(六西格瑪管理)六個(gè)西格瑪在人力資源上的應(yīng)用

1、（六西格瑪管理）六個(gè)西格瑪在人力資源上的應(yīng)用20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸六個(gè)西格瑪于GE人力資源上的應(yīng)用六個(gè)西格瑪本來(lái)是只用于生產(chǎn)領(lǐng)域，用來(lái)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管理。GE且不是這種方法的締造者，GE從摩托羅拉學(xué)來(lái)這種管理方法，卻把它應(yīng)用于企業(yè)管理的方方面面。GE同樣將六個(gè)西格 瑪用于了人力資源工作方面，幫助提高人力資源工作的質(zhì)量。用六個(gè)西格瑪管理人力資源于GE，人力資源工作從職位出現(xiàn)空缺開始，開展招聘，發(fā)布招聘廣告，到初步篩選，到面 試應(yīng)聘者，到選到合適的人員，到向錄用者發(fā)入職通知，到員工培訓(xùn)，到職業(yè)發(fā)展的設(shè)計(jì)和促進(jìn)，到職位晉升，然后職位又空缺了，便又重新招聘這是壹個(gè)個(gè)的循環(huán)過(guò)程。而GE就是用六個(gè)西

2、格瑪來(lái)監(jiān)控這整個(gè)過(guò)程。GE的人力資源部門將這壹過(guò)程的詳細(xì)環(huán)節(jié)、程序列 出來(lái)，分析每個(gè)程序是否有偏頗，使每個(gè)程序均于六個(gè)西格瑪?shù)墓芾碇隆Ｈ肆Y源部會(huì)于招聘周期、 招聘費(fèi)用、 招聘質(zhì)量三個(gè)主要方面來(lái)衡量人力資源部門是否于人 才招聘上做好了工作，會(huì)于這三個(gè)方面制定標(biāo)準(zhǔn)，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。當(dāng)下，GE正于公司中推行DMADV程序， 對(duì)整個(gè)招聘過(guò)程進(jìn)行六個(gè)西格瑪管理（請(qǐng)見上文“最高效的招聘-六 個(gè)西格瑪招聘”）。招聘周期肯定是周期越短越好。假設(shè)某個(gè)崗位要求于40天之內(nèi)找到合適的人選，但結(jié)果沒有完成。 公司就會(huì)分析，是市場(chǎng)的原因呢，仍是廣告沒有宣傳到位，仍是找錯(cuò)了對(duì)象，或是其他種種 原因，會(huì)找到關(guān)聯(lián)原因

3、，提高工作質(zhì)量。招聘費(fèi)用廣告費(fèi)或獵頭中介費(fèi)用等招聘費(fèi)用或成本有多大，只要能夠?qū)崿F(xiàn)招聘目標(biāo)，肯定是費(fèi)用越低越好。GE人力資源部會(huì)制定壹個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，要求招聘費(fèi)用于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也是公司和客戶壹起根據(jù)實(shí)際情況制定的客觀標(biāo)準(zhǔn)。招聘質(zhì)量 招聘到的員工的質(zhì)量要求越高越好。于人才質(zhì)量上，比如，見新員工是否能夠度過(guò)試用期，如果壹個(gè)員工連試用期均沒過(guò)， 達(dá)不到公司的要求， 就說(shuō)明招聘時(shí)面試出了紕漏， 沒有真正 衡量出應(yīng)聘者的潛力。通過(guò)六個(gè)西格瑪?shù)墓芾?，GE的人力資源工作會(huì)得到全方位的提升，提高了效率，降低了費(fèi) 用，提升了質(zhì)量。六個(gè)西格瑪管理仍體當(dāng)下日常的人力資源事務(wù)管理中，從很小的工作開始，GE均嚴(yán)格用六

4、個(gè)西格瑪來(lái)進(jìn)行管理，保證不出現(xiàn)缺陷。比如人力資源部建立的員工信息庫(kù)，要保證每壹名 員工的姓名、地址、職位、帳號(hào)等信息的準(zhǔn)確性，不能出任何差錯(cuò)。仍如，于員工保險(xiǎn)方面， 員工見病報(bào)銷，于報(bào)銷的程序上，包括對(duì)和錯(cuò)、快和慢，有了六個(gè)西格瑪管理，均會(huì)達(dá)到壹 個(gè)非常理想的狀態(tài)，讓員工得到人力資源部滿意的服務(wù)。GE人力資源管理中的“次品”：發(fā)錯(cuò)工資；報(bào)銷錯(cuò)誤或周期過(guò)長(zhǎng)超出設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)；招聘周期過(guò)長(zhǎng)；招聘費(fèi)用過(guò)高； 招聘的人員質(zhì)量不夠；這些細(xì)微之處只要出現(xiàn)壹次錯(cuò)誤，就被視為“次品”。六個(gè)西格瑪簡(jiǎn)介六個(gè)西格瑪是壹種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。20世紀(jì)80年代，美國(guó)摩托羅拉公司將其作

