)任、聲譽(yù)等可以降低董事

7、會(huì)與股東之間的利益沖突， 但并不能完全消除這些沖突。 因此董事會(huì)并沒(méi)有足夠的動(dòng)力切實(shí)履行其責(zé)任。 評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效將迫使董事會(huì)積極地監(jiān)督和控制公司高層管理者， 對(duì)高層管理者提供建議和咨詢， 評(píng)價(jià)和批準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略等。 因?yàn)槿绻聲?huì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果是不佳的，將損害到董事的聲譽(yù)， 從而導(dǎo)致其有可能被股東罷免。組織行為學(xué)研究也表明，當(dāng)董事會(huì)成員行為需要公開(kāi)時(shí)， 他們就會(huì)采取與過(guò)去不同的行為方式。公司治理所存在的問(wèn)題是一個(gè)全球化課題， 其核心就是解決董事會(huì)效率低下的問(wèn)題。 評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效可以改善公司董事會(huì)和管理層之間的工作關(guān)系。 在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中， 董事會(huì)成員坦率地面對(duì)他們的責(zé)任和考核結(jié)果，有助于保持

8、董事會(huì)與CEO之間的權(quán)力平衡，能夠防止CEO控制董事會(huì)或者對(duì)公司業(yè)績(jī)不佳逃避責(zé)任， 并且推行董事會(huì)績(jī)效評(píng)估將使董事會(huì)和CEO投入更多的時(shí)間和精力于長(zhǎng)期戰(zhàn)略。 評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效將有助于股東對(duì)董事會(huì)成員行為的監(jiān)督。 盡管董事會(huì)是股東聘請(qǐng)來(lái)監(jiān)視公司管理層的，以確保公司管理層根據(jù)所有者的權(quán)益而不是他們自身的利益來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，但是委托代理理論表明董事會(huì)成員與股東之間也存在著利益沖突。 當(dāng)股權(quán)比較分散時(shí)， 每個(gè)股東都沒(méi)有足夠的動(dòng)力花費(fèi)高額的成本去了解董事會(huì)成員行為的有效性， 通常只有在公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)， 股東們才會(huì)抱怨董事會(huì)。 通過(guò)評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效，則可以促使更多的股東關(guān)注董事會(huì)成員行為的有效性， 并通過(guò)自己

9、的投票權(quán)來(lái)影響董事會(huì)成員行為。 評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效可以使董事會(huì)成員的報(bào)酬趨于合理。 不管是對(duì)個(gè)人還是團(tuán)體，我們總是基于分配給他們的責(zé)任來(lái)給予報(bào)酬?，F(xiàn)行的報(bào)酬是否合理， 是基于評(píng)估對(duì)象是否不斷完成其責(zé)任而定的。隨著對(duì)公司治理的重視， 對(duì)董事的要求越來(lái)越高，董事的報(bào)酬也與日俱增，投資者當(dāng)然想知道公司在支付給董事們股票期權(quán)和現(xiàn)金時(shí)， 他們得到了什么回報(bào)， 支付給董事們的報(bào)酬是否合理。 通過(guò)評(píng)估董事會(huì)績(jī)效， 股東可以對(duì)董事的行為制定一個(gè)合理的價(jià)格。 評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效可以避免董事會(huì)成員與高管人員聯(lián)合起來(lái)?yè)p害股東利益。公司治理理論往往假設(shè)董事會(huì)代表股東對(duì)高管人員進(jìn)行監(jiān)督。然而， 由于董事會(huì)成員往往由高管人員

10、推選以及董事與高管人員相互在對(duì)方的公司交叉任職等原因， 董事有可能與高管人員相互勾結(jié)， 損害股東和公司利益。 而通過(guò)評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效， 可以約束董事會(huì)成員與高管人員相互勾結(jié)的行為， 因?yàn)橥该鞯亩聲?huì)行為， 將使董事受到來(lái)自各方的監(jiān)督。案例: 微軟董事會(huì)績(jī)效考核微軟董事會(huì)績(jī)效考核既包括對(duì)董事個(gè)人， 也包括對(duì)董事會(huì)整體。 作為對(duì)董事個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)中有一些是非常主觀的。 比如說(shuō)董事是不是參加董事會(huì)全會(huì)， 如果說(shuō)一個(gè)董事他缺席董事會(huì)的次數(shù)達(dá)到70的話， 按照一個(gè)規(guī)定會(huì)在公開(kāi)場(chǎng)合中給予披露。 但是僅僅靠曝光還不能夠打造一個(gè)好的董事。此外， 作為一個(gè)獨(dú)立董事來(lái)講， 也有其他的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。 這種反饋機(jī)

11、制每年都要進(jìn)行。 當(dāng)然， 在整個(gè)評(píng)價(jià)的過(guò)程中， 重點(diǎn)并不是放在董事個(gè)人做得怎么樣， 而是考察董事會(huì)整體發(fā)揮的作用怎么樣。因此， 微軟也是跟其他公司的董事會(huì)做同樣的事情， 那就是進(jìn)行年度董事會(huì)業(yè)績(jī)考核， 給每一位董事發(fā)放一個(gè)書(shū)面問(wèn)卷， 就不同的一些領(lǐng)域給他們一些問(wèn)題:比如說(shuō)有沒(méi)有從管理層得到你想要的信息？哪些信息你需要能夠更經(jīng)常的獲得？或者說(shuō)呈報(bào)方式有所改革;你認(rèn)為在董事會(huì)討論公司戰(zhàn)略的時(shí)候，討論進(jìn)行得怎么樣？對(duì)那些可能進(jìn)行的公司購(gòu)并，董事會(huì)開(kāi)始討論的時(shí)間是不是夠早？還比如在每年都要進(jìn)行的關(guān)于公司戰(zhàn)略的務(wù)虛會(huì)上， 大家是不是覺(jué)得談得很好， 把要談的問(wèn)題都反映了出來(lái)。所以說(shuō)，通過(guò)提出30個(gè)不同的問(wèn)

