戰(zhàn)略管理教材

1、戰(zhàn)略管理課程的目的和基本要求戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理工作中的重要管理工作。通過本課程的學習，掌握有關戰(zhàn)略管理的普遍規(guī)律、基本原理 和一般方法的基本知識。目錄第一章戰(zhàn)略的概念和特征 29第二章 戰(zhàn)略管理過程 30第三章企業(yè)外部環(huán)境分析 33第四章計劃企業(yè)內部條件分析 39第五章文化與利益相關者的期望 46第六章企業(yè)總體戰(zhàn)略 49第七章企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢 50第八章目標市場與市場營銷戰(zhàn)略 55第九章職能戰(zhàn)略 61戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略的概念和特征 1企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念1.1企業(yè)經營戰(zhàn)略是為適應未來環(huán)境的變化，企業(yè)在充分了解市場環(huán)境和分析自身條件基礎上，制訂企業(yè)的 長遠發(fā)展目標的總體方案。從以下五個方面理

2、解。1.2戰(zhàn)略是一種計劃。戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題是企業(yè)長遠發(fā)展的使命與實現(xiàn)使命的有機結合，確定企 業(yè)發(fā)展方向，規(guī)定短期計劃的基調。是一種全面的整體的計劃。說明在每一種可能的情況下做岀的可行的 選擇，即將不確定的環(huán)境因素與企業(yè)的經營活動相結合起來的計劃。企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行計劃的結構與區(qū)別：戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃執(zhí)行計劃編制者高層領導、參謀集團主管組織，職能部門為主領導指導，職能部門組織內容市場、產品、發(fā)展資源配置資源分配基礎內外部環(huán)境條件分析，戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略與戰(zhàn)術計劃企業(yè)使命及目標形式無固定結構形式詳細的結構形式具體操作的詳細結構意向創(chuàng)新具體執(zhí)行嚴格執(zhí)行方案數(shù)多個（2個以上）有限（少于戰(zhàn)略計劃）強調

3、唯一性可靠性綱領性、指導性較大大周期5 15 年2 5年1年信息外部環(huán)境、用戶，定性內部資料，定性資料，定量資經營指標、各項指標的疋量情報分析和定量分析料分解1.3戰(zhàn)略是一種計策。行業(yè)中存在多個競爭對手，戰(zhàn)略制訂要充分考慮競爭對手可能的變革，爭取先發(fā)制 人。1.4戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略體現(xiàn)為從戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)略完成為止的一系列的行為。戰(zhàn)略是企業(yè)長期經營管理經驗的總結和升華。1.5戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略要解決的是確定經營方向的問題，強調的是企業(yè)經營性質和結構，研究企業(yè)希望向何處發(fā)展經營和怎樣經營的問題。戰(zhàn)略應當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行業(yè)定位和行業(yè)中競爭地位 的定位。由此確定企業(yè)的產品與市場，協(xié)調自

4、身利益與社會責任、以及與利益共同體的關系，通過正確配 置資源，形成企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。1.6戰(zhàn)略是一種觀念。戰(zhàn)略體現(xiàn)人們對客觀世界固有的認識方式，體現(xiàn)決策者對企業(yè)的變革，這種變革的精 髓是一種與眾不同的、能和組織成員共享的、能轉化為共同行動的觀念。 2企業(yè)戰(zhàn)略的層次2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)目的和目標、企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經營業(yè)務類型企業(yè)組織類型、企業(yè)對用戶、職工和社會的貢獻。2.2經營戰(zhàn)略：選擇企業(yè)各分部經營的行業(yè)（市場、產品、服務）選擇企業(yè)各分部在相關行業(yè)中的競爭地位（長遠盈利能力、市場增長率）經營戰(zhàn)略包括競爭戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略2.3職能戰(zhàn)略：為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，對企業(yè)內部的各