5、為壹種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和其 它產(chǎn)品的質(zhì)量控制。西格瑪是壹個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)。計(jì)算 方法是由具體運(yùn)作人員將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛于的失誤，除以實(shí)際出現(xiàn)的失誤， 然后再乘以100萬(wàn)。得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作中所產(chǎn)生的失誤。 按此計(jì)算， 六個(gè)西格瑪 質(zhì)量水平表示于每百萬(wàn)次生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中僅出現(xiàn)3.4次錯(cuò)誤， 即達(dá)到99.9997%的精確度。 五個(gè)西格瑪表示每百萬(wàn)有230次錯(cuò)誤；四個(gè)西格瑪為每百萬(wàn)有6210次錯(cuò)誤；三個(gè)西格瑪表 示每百萬(wàn)有66800次錯(cuò)誤；倆個(gè)西格瑪表示每百萬(wàn)有308000次錯(cuò)誤； 壹個(gè)西格瑪表示每百 萬(wàn)有690000次錯(cuò)誤。199

6、5年，GE開始學(xué)習(xí)且實(shí)施六個(gè)西格瑪管理。1996年初，GE的質(zhì)量水平不高于3.5個(gè)西格瑪，大約是大多數(shù)美國(guó)企業(yè)的平均水平，這壹水平意味著每100萬(wàn)次的操作中有3.5萬(wàn)次 的失誤。當(dāng)然航空公司是壹個(gè)例外，因?yàn)槿魏蔚陀诹鶄€(gè)西格瑪?shù)沫h(huán)節(jié)將意味著飛機(jī)失事和生 命的代價(jià)，所以他們的質(zhì)量水平超過(guò)了七個(gè)西格瑪，即每百萬(wàn)次操作失誤少于1.5次。六個(gè)西格瑪管理的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題能夠壹次從根本上解決，而不是“治標(biāo)不治本”。通過(guò)六 個(gè)西格瑪?shù)墓芾?，?huì)找到出現(xiàn)“次品”的原因，找到出現(xiàn)錯(cuò)誤的根源。以人為本港口集裝箱碼頭企業(yè)興盛東渡公司成立于1982年，是福建省目前規(guī)模最大的港口散件雜貨裝卸企業(yè)，也是廈門唯壹 從事國(guó)內(nèi)貿(mào)易

7、集裝箱裝卸業(yè)務(wù)的企業(yè)，是中國(guó)處理進(jìn)口石材的主要分撥中心之壹，主營(yíng)大宗 糧食、化肥、礦石、鋼材等散件雜貨的裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)、中轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)。1982年至1998年，東渡公司隸屬于原廈門港務(wù)局；1998年廈門港進(jìn)行政企分設(shè)后，東渡公司隸屬原廈門港務(wù)集團(tuán)；2004年廈門港務(wù)集團(tuán)和廈門市國(guó)有資產(chǎn)投資XX公司關(guān)聯(lián)資產(chǎn)成功進(jìn)行重組置換， 更名組建 成立廈門港務(wù)控股集團(tuán)公司，且成立了以東渡公司為骨干企業(yè)的廈門港務(wù)發(fā)展股份XX公司（A股企業(yè)）。壹、推行下崗分流、減員增效，實(shí)現(xiàn)用工制度改革的平穩(wěn)過(guò)度。東渡公司原有職工壹千多人， 員工隊(duì)伍的年齡分布為：35歲以下職工占總?cè)藬?shù)的18%，36-50歲職工占總?cè)藬?shù)68%，50歲之

8、上占總?cè)藬?shù)的14%。人力資源處于中老年?duì)顟B(tài)，新生力量較 少，企業(yè)文化氛圍較沉悶，缺乏朝氣，致使企業(yè)無(wú)法推行壹些較先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)改革策略。由于 員工隊(duì)伍龐大， 也出現(xiàn)了人浮于事、 “磨佯工”等消極怠工的情況， 既影響了企業(yè)生產(chǎn)效益， 又不利于新生力量的成長(zhǎng)。對(duì)此公司從以下幾方面推行了制度改革：1、召開職工代表大會(huì)，商議且通過(guò)了富余職工管理暫行辦法，明確規(guī)定了職工辦理內(nèi)部退養(yǎng)和內(nèi)部待崗的必備條件和享受待遇情況。由于內(nèi)退和內(nèi)待職工的待遇制定得較為合理，且和有的于崗崗位相比具有時(shí)間自由、待遇相差不很多的優(yōu)勢(shì)，許多符合條件的職工自愿選擇了退養(yǎng)或待崗，這為企業(yè)推行用工制度改革打下了良好基礎(chǔ)。2、制定部門崗位定

