企業(yè)信息化：哈藥1000計(jì)劃的悔與夢

1、案例概述：“不知道自己生什么病，只是覺得自己有病，不知道要找什么醫(yī)生，只能所有的醫(yī)生都找”，這是當(dāng)前中國企業(yè)在信息化道路上的普遍困惑。 2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭奪的兩個(gè)主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”， 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了

2、更加戲劇性的變化因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。一、哈藥ERP的選擇存在的問題哈藥ERP的選擇存在的問題主要在于實(shí)施服務(wù)方面，哈藥選定了Oracle的ERP軟件，但在選擇實(shí)施服務(wù)商時(shí)，包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢服務(wù)公司卻未能入局，而選擇了缺乏Oracle產(chǎn)品實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的利瑪公司。究其原因，有一定的政治因素的影響，導(dǎo)致了西方咨詢公司的出局和國內(nèi)幾家實(shí)施公司的出局。而利瑪一方面擁有自己的ERP產(chǎn)品，

3、另一方面又作代理OracleERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標(biāo)中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但在哈藥第二階段軟件實(shí)施的招標(biāo)中，利瑪以O(shè)racle軟件的實(shí)施服務(wù)代理商的身份，成為了哈藥的軟件實(shí)施的中標(biāo)者，但它因?yàn)椴皇煜racle產(chǎn)品，所以導(dǎo)致失敗。其次，哈藥集團(tuán)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，與實(shí)施服務(wù)商利瑪簽訂合同，并沒有提出項(xiàng)目成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，而且對于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)缺乏必要的法律、責(zé)任、義務(wù)方面的支撐，這也是其實(shí)施ERP所遇到的問題之一。二、哈藥應(yīng)采取的做法建立和健全一套有效的信息化運(yùn)作機(jī)制和規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)體系是信息化取得成功的關(guān)鍵所在。首先，企業(yè)信息化的決策者應(yīng)具備風(fēng)險(xiǎn)意識和正確的風(fēng)險(xiǎn)管理方

4、法。由于企業(yè)一把手所具有的獨(dú)特地位、權(quán)威和“光暈效應(yīng)”，他的態(tài)度對企業(yè)信息化具有十分重要的戰(zhàn)略意義，因此要有企業(yè)一把手的全力支持和直接參與。 其次，要明確實(shí)施企業(yè)信息化的目標(biāo)。建議企業(yè)在實(shí)施前，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況“量體裁衣”，找準(zhǔn)實(shí)施切入點(diǎn)和實(shí)施步驟。在實(shí)施信息化戰(zhàn)略時(shí)，必須以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和歸宿來規(guī)劃和實(shí)施IT戰(zhàn)略。在信息化戰(zhàn)略實(shí)施后，應(yīng)該對實(shí)施效果進(jìn)行績效審計(jì)，以進(jìn)行持續(xù)不斷的績效改進(jìn)。在選擇ERP實(shí)施服務(wù)商時(shí)，應(yīng)當(dāng)與其簽署一個(gè)評價(jià)項(xiàng)目是否成功實(shí)施的協(xié)議以作為合同附件，這個(gè)協(xié)議是IT服務(wù)提供方和客戶之間就服務(wù)提供中的關(guān)鍵目標(biāo)及雙方責(zé)任等有關(guān)細(xì)節(jié)問題而簽訂的，這有利于保障企業(yè)的利益。同時(shí)

5、，必須認(rèn)識到企業(yè)信息化是一場全方位的變革，涉及到企業(yè)的方方面面，僅靠一個(gè)IT職能部門難以勝任。理想的信息化組織機(jī)構(gòu)是在企業(yè)內(nèi)部組建一個(gè)跨越部門的長期的獨(dú)立性的團(tuán)隊(duì)。它直接受命于企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，由具有全新的知識結(jié)構(gòu)、信息化意識和管理理念的人員領(lǐng)導(dǎo)，匯集企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)骨干和精英。這樣的團(tuán)隊(duì)不僅能為企業(yè)信息化提供技術(shù)支持，更重要的是對業(yè)務(wù)流程的梳理和規(guī)范，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)字化，建立類似于ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的信息化建設(shè)、實(shí)施和評估體系，從而更好地將信息技術(shù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有機(jī)地整合。 最后，在采用ERP管理模式的時(shí)候，還應(yīng)充分考慮管理層及員工在理念上、管理意識上的同步更新。對ERP的了解，對