5、項關鍵的職能活動做岀的統(tǒng)籌安排。職能戰(zhàn)略包括財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略等。 3戰(zhàn)略的特征和制訂戰(zhàn)略的原則3.1戰(zhàn)略具有以下特征全局性與整體性：研究企業(yè)全局的發(fā)展，尋求整體效益最佳。需要綜合運用各項管理功能，綜合協(xié)調各方面的力量，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢長遠性：從企業(yè)的長遠利益和根本利益岀發(fā)競爭性與合作性：由于市場容量的限制和資源的稀缺性，只有通過競爭去占有市場和獲得資源。為了更有效的競爭，更有效的防范風險，資源的整合擴大到企業(yè)所能控制、影響和利用的范圍，與競爭對手之間 形成競爭中的合作或合作中的競爭的聯(lián)盟關系風險性：環(huán)境的不確定性使企業(yè)資源輸岀輸入失誤的可能性更大可行性：

6、理論與實際相結合，戰(zhàn)略可接受性強，可操作性強相對穩(wěn)定性：戰(zhàn)略原則是較穩(wěn)定的，戰(zhàn)略方案及實施根據(jù)環(huán)境的變化而有相應彈性社會性：企業(yè)必須成為社會環(huán)境中的合理存在，才能實現(xiàn)長期發(fā)展，必須履行社會責任，兼顧員工的利益，樹立良好的社會形象3.2戰(zhàn)略性思維特征：超前意識、長遠和全局意識、權變意識、創(chuàng)新意識、人本意識。3.3從戰(zhàn)略特征岀發(fā)，理解制訂戰(zhàn)略的準則：科學性準則，實踐性準則，風險性準則，可操作性準則，可調整性準則等。第二章戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理概念：使用企業(yè)戰(zhàn)略作為手段對企業(yè)進行管理的過程。具有如下特點：目的實現(xiàn)持續(xù)生存和不斷發(fā)展；實現(xiàn)宗旨、成就事業(yè)、報效社會對象企業(yè)發(fā)展全過程、全方位方法嚴密理性

7、方法（多因素多層次復雜系統(tǒng)）+非理性方法（經驗、想象）中心環(huán)節(jié)企業(yè)資源能力和外部環(huán)境的動態(tài)平衡管理者企業(yè)家管理+員工積極參與成功關鍵企業(yè)戰(zhàn)略管理構架創(chuàng)新，以變應變，善于利用環(huán)境的變化創(chuàng)新，關注長期、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展 文化期望 1戰(zhàn)略分析階段方法論）選擇調整結構宏觀環(huán)境和競爭略實施戰(zhàn)略1.1分析和提岀問題:境臨的主要的關鍵的問題是什么? （以問題為導向的威脅企業(yè)生存的關鍵因素是什么？擬定方夠抓住的機會是什么 企業(yè)的優(yōu)勢是什么？1.2外部環(huán)境分價方案企業(yè)是外部大系統(tǒng)中的（行業(yè)）環(huán)境分1.2.1宏觀環(huán)境分配資源北化和自然地理環(huán)管理變革122 行業(yè)環(huán)境分析:行業(yè)結構分析（替代品威脅、入侵者威脅、供應商和

8、用戶講價地位）競爭者分析（現(xiàn)有競爭者及其戰(zhàn)略特點）產業(yè)政策分析（國家及地方政府在整個產業(yè)鏈上的政策的演變發(fā)展及未來趨勢預測）1.2.3 通過外部環(huán)境（條件）分析，識別環(huán)境產生的機會和威脅，考察企業(yè)競爭地位，審定企業(yè)經營范圍。回答“企業(yè)可以做些什么、應該做些什么”的問題。1.3內部環(huán)境（條件）分析1.3.1 企業(yè)是由人、財、物、信息等資源組成的系統(tǒng)，企業(yè)活動必然受資源條件及相互匹配關系制約，內部環(huán)境分析除綜合考慮各元素（財務、營銷、技術開發(fā)、人力）的影響作用外，需對企業(yè)文化進行分析評價1.3.2 通過內部環(huán)境（條件）分析，弄清企業(yè)現(xiàn)狀，了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略并預測其成效，識別企業(yè)資源條件的 優(yōu)勢和劣勢