9、員標(biāo)準(zhǔn)且建立以職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)為主的工 資分配管理辦法 。縮減后勤機(jī)關(guān)科室人員編制， 加強(qiáng)業(yè)務(wù)崗位和壹線生產(chǎn)、 管理崗位編制， 同時(shí)于分配制度上向業(yè)務(wù)和生產(chǎn)崗位傾斜，以此鼓勵(lì)和吸引優(yōu)秀的人力資源向這些重要崗位 流動(dòng)，激發(fā)員工的生產(chǎn)和創(chuàng)造熱情。二、引進(jìn)ISO9000質(zhì)量認(rèn)證管理體系，于員工招聘、培訓(xùn)和開發(fā)及員工績(jī)效考核等方面貫 徹以人為本的管理理念。1、員工招聘堅(jiān)持內(nèi)部招募和外部招募相結(jié)合的形式。公司人力資源部于人員配置過(guò)程中堅(jiān)持要素有用和能位對(duì)應(yīng)原則，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時(shí)，首先注重從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，通過(guò)工作調(diào)換、工作輪換及內(nèi)部待崗人員重新聘用等方法，從企業(yè)內(nèi)部選拔出合

10、適的人員補(bǔ)充到空缺崗位上工作。這于激勵(lì)內(nèi)部員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍和調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，又為企業(yè)節(jié)約了廣告等招聘費(fèi)用。對(duì)于企業(yè)需要的高級(jí)技術(shù)和管理人才，人力資源部則采取外部招募的方式，于勞動(dòng)力市場(chǎng)或網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘廣告，或直接到高等院校招聘。2、將培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利。公司將投資培訓(xùn)當(dāng)作是給員工最好的福利，通過(guò)培訓(xùn)員工的能力得到提升，同時(shí)有效的培訓(xùn) 能夠減少事故、降低成本、提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。公司重視對(duì)新員工的導(dǎo)向工作。對(duì)剛招聘進(jìn)企業(yè)的新員工進(jìn)行崗前教育，將企業(yè)簡(jiǎn)介、企業(yè) 文化、規(guī)章制度及工作環(huán)境、工作內(nèi)容介紹給新員工，盡早地培養(yǎng)員工的組織歸屬感，使員 工盡快獲得

11、對(duì)環(huán)境和工作的了解，且投入到工作中去，這為員工職業(yè)生涯的發(fā)展創(chuàng)造了良好 的開端。員工培訓(xùn)堅(jiān)持按需施教、學(xué)以致用原則。每年年初公司根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需要，結(jié)合崗位特點(diǎn)和 員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，找出培訓(xùn)需求，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)，按計(jì)劃組織培訓(xùn)活動(dòng)。如根據(jù)生產(chǎn)情況， 組織機(jī)械司機(jī)等技術(shù)工人參加技術(shù)練兵活動(dòng)，以此促進(jìn)工人隊(duì)伍素質(zhì)的提高。安排班組長(zhǎng)到 優(yōu)秀的生產(chǎn)企業(yè)中參觀學(xué)習(xí)，以提高他們的生產(chǎn)管理水平。培訓(xùn)結(jié)束后，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng) 價(jià)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而近壹步提高培訓(xùn)水平。公司于全員教育培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)教育培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才 和工作骨干，優(yōu)先教育培訓(xùn)急需人才。采取全部或部分報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用等

12、形式，鼓勵(lì)員工積極 參和提高自身能力素質(zhì)的培訓(xùn)，培育和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。3、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績(jī)效考核，通過(guò)員工個(gè)人績(jī)效的提高，帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。員工合同到期或見習(xí)期滿，人力資源部組織該員工所于部門人員對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核，考核內(nèi) 容主要包括：職工自然情況；所于部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該職工各方面情況的鑒定；部門領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì) 該職工于職業(yè)道德、協(xié)調(diào)能力、工作能力和工作業(yè)績(jī)等方面的評(píng)分。企業(yè)將考評(píng)結(jié)果作為員 工合同續(xù)簽、轉(zhuǎn)崗或定崗的重要依據(jù)，且將考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給員工所于部門領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于考 評(píng)結(jié)果較差的員工，人力資源部或員工所于部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談，引導(dǎo)和幫助其發(fā)現(xiàn) 自身的差距，及時(shí)彌補(bǔ)自身的不足。企業(yè)通過(guò)績(jī)

