人力資源管理案例分析福臨汽車(chē)配件有限責(zé)任公司人事制度改革

1、案例分析 - 福臨汽車(chē)配件股份有限公司的人事糾紛 福臨汽車(chē)配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理喬國(guó)棟于十年前創(chuàng)辦 的，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門(mén)之類(lèi)產(chǎn)品，為華南的汽車(chē)制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國(guó)棟本來(lái)在北萬(wàn)一家國(guó)有大型汽車(chē)制造廠(chǎng)的銷(xiāo)售部門(mén)工作， 20 世紀(jì) 80 年代初他毅然 辭職南下，在一家中外合資汽車(chē)制造公司仍搞銷(xiāo)售工作。干了近 10 代年覺(jué)得自己干銷(xiāo)售得心應(yīng) 手，又已建立了一個(gè)不小的用戶(hù)聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢(qián)，覺(jué)得與其給洋老板打工，不如自己于。 于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才 10 人的福臨汽 車(chē)修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬國(guó)棟自己管公關(guān)

2、，干供銷(xiāo)，生意紅火，很快發(fā)展起來(lái)了。三年多過(guò)后， 又拉了一位會(huì)計(jì)出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)嘶镛k起了這家汽車(chē)配件股份有限公司， 喬、 傅、關(guān)各占股本的 40， 30 和 30。喬國(guó)棟是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。但干營(yíng)銷(xiāo)是他的拿手戲，所 以堅(jiān)持自己又兼營(yíng)銷(xiāo)副總，關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總，傅立朝任生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)， 叫劉志仁，是老傅自己找來(lái)的。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)之初，廠(chǎng)區(qū)布局、車(chē)間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 直至四位車(chē)間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進(jìn)來(lái)的。老喬 并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛(ài)干也擅長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)和 公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場(chǎng)也有利，這

3、么干下來(lái)，效益相當(dāng)不錯(cuò)。從一開(kāi)始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車(chē)間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己?jiǎn)挝?的人事職能，對(duì)自己手下的人，從招聘、委派、考核、升遷、獎(jiǎng)懲都由他們自己說(shuō)了算，公司 領(lǐng)導(dǎo)基本不過(guò)問(wèn)。經(jīng)過(guò)七年發(fā)展， 公司規(guī)模擴(kuò)大到 340 多人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來(lái)。 喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公 司“一個(gè)和睦大家庭”的氣氛消退了， 近兩年員工士氣在不斷下降。 班子開(kāi)會(huì)研究， 一致決定，該專(zhuān) 門(mén)設(shè)一個(gè)管人事的職能辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級(jí)，班子意見(jiàn)光是不一致的。爭(zhēng) 辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)之下，辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠(chǎng)進(jìn)門(mén)左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主 任一名，并配一名秘書(shū)。公司財(cái)務(wù)科有位成本會(huì)計(jì)師， 叫

4、郭翰文。 他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)， 經(jīng)他的父親、喬總的一位親戚推薦，來(lái)公司財(cái)務(wù)科工作。那時(shí)公司還小，工作分工不細(xì)，他聰明能干，科長(zhǎng)讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)兩方面的人都多有接 觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺(jué)得這小伙子工作自覺(jué)，受到大家喜愛(ài)。但他常說(shuō)，我并不喜歡干 財(cái)會(huì)，我其實(shí)愛(ài)搞人事工作，跟人打交道，不愛(ài)跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘 書(shū)小周同桌吃飯，從小周那里聽(tīng)到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動(dòng)，馬上遞上書(shū)面 申請(qǐng)，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報(bào)，軟磨硬纏，終于如愿以?xún)?，?dāng)上了“人事辦公室主任”了。上

5、任前，喬總關(guān)照他說(shuō)：“你這人事辦公 室干得好壞，對(duì)全廠(chǎng)工作很重要?！惫魅涡鹿偕先稳鸦穑先我潦?，他就向各車(chē)間主任發(fā)出書(shū)面通知說(shuō)：“為適應(yīng)公 司的擴(kuò)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)全廠(chǎng)員工的人事管理實(shí)行集權(quán)。為此成立本辦公室，今后各車(chē)間一 切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行?！蓖ㄖ掳l(fā)后，各車(chē)間主任們對(duì)此政策變化的不滿(mǎn)便接踵而至，都說(shuō)“小郭這小子太狂 了，一朝權(quán)在手，便把令來(lái)行，手太長(zhǎng)了”。廠(chǎng)長(zhǎng)開(kāi)始聽(tīng)到主任們的抱怨，說(shuō)：“工人們已經(jīng) 跟剛招來(lái)時(shí)不同，難管多了?！睆S(chǎng)長(zhǎng)有一回見(jiàn)到一位車(chē)間主任，問(wèn)為什么生產(chǎn)下降了，主任答 道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、招聘、辭退，我都沒(méi)