9、?；卮稹捌髽I(yè)能作些什么、想做些什么”的問題。1.4 機會（Opportunities） 、威脅仃hreats）、優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）的綜合分析,簡稱 SWOT 分析，為戰(zhàn)略制訂尋找利用優(yōu)勢抓住機會、利用機會彌補劣勢及防范威脅的切入點。1.5戰(zhàn)略分析的意義：明確企業(yè)面臨的問題，為企業(yè)戰(zhàn)略制定或調整提供判斷基礎和邏輯前提。 2戰(zhàn)略制訂階段 2.1規(guī)定組織的使命使命是企業(yè)存在的目的和理由，定義企業(yè)的根本性質，以和其他類似企業(yè)相區(qū)分。定義企業(yè)的使命必需清晰回答兩個問題：企業(yè)生存發(fā)展的目的是什么？企業(yè)現(xiàn)有的顧客和潛在的顧客是誰？企業(yè)是一個生命體。必須把員工和用戶放在首

10、位，這是企業(yè)生命的源泉；必須具有主動適應環(huán)境變化的 能力，這是企業(yè)發(fā)展壯大的前提。使命應成為全體人員共同衷心渴望實現(xiàn)的愿望和美好前景，激勵他們在 激烈競爭的環(huán)境中保持較高的學習能力，使企業(yè)充滿生存與發(fā)展的活力。使命是戰(zhàn)略的靈魂，指導戰(zhàn)略目標的確定和戰(zhàn)略方案的制訂。組織的使命包含組織哲學和組織宗旨兩方面的內容。組織哲學：組織為其經營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。組織哲學不管認識與否，是客 觀存在的，決定企業(yè)的活力，左右企業(yè)的前途。2.1.2 組織宗旨：企業(yè)宗旨的一般定義是“創(chuàng)造顧客”，具體是指規(guī)定企業(yè)要去執(zhí)行的活動，以及所要形成 的組織類型。宗旨能夠使企業(yè)始終保持明確的方針和目標。2.

11、2制訂戰(zhàn)略指導方針：企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的行為總則。如“在發(fā)展中求穩(wěn)定”的方針要求敢于創(chuàng)新， “在穩(wěn)定中求發(fā)展”的方針則會較保守以避免風險。制訂戰(zhàn)略方針特別關注政府規(guī)定的競爭法規(guī)、產品標準、用工和職業(yè)安全要求、產業(yè)政策、財稅金融 政策以及競爭對手在以上方面的基本方針。2.2.2 企業(yè)方針相對穩(wěn)定，但要經常評價其適應性，適時調整以更好指導組織行為。2.3目標的確定：將組織使命具體化為企業(yè)的長（短）期目標，規(guī)定執(zhí)行使命所預期的成果。短期目標是長 期目標的執(zhí)行性目標，一般期限在一年以內。組織目標一般包括：盈利能力（利潤、投資利潤率、銷售利潤率、每股平均收益）市場銷售（市場占有率、銷售量、銷售額等）生產

12、率（投入產岀率、產品成本）產品（產品銷售量和盈利能力、開發(fā)新產品周期）財務（資本構成、資產占用、現(xiàn)金流等）研究與開發(fā)（研究開發(fā)費用）人力資源開發(fā)（培訓人數(shù)、培訓費用）顧客服務（交貨期、顧客投訴）社會責任（參與的社會活動及投入）2.4制訂企業(yè)的戰(zhàn)略方案提岀戰(zhàn)略目標：想做什么樣的選擇，應該是個什么方案？2.4.2 確定方案標準：限定性標準指可列為可行性方案的最低標準；合格標準指可行性方案是否達到滿意方 案的合格判定標準。標準的確定從戰(zhàn)略目標岀發(fā)，抓住方案實施成功或是失敗的關鍵因素。由于存在多個 合格標準，需要按重要性對標準排序，以決定取舍。2.4.3 建立、比較和選擇備選方案：通過調研按限定性標準

13、建立備選方案，進行比較找岀可行性方案，對每 一個可行性方案的各項限定性標準給岀評分。2.4.4 評估風險：分析評價環(huán)境條件發(fā)生變化時，方案實施可能岀現(xiàn)的負面作用，及對企業(yè)和社會的影響。 主要評價各種風險發(fā)生的可能性和嚴重性。 3戰(zhàn)略實施階段3.1建立或調整組織結構：不同的戰(zhàn)略要求有不同的組織結構相適應。3.2實施計劃的制訂和資源分配。3.3戰(zhàn)略實施與控制：戰(zhàn)略的有效實施是要達到目標實現(xiàn)宗旨，也是戰(zhàn)略制訂的延續(xù)，也是對戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略 制訂工作的反饋。第三章企業(yè)外部環(huán)境分析 1宏觀環(huán)境分析1.1主要宏觀環(huán)境因素及影響（見下頁表）1.2各方面環(huán)境因素相互影響，都會影響行業(yè)環(huán)境，但是同一因素對不同行業(yè)影