13、效考評(píng)，給員工提供其工作反饋，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，改善績(jī)效，提高能力和素質(zhì)。三、從完善勞動(dòng)合同管理入手，建立吸引和留住高級(jí)人才的約束機(jī)制。公司培育壹個(gè)中高級(jí)人才需要付出不菲的代價(jià)，人才的流失無(wú)疑會(huì)帶來(lái)直接和間接的經(jīng)濟(jì)損失。為了建立防止人才的流失的約束機(jī)制，公司從規(guī)范勞動(dòng)合同的管理入手，制定了壹些有利于開發(fā)、激勵(lì)員工的生產(chǎn)創(chuàng)造熱情，留住高素質(zhì)、高技能人才的規(guī)定。主要有：1、根據(jù)職工的績(jī)效考核、崗位、學(xué)歷和職業(yè)資格情況，將勞動(dòng)合同的訂立期限分為五年期、三年期和壹年期，績(jī)效考核連續(xù)倆次為末位的，公司將對(duì)其調(diào)整崗位甚至待崗。這壹做法激發(fā)了國(guó)企職工的危機(jī)意識(shí)，有利于職工工作績(jī)效和自身素質(zhì)的提高。2、于選送業(yè)務(wù)

14、骨干或技術(shù)工人參加費(fèi)用較高的各類培訓(xùn)時(shí)，和其訂立培訓(xùn)協(xié)議。于培訓(xùn)協(xié)議中，企業(yè)約定了職工參加培訓(xùn)后應(yīng)于企業(yè)服務(wù)的年限，為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)效益及應(yīng)承擔(dān)內(nèi)部培訓(xùn)工作等要求，如職工培訓(xùn)后違約提出解除或終止合同則應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償金。京科公司高速成長(zhǎng)背后的管理困惑京科公司是壹家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國(guó)某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的幾個(gè)青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長(zhǎng)李大鑫是壹個(gè)敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，壹心想將京科辦成中國(guó)未來(lái)的微軟(Microsoft)。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場(chǎng)。憑著壹股沖勁和對(duì)路的產(chǎn)品， 京科實(shí)現(xiàn)了超

15、速成長(zhǎng)。 到1996年，銷售收入己達(dá)到近億元， 員工發(fā)展到約150人。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。1997年京科公司使用的組織結(jié)構(gòu)如圖l所示。 近壹年多來(lái)，公司的內(nèi)部管理問(wèn)題越來(lái)越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較 多、服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。李總于公司的各種場(chǎng)合，總是不失時(shí)機(jī)地向大 家宣傳“以發(fā)展民族高科技為己任，是時(shí)代賦予我們這壹代青年的期望”，想以此增加公司 的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了壹個(gè)不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：1有10%的員工對(duì)目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；224%的工程師表示來(lái)京科的目的是學(xué)技術(shù)，將來(lái)對(duì)自

16、己的出路和身價(jià)會(huì)很有用；356%的員工表示于京科工作有樂趣，因?yàn)楣窘^大多數(shù)是年輕的同齡人；448%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛苦不理解，對(duì)他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)承認(rèn) 不夠，補(bǔ)償?shù)囊膊粔颍?78%的員工認(rèn)為下海打工壹圖掙錢， 二圖學(xué)本事， 至于成為中國(guó)未來(lái)的微軟(Microsoft)， 那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)， 自己干了今天， 明天會(huì)不會(huì)被老板“炒魷魚”仍不得而知呢；6辭職離開公司進(jìn)入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35%的人表示于外企的工資比原來(lái)于京科的工資要高出50%-200%。帶著困惑，有壹次李大鑫到美國(guó)考察時(shí)向美國(guó)的壹個(gè)管理咨詢顧問(wèn)大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告訴他：

17、“于高科技行業(yè)，員工高流動(dòng)是壹個(gè)正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持壹定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那 些壹旦離開會(huì)動(dòng)搖公司基本業(yè)務(wù)的人?！贝笮l(wèi)仍建議京科應(yīng)該逐步建立壹個(gè)機(jī)制和工作流 程，使公司逐步擺脫對(duì)員工個(gè)人的依賴。李大鑫覺得大衛(wèi)的意見很有道理?；貒?guó)后， 李大鑫首先著手對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革， 他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資于2000到3000元之間。于是，建立起壹個(gè)工程師評(píng)級(jí)的制度，將工程師 劃分為5個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)均建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，且規(guī)定每半年評(píng)比壹次。其中，壹 級(jí)工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資