6、了權(quán)，叫 我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”有一天，有位女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說(shuō)，她被車(chē)間主任無(wú)緣無(wú)故地辭退了。郭 主任說(shuō)：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車(chē)間主任掛了電話(huà)：“喂，三車(chē)間張主任嗎？ 我是郭翰文。你們車(chē)間林達(dá)芬是怎么回事？”“我炒了她就魚(yú)?！薄斑@我知道，但為什 么？”“很簡(jiǎn)單， 我不喜歡她。 ”“你知道， 沒(méi)有人事辦批準(zhǔn)， 你是不能隨便辭退工人的。 ”“是 嘛？可是我已經(jīng)辭退她了?！薄袄蠌?，你不能這么辦。你總得有個(gè)站得住的理由才 , ”“我不喜 歡她這就夠了?！彪娫?huà)到此給掛斷了。郭主任把這事向劉廠(chǎng)長(zhǎng)作了匯報(bào)。最后是劉廠(chǎng)長(zhǎng)做了不少工作，并堅(jiān)持讓小林復(fù)職，這事才平息下來(lái)。

7、但主任們關(guān)于招的工人素質(zhì)差， 自己沒(méi)有人事權(quán)， 管不了的抱怨卻有增無(wú)減。主 任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪(fǎng)用戶(hù) 去了。劉廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)傅總說(shuō)，看來(lái)，現(xiàn)在這廠(chǎng)的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個(gè)專(zhuān)門(mén)的人事職能部11 。他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車(chē)間主任自己管本單位人事工作。郭主任還是回他財(cái)務(wù)科去做原來(lái)的成本 會(huì)計(jì)為好。老傅左思右想，覺(jué)得恐怕只好按劉廠(chǎng)長(zhǎng)意見(jiàn)辦了。但他說(shuō)還是等幾天喬總回來(lái)后，請(qǐng)示了再定。問(wèn)題:1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車(chē)間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？答：(1)在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒(méi)有明確的管理體系，

8、沒(méi)有人力資源管理意識(shí)， 沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，于是出現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá) 7年之久的人事權(quán)下放。(2)在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車(chē)間主任，一來(lái)可以?xún)?yōu) 化人員配置，可以人盡其才，才盡其用。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和 積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車(chē)間主任面向基層，對(duì)生產(chǎn)工 作流程理解清晰、明確，可以第一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提 高部門(mén)凝聚力及戰(zhàn)斗力。2你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？答：在具體實(shí)踐過(guò)程中，福臨公司認(rèn)識(shí)到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管

9、理職能化、專(zhuān)業(yè)化、 規(guī)?；潜厝坏模鲈O(shè)人事部門(mén)的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的；只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資 源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門(mén)設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。3. 郭翰文改行去請(qǐng)求干人事，是否正確？為什么說(shuō)正確，或?yàn)槭裁凑f(shuō)不正確？(1) 不恰當(dāng)，郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒(méi)有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的，以 自我為中心，各種事項(xiàng)都是憑感覺(jué)來(lái)做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展，或者將其安排作為副手，待經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估、提 升或委任。(2) 但人事權(quán)下放過(guò)火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患；無(wú)形地在公司內(nèi)部形成一種組

10、織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。(3) 這個(gè)時(shí)候， 董事長(zhǎng)沒(méi)有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威，忽略了人力資源的真正職能與改 革目標(biāo)。下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對(duì)企業(yè)中層進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，實(shí)行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對(duì)于職場(chǎng)習(xí)慣的 “堅(jiān)冰”。4. 你若是喬總，回來(lái)聽(tīng)了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么?（1）請(qǐng)三位總監(jiān)召開(kāi)員工大會(huì)，說(shuō)明設(shè)立人事部門(mén)的重要性，引起大家的重視。（ 2 ）制定并完善相關(guān)公司制度。（ 3）把人事職能提升到廠(chǎng)長(zhǎng)的級(jí)別， 但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。 要人事處做的事就是初 步建立與完善人力資源管理體系，車(chē)間主任選人與人事處選人并用。（ 4 ）人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。從 而，提高公司的效益。讓全廠(chǎng)員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹(shù)立一種威信，從而形成一 種新的組織文化。（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集 權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。5. 福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性，人力資源管理 出了問(wèn)題，必然會(huì)影響到企業(yè)整體效益。（ 1）傳統(tǒng)人事管理對(duì)