6、ERP真諦的了解，在實(shí)施過程中要注意什么，這很關(guān)鍵。只有具有信息化意識的新型人才真正走上中高級管理層，形成有效的人才機(jī)制，才能為實(shí)施信息化掃平障礙。 三、本案例的啟示（一）失敗的原因哈藥的失敗是因?yàn)镋RP實(shí)施服務(wù)提供商的突然兵變，引發(fā)項(xiàng)目中途停止，但利瑪?shù)耐蝗槐円l(fā)項(xiàng)目中途停止畢竟是偶然事件，哈藥在選擇實(shí)施服務(wù)商時(shí)，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產(chǎn)品的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的公司卻能夠中標(biāo)這件事中，就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時(shí)炸彈。究其原因，可以看出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出一項(xiàng)決策考慮的更多的可能是技術(shù)以外的因素，所謂決策其實(shí)就是對一種力量的放棄和對另一種力量的

7、妥協(xié)。ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項(xiàng)目實(shí)施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)，哈藥則在于實(shí)施服務(wù)方面；二是應(yīng)用過程的失敗，如果ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，完全替代原有手工工作流程，則應(yīng)用基本上是成功的，否則視為失敗。不管是項(xiàng)目實(shí)施的失敗，還是應(yīng)用的失敗，都與用戶企業(yè)的參與有關(guān)，與用戶企業(yè)和實(shí)施服務(wù)提供方是否有效溝通密切相關(guān)。而且即使項(xiàng)目做成功了，軟硬件都沒問題，應(yīng)用也可能不一定成功，成功的項(xiàng)目并不代表成功的應(yīng)用?，F(xiàn)在不論是國有企業(yè)或民營企業(yè)，都處在選擇新的管理模式的時(shí)候，沒人否認(rèn)ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達(dá)到共識、管理層和員工從

8、管理意識和理念上如果沒有跟得上去，勢必會帶來失敗，因?yàn)镋RP必須由客戶親自參與全過程的實(shí)施。 （二）評判失敗的標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任者判斷ERP應(yīng)用成敗的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵在于是否有效益。首先，ERP效益的評判本身具有模糊性，目前ERP價(jià)值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標(biāo)來考量。在一個(gè)企業(yè)里，處于不同層面的人員對ERP的應(yīng)用效果有不同的價(jià)值取向。其次，ERP效益表現(xiàn)形態(tài)有不同的形式，按效益構(gòu)成分為局部效益和整體效益，按投資回報(bào)分為經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，按見效周期分為短期效益和長期效益，按表現(xiàn)形式分為顯性效益和隱性效益。第三，評判或是監(jiān)理的工作由誰來做。如果由政府做，最具權(quán)威，但是市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府所發(fā)揮的作用應(yīng)

9、該是更趨向于引導(dǎo)、制定標(biāo)準(zhǔn)和政策支持；如果由大學(xué)的研究組織做，學(xué)院派理論知識有余，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足；如果由咨詢公司做，問題在于無法保證。失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項(xiàng)目實(shí)施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報(bào)道中的企業(yè)也不用避諱，可以指名道姓，哈藥即屬此類。應(yīng)用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現(xiàn)，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報(bào)端，即使有報(bào)道，也是隱姓埋名，以"某"代之。ERP對于企業(yè)來說，代表了當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志，在大家爭相標(biāo)榜如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認(rèn)ERP的失敗，

10、就等于承認(rèn)自己管理水平的落后。（三）ERP的作用對于國內(nèi)企業(yè)而言，企業(yè)實(shí)施ERP本身就是一項(xiàng)變革或者是推動變革的催化劑。ERP要擔(dān)負(fù)兩方面的重任：一是使企業(yè)管理更加精細(xì)化，市場反應(yīng)更加敏捷化，從而構(gòu)建企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，達(dá)到強(qiáng)身健體的效果。二是由于企業(yè)中存在財(cái)務(wù)賬目不實(shí)、采購銷售等環(huán)節(jié)"暗箱操作"、生產(chǎn)經(jīng)營過程"跑冒滴漏"等問題，通過ERP系統(tǒng)計(jì)算機(jī)程序控制，可以堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財(cái)務(wù)假帳，透明管理流程。首先，ERP項(xiàng)目的實(shí)施對企業(yè)來說是一項(xiàng)全身運(yùn)動，需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應(yīng)用層各個(gè)層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實(shí)問題是由于企業(yè)從上到下全員參與程度不夠，致使所有的問題都集中到了權(quán)微而責(zé)重的技術(shù)層這里，但其實(shí)企業(yè)中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機(jī)制等深層次的問題才是主要原因。其次，ERP項(xiàng)目的實(shí)施需要具備全新理念的復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就會失去了邁向成功的基礎(chǔ)條件。同時(shí)，ERP必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機(jī)制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、有效的人才機(jī)制、健康的企業(yè)文化等工作結(jié)合起來，否則難以取得成功。最后，ERP的實(shí)施涉及到用戶企業(yè)方與實(shí)施服務(wù)提供商兩個(gè)企業(yè)，是知識產(chǎn)品從實(shí)施服務(wù)提供商