18、和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待，月工資和福利平均6000元；二級(jí)工程師是需要爭(zhēng)取的，月工資和福利平均4500元；三級(jí)工程師是至少有2年之上實(shí)際技術(shù)工程經(jīng)驗(yàn)的，每月平均2800元；四級(jí)每月2000元，五級(jí)每月平均1000元。這壹招于公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對(duì)。 張明來(lái)京科工作已有壹年半的時(shí)間，當(dāng)下正利用業(yè)余時(shí)間于某大學(xué)念MBA，對(duì)人力資源的 開發(fā)和管理有特別的興趣，立志將來(lái)有機(jī)會(huì)做壹個(gè)大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資 源開發(fā)方面的管理咨詢。他于京科現(xiàn)主要從事工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為李總 經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對(duì)高科技企業(yè)員工高流動(dòng)屬正?，F(xiàn)象

19、這個(gè)觀點(diǎn)不以為然。 張明說(shuō)：“這首先是壹個(gè)心態(tài)的問(wèn)題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動(dòng)是壹件正常的事，那公 司就會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)。這個(gè)心態(tài)很壞，它會(huì)使公司失去對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā) 展計(jì)劃的興趣，造成公司和員工之間的彼此不信任?！睆埫髡J(rèn)為將員工劃分為三六九等會(huì)使 員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。京科公司壹直未設(shè)人事部，壹來(lái)是沒有找到合適的人事經(jīng)理；二來(lái)是公司的市場(chǎng)開拓占去了李總的許多精力，實(shí)于無(wú)暇顧及，所以張明直接受李總管轄。觀念的差距導(dǎo)致李總和張明經(jīng)常有些小摩擦，李總的方案到張明手中實(shí)施總會(huì)打些小折扣。李總覺得張明的觀點(diǎn)雖然有些 道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA

20、理論太多的人均這樣。另外，參謀就是參謀，哪 里知道老板的壓力。最近發(fā)生了壹件事，使李總和張明的矛盾開始激化。行政部有壹位女員工柴麗，最近連續(xù)壹周沒來(lái)上班，也沒有請(qǐng)假。她負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)管理，工作踏實(shí)，就是性格比較內(nèi)向，和行政部王經(jīng)理平時(shí)關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有她家的電話，但沒有和她聯(lián)系。第二周當(dāng)她來(lái)上班時(shí)，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退她；張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來(lái)她的家庭關(guān)系壹直很緊張，她的丈夫打了她，倆人鬧著要離婚。張明希望王經(jīng)理給她壹次機(jī)會(huì)，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到李總反映情況。李總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說(shuō)：“柴麗家里即 使是天塌下來(lái)，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請(qǐng)假。如果公司員工以后均

21、像她那樣，今后仍如何去管理?”李總覺得王經(jīng)理的話也于理，況且招壹個(gè)資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意 見吧！過(guò)了幾天，柴麗來(lái)公司結(jié)賬， 到人事辦理離職手續(xù)， 她向張明提出了壹個(gè)要求， 希望 借他的電子郵件向公司全體員工道個(gè)別，張明同意了。 她的電子郵件的內(nèi)容是： “我要走了， 感謝大家對(duì)我于京科工作期間給予的大力支持，祝大家交好運(yùn)！” 柴麗離職后的第二天，李總走進(jìn)了張明的辦公室，對(duì)張明正色道：“聽說(shuō)你將計(jì)算機(jī)借給柴 麗向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動(dòng)搖我的軍心呀?別人將計(jì)算機(jī)借給她發(fā)郵件仍能夠理解，你作為壹名人事工作人員，居然連壹點(diǎn)原則也沒有?！薄拔摇保瑥埫魉坪跞韵胱鲆?點(diǎn)申辯?！澳愫煤梅?/p>