12、題， 然后從董事會(huì)那邊得到他們個(gè)人的書(shū)面反饋意見(jiàn)。 之后， 通過(guò)電話來(lái)訪談每一個(gè)董事。一方面， 可以根據(jù)這個(gè)董事所提出的反饋意見(jiàn)提出一些較為深入的問(wèn)題。 此外， 還可以就其他董事提出的問(wèn)題和想法征求董事會(huì)的意見(jiàn)。 每年12月份微軟都會(huì)就如何來(lái)改進(jìn)公司董事會(huì)的工作提出一個(gè)建議，然后提出備忘錄。 公司治理以及提名委員會(huì)會(huì)針對(duì)這樣一個(gè)建議備忘錄進(jìn)行討論，然后再提交董事會(huì)整體討論。根據(jù)討論的結(jié)果擬定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃， 其實(shí)包括一些切實(shí)的工作步驟， 來(lái)改進(jìn)董事會(huì)的工作水平。除此之外，微軟為了保證考核的客觀公正性， 采取了引入第三方來(lái)做業(yè)績(jī)考核工作。 一般都是由一個(gè)外部的律師事務(wù)所合伙人來(lái)做。 當(dāng)然， 這種做

13、法也有其不足之處。 作為一個(gè)獨(dú)立的第三方來(lái)講， 他的客觀性和獨(dú)立性都能得到保障。 但是這樣的第三方不見(jiàn)得能夠很好地理解公司的情況， 以及董事會(huì)的情況。4加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)，將職業(yè)道德作為一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)四、培訓(xùn) 1. 培訓(xùn)需求（1） 組織分析：組織文化方面，安然應(yīng)建立以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心的組織文化，績(jī)效考核同樣應(yīng)以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，避免個(gè)人利益重于集體利益的情況出現(xiàn)。唯有建立強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的組織文化，高層才不會(huì)盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。（2） 人員分析：“贏者通吃”的績(jī)效考核制度導(dǎo)致員工只能成功，不敢失敗，這樣不僅會(huì)造成員工內(nèi)心的恐慌、員工流失也會(huì)加快。并且，如果沒(méi)有失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更不會(huì)有向前進(jìn)

14、的動(dòng)力。因此，績(jī)效考核制度的建立應(yīng)重視績(jī)效的多因性P=F(SOME) S=skill,O=opportunity，M=motivation，E=environment,績(jī)效是技能、機(jī)會(huì)、激勵(lì)與環(huán)境四變量的函數(shù)，績(jī)效考核不能把績(jī)效的不佳全部歸因于員工的能力與態(tài)度上，更不能只以短期績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定個(gè)人表現(xiàn)。（3） 任務(wù)分析：應(yīng)該特別注重對(duì)管理層的工作分析。管理層以權(quán)斂財(cái)、疏忽管理師安然公司破產(chǎn)的原因之一。工作分析應(yīng)對(duì)管理層的職權(quán)加以限制，避免其出現(xiàn)唯利是圖，利用職權(quán)之便為自己爭(zhēng)取利益的行為。2. 培訓(xùn)目標(biāo)（1） 指導(dǎo)性目標(biāo)在過(guò)程中，要求企業(yè)運(yùn)營(yíng)及其他人員認(rèn)識(shí)到堅(jiān)持會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的重要性，樹(shù)立正確的態(tài)度以

15、及價(jià)值觀，牢記會(huì)計(jì)職業(yè)道德。（2） 組織和部門目標(biāo)營(yíng)造良好健康的企業(yè)文化氛圍，樹(shù)立正確合適的組織和部門目標(biāo)，堅(jiān)持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。1.使組織部門業(yè)務(wù)有序運(yùn)行。2.員工間不再“贏者通吃”，注重合作。3.提高工作質(zhì)量，遵紀(jì)守法。（3） 個(gè)人績(jī)效和成長(zhǎng)目標(biāo)將個(gè)人的績(jī)效與部門組織的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，建立健全完善的績(jī)效考核制度，并引導(dǎo)個(gè)人制定正確的職業(yè)生涯規(guī)劃，形成積極正確的工作態(tài)度，以促進(jìn)他們不斷成長(zhǎng)。3. 培訓(xùn)方案（1）請(qǐng)專家開(kāi)講座，用反面案例作為警示，不光使運(yùn)營(yíng)人員認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)職業(yè)道德的重要性，更要使公司高層管理人員轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹(shù)立正確的和價(jià)值觀，規(guī)避“唯利是圖”，引導(dǎo)以及營(yíng)造一種堅(jiān)守職業(yè)道德的文化氛圍。（2）對(duì)績(jī)效主管進(jìn)行授課等方式指導(dǎo)，提