22、思吧！”李總說(shuō)完轉(zhuǎn)身就走了。思考題：1.中國(guó)當(dāng)下有壹批企業(yè)，由于發(fā)現(xiàn)了對(duì)路的產(chǎn)品、選擇了成長(zhǎng)的市場(chǎng)，企業(yè)的銷售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，然而內(nèi)部管理沒有及時(shí)地跟進(jìn)，結(jié)果管理限制了公司的繼續(xù)成長(zhǎng)，有的公司 甚至?xí)一ㄒ棘F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌，就倒閉了。國(guó)外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合 癥”。中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)歷了連續(xù)多年的高速發(fā)展，這意味著微觀上會(huì)有壹批企業(yè)的發(fā)展 是超常規(guī)的，但它們的管理情況如何?能否適應(yīng)進(jìn)壹步發(fā)展的需要？是否有不同程度的“青春期綜合癥”癥狀?請(qǐng)結(jié)合本案例和你身邊所接觸到的企業(yè)實(shí)例對(duì)此進(jìn)行評(píng)論。2.李總認(rèn)為張明的觀點(diǎn)雖然有道理，但理想化色彩較濃，缺乏可操作性，您是否同意李總的見法。

23、如果您是張明，您會(huì)怎樣進(jìn)壹步說(shuō)服李總接受你的觀點(diǎn)?3.于對(duì)待柴麗的態(tài)度上， 您認(rèn)為張明的做法是否喪失了原則?如果你是張明， 您會(huì)如何處理這 件事?為什么這樣處理?4.你是否贊同李總的工資改革方案?試分析這種方案的利弊。 你對(duì)提高該方案的實(shí)施效果有何 進(jìn)壹步的建議?南港電子公司南港電子公司坐落于中國(guó)沿海壹個(gè)大開放城市，是制造精密電子儀器的合資企業(yè)，到目前為 止，正式合資已近壹年了。總經(jīng)理保羅馬洛面對(duì)著所取得的成績(jī)及所發(fā)生的問(wèn)題可謂喜憂參半。喜的是公司于這壹年時(shí)間里已取得相當(dāng)成績(jī)，某項(xiàng)主要產(chǎn)品獲得了國(guó)際權(quán)威電子機(jī)構(gòu)認(rèn)可的質(zhì)量合格證書，前不久美國(guó)壹家雜志的記者來(lái)訪，保羅仍大談壹通公司進(jìn)展；憂的是工人

24、們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動(dòng)。他就曾親眼見到壹些工人上班時(shí)間打磕睡，有人甚至坐于機(jī)床上休息。中國(guó)人簡(jiǎn)直是個(gè)謎，不但跟美國(guó)人大不相同， 就跟他打過(guò)交道的幾個(gè)東南亞國(guó)家的工人也不同。近來(lái)居然有30多名工人正式打方案要求 調(diào)回原單位，聽說(shuō)仍有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心 及時(shí)加以解決。記得有人曾提醒他，到中國(guó)搞管理要注意文化差異，但他覺得，問(wèn)題于于這 些中國(guó)人的思想認(rèn)識(shí)跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。合資前后南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為3千萬(wàn)美元。中方由南江電子 總公司出資入股，占50股權(quán)；美方由BW公司出資，占股權(quán)35；港

25、方DK公司占股權(quán)15。廠址直接設(shè)于南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達(dá)廠，干部和職工也大多是雷達(dá)廠的 原班人馬。該雷達(dá)廠前身，79l廠原本是壹家生產(chǎn)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時(shí)，成為電 子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的壹家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也均直 接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留于雷達(dá)廠工作。隨著改革開放，搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深化，南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，技術(shù)力量的 發(fā)展已跟不上形勢(shì)。1988年，為了利用外資，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和管理方法，南江電子 總公司開始積極尋找合資的外商伙伴。他們首先找到的是香港的DK公司， 該公司和美國(guó)大 型電子企業(yè)BW公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系，BW公司是名列

26、美國(guó)500大家之壹， 享有盛譽(yù)的跨國(guó)性大企業(yè)，其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品，和國(guó)防機(jī)構(gòu)聯(lián)系較多。通過(guò) 江和BW談判了3年之久， 終于達(dá)成三家合資協(xié)議，1991年1月， 正式宣告“南港電子公 司”成立。南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長(zhǎng)，Bw公司的保羅馬洛被任命為 總經(jīng)理，中方的程殿豪和港方的何士斌分別擔(dān)任主管生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。由于何士斌是 位資深的財(cái)會(huì)專家，經(jīng)驗(yàn)豐富，因而兼任公司的總會(huì)計(jì)師。程殿豪原是南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的廠 長(zhǎng)，62年畢業(yè)于某重點(diǎn)大學(xué)電子系，后被分配到海軍，從事技術(shù)工作。70年代初，被提拔 作管理干部，直到79年擔(dān)任起了791廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)；成立南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)；他又

27、被提升為廠長(zhǎng)。保羅今年58歲，曾于海軍服役，擔(dān)任技術(shù)軍官，退役后加入BW公司，壹直從事電子產(chǎn)品 的銷售，作過(guò)地區(qū)銷售經(jīng)理，也曾于馬來(lái)西亞等幾個(gè)東南亞國(guó)家中BW的分公司擔(dān)任過(guò)總經(jīng) 理，成績(jī)可觀。他知道BW公司于中國(guó)投資是見中了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力及廉價(jià)勞力。初訪 南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，保羅對(duì)那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基 層管理者整天于壹線干活，象個(gè)高級(jí)技工，責(zé)任不明，賞罰不清，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。他決心 向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。于合資的過(guò)程中，原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人、干部可自愿和新公司重新簽定合同，不愿簽合 同者，回南江電子總公司重新分配。由于南江電子總公司歷來(lái)效益

28、不錯(cuò)，職工福利于該地區(qū) 范圍內(nèi)是數(shù)壹數(shù)二的，因此很多職工對(duì)是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企 業(yè)工作無(wú)保障，更使壹些工人下不了決心。于此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業(yè) 中原雷達(dá)廠職工（新招聘者除外），可享受南江電子總公司原有的壹切待遇，DK公司牽線搭橋，南且且壹旦被合資 企業(yè)解雇，南江電子總公司將負(fù)責(zé)重新安排工作。最后，原1082名雷達(dá)廠職工中，有887人和新公司正式簽定了合同。合資后，公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，總監(jiān)之上的正職均由美方派人擔(dān)任，正職經(jīng)理也 部分由美方擔(dān)任；對(duì)中方管理人員也進(jìn)行了重新安排，除上層管理者由總經(jīng)理任命外，對(duì)基 層管理者采取了“優(yōu)化組合”的方式：

29、經(jīng)理任命主任，主任再挑選手下的班組長(zhǎng)和工人。落 選的前雷達(dá)廠干部到基層當(dāng)工人。保羅仍親自和負(fù)責(zé)人事和培訓(xùn)經(jīng)理的羅賓壹道，為主任及經(jīng)理們制定了嚴(yán)格的職務(wù)說(shuō)明，規(guī) 定他們不許親自干工人的工作，要承擔(dān)起管理者的責(zé)任來(lái)。同時(shí)，他們制定且實(shí)行了嚴(yán)格的 等級(jí)制度： 公司自上而下共分18級(jí)，總經(jīng)理、 副總經(jīng)理為1817級(jí)，總監(jiān)為16壹15級(jí)， 經(jīng)理為14壹12級(jí)，主任為119級(jí)，工人為71級(jí)；于工人的級(jí)別當(dāng)中， 每壹部門有相 應(yīng)的名額比例，只能按比例提級(jí)。為刺激工人的積極性，于級(jí)別工資上也拉開檔次，保羅希 望通過(guò)打破原來(lái)工人和管理者收入差別不大的傳統(tǒng)，刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。合資后 工人和管理者的實(shí)際收

30、入差距較大，每月工人和主任的總收入差可達(dá)300元左右。 合資以來(lái)的問(wèn)題據(jù)大致了解，公司中約有二百人不滿現(xiàn)狀，生產(chǎn)受到壹定程度的影響，但由于主任和經(jīng)理們 嚴(yán)格的控制，任務(wù)仍勉強(qiáng)能夠完成。保羅對(duì)此覺得簡(jiǎn)直不可思議，他想到，合資后工人的工資普遍至少增加了三分之壹，他們不 但不好好干活，居然仍有人要走。要走嗎，我們且不稀罕，反正有的是人要來(lái)，但不該那么 便宜了他們。如今他們走了以后仍可到南江電子總公司找份好工作。合同中的這壹條，當(dāng)初 定的時(shí)候我就不同意，如果沒有這條后路，見他們?nèi)贼[著要走?合資以后招來(lái)的那些人，就聽話多了。” 為了更深壹步了解各方面的意見， 找到解決問(wèn)題的辦法， 保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請(qǐng)來(lái)壹

31、位調(diào)查員， 以中方代表的身份，聽取各層次人員對(duì)合資以來(lái)公司運(yùn)營(yíng)的意見和見法。經(jīng)過(guò)壹段時(shí)間的工 作，調(diào)查員向保羅遞交了壹份書面方案，如實(shí)反映了各個(gè)層次人員的想法，其中令保羅感到 意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。程殿豪：我雖是中方最高層干部，卻沒有實(shí)權(quán)，幾乎是壹個(gè)形同虛設(shè)的傀儡，最多只能執(zhí)行壹點(diǎn)總經(jīng)理布置的具體工作。他不了解中國(guó)情況，表面上愿意聽取我的意見，實(shí)際上是我行我素。公司里壹些重要職務(wù)均有美國(guó)人頂著，中方人員權(quán)力很有限，我毫無(wú)辦法，壹切只好由他們?nèi)グ伞１Ａ_說(shuō)：“合資協(xié)議”上明確規(guī)定要“學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)管理技術(shù)。”我說(shuō)，規(guī)定 是學(xué)你先進(jìn)的壹面，不先進(jìn)的學(xué)個(gè)啥?他說(shuō)美國(guó)的仍能有不先進(jìn)的?那好，

32、這回我倒要見見美國(guó)“先進(jìn)的”管理方法到底有多大神通!王應(yīng)洪（生產(chǎn)部經(jīng)理）：我們這位美國(guó)部長(zhǎng)簡(jiǎn)直是“太上皇”，什么均是他對(duì)，經(jīng)常大發(fā)雷霆， 武斷得很。他瞧不起咱中國(guó)人，常對(duì)工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯(cuò)，偏要再去 美國(guó)高價(jià)聘請(qǐng)壹些洋技工來(lái)。他們的技術(shù)也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很 多人對(duì)此不服氣。再說(shuō)，我們當(dāng)下用的許多東西均從美國(guó)進(jìn)口，連拖把、掃帚、工作服也 要進(jìn)口，這不是浪費(fèi)嗎?說(shuō)是引進(jìn)新設(shè)備，合資壹年了，沒見多少新設(shè)備，卻進(jìn)口不少零部 件，有些零部件明明我們國(guó)內(nèi)也有，質(zhì)量也不差，他們這是向中國(guó)銷產(chǎn)品，花這些錢，我們 覺得心痛。光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我見他們老美自己首先

33、就該學(xué)。安啟文（壹車間調(diào)試工段主任）：我原于海軍服役，后來(lái)到791廠工作，我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官 兵壹致，干部帶頭。如今這兒的美國(guó)人要求我們不要干具體活兒，只能搞管理，說(shuō)是“給你 高薪不是要你作高級(jí)技工，而是要你管理?！笨赡挠心敲炊喙芾砉ぷ?再說(shuō)這么壹來(lái)，疏遠(yuǎn)了群眾，大家有怨言，“錢多拿那些，仍甩大袖子，整天別個(gè)步話機(jī)逛悠?！蔽覀冏约阂策^(guò) 意不去。李明仁（四車間總裝工段五級(jí)工）：剛來(lái)時(shí)挺高興的，以為能多掙點(diǎn)錢。但如今錢拿的且不多， 比對(duì)面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；且且公司根本不重視我們，對(duì)工人也不關(guān) 心， 烘干組工人整天高溫作業(yè)，加熱爐仍是半自動(dòng)， 但根本不讓工人們休息， 稍微坐壹會(huì)兒

34、， 就說(shuō)你懶，最后干脆連凳子均給撤走了。合資前我們不但能夠坐下休息，車間仍有報(bào)紙可閱 讀，當(dāng)下倒好，有事沒事也得站于那兒當(dāng)官的只知道監(jiān)視工人，你干活兒他見不見，伸壹 下懶腰他肯定就會(huì)走上前來(lái)。施萬(wàn)春（二車間三級(jí)工）：當(dāng)下七級(jí)、五級(jí)的位置均是滿的，干壹輩子也不壹定能混上個(gè)七級(jí) 工，主任那么年輕，這輩子算是沒希望了。說(shuō)是按考試成績(jī)定級(jí)別，成績(jī)也不公布，干了十 幾年的老工人只是個(gè)三級(jí)工，剛招聘來(lái)的小翻譯卻均是五級(jí)工。有的三級(jí)工技術(shù)且不比五級(jí) 工差。實(shí)際上很多三級(jí)工均于于五級(jí)工的活兒，拿三級(jí)工的錢。不干吧，說(shuō)你不服從領(lǐng)導(dǎo)， 要扣分；干吧，又覺得生氣。劉長(zhǎng)惠（四車間質(zhì)檢員）：以前我們是主人，仍有職代會(huì)能夠發(fā)表意見，當(dāng)下強(qiáng)調(diào)壹級(jí)管壹級(jí)， 有問(wèn)題逐級(jí)上報(bào)，這壹弄，我們從主人變成了雇員。以前工人能夠直接找廠長(zhǎng)解決問(wèn)題，當(dāng) 下只許找主任，主任給不給你向上反應(yīng)，會(huì)不會(huì)走樣，有沒有人聽，誰(shuí)知道?合資快壹年了，很多人仍認(rèn)不出哪壹位“老外”是總