14、響的重要性可能不同。對企業(yè)最重要的戰(zhàn)略因素有六項，依次是：政府行政干預與控制，通貨膨脹，資源供應，國內經濟氣 候，源自外國企業(yè)的競爭，國際政治、經濟形勢的穩(wěn)定性。 2行業(yè)（任務）環(huán)境分析行業(yè)（任務）環(huán)境也稱競爭環(huán)境，指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。 2.1行業(yè)結構分析行業(yè)一同類（產品經濟用途相同相近，原材料相同，工藝性質相同）企業(yè)組成的總體。行業(yè)結構分析一對企業(yè)所從事的每一經營領域內與企業(yè)經營活動直接相關的因素的具體分析。分析涉及 與企業(yè)經營活動直接相關的諸多利益集團所構成的整個供應鏈，是行業(yè)環(huán)境的結構分析。其目的是研究行業(yè) 發(fā)展的前景，審定企業(yè)的經營范圍；研究行業(yè)

15、長期盈利的潛力，發(fā)現(xiàn)影響行業(yè)吸引力的因素，尋找機會和威 脅。項目政環(huán)境因素國家政治形勢、政對企業(yè)的影響政府政策法規(guī)規(guī)范市關鍵戰(zhàn)略因素政治和經濟體制的變革治局、政治發(fā)展趨勢場及行為、分配權利，企業(yè)法、經濟法、經濟合同政府制訂的方針政是強制性約束力法、企業(yè)破產法、反不正當競爭策、法令、法規(guī)只有適應環(huán)境的需法、環(huán)境保護法、稅法、外貿法政府機構的組成、辦要，才利于企業(yè)的生存規(guī)事程序及效率發(fā)展最低工資限制、勞保福利外國政治形勢和國際制定戰(zhàn)略必須遵守法財稅及貨幣政策、匯率政治形勢變化律規(guī)定，關注正在醞釀政府機構組成、辦事效率及程中的法律序，行政干預經國民經濟發(fā)展總貌和國正常經濟高漲，取擴國民經濟和社會發(fā)展

16、速度與規(guī)濟內外經濟形勢：張型戰(zhàn)略模的決策，對國民收入中積累與宏觀經濟發(fā)展的規(guī)律非正常高漲，取壓縮消費的比例決策性型戰(zhàn)略國民生產總值的變動及發(fā)展趨國家和地方經濟發(fā)展經濟衰退，取緊縮型勢，利率水平高低，貨幣供給松水平、速度，國民經濟戰(zhàn)略緊，通貨膨脹率變動及趨勢，失結構、產業(yè)結構，國家經濟復蘇，企業(yè)米取業(yè)率水平，工資與物價控制狀經濟政策、經濟發(fā)展戰(zhàn)進攻型戰(zhàn)略況，匯率升降，能源供應與成本略和計劃，社會基礎設Tai；市場機制完善程度技施技術水平、技術政科學技術的發(fā)展給企國家科學技術開發(fā)研究的政術策、產品開發(fā)、未來科業(yè)提供有利的發(fā)展機策、措施、經費比例；學技術發(fā)展動向會，也給某些企業(yè)帶來產業(yè)研究開發(fā)投入情

17、況，技術高新技術有：信息技威脅開發(fā)力量集中的焦點；術，新材料技術，新能需關注科學技術發(fā)展知識產權與專利保護，新產品源技術，電子技術，勞新動向，研究掌握新技開發(fā)動向，實驗室技術向市場轉動密集型產業(yè)的高技術術、新工藝、新材料，移的最新發(fā)展趨勢，信息與自動化，生物工程技術保持競爭優(yōu)勢化技術發(fā)展可帶來的生產率提咼研究費用投入程度前景社指一定時期的社會發(fā)文化因素決定人們的社會文化教育和公益性設施建會展的一般狀況：價值觀與士氣設狀況，環(huán)境的保護文社會道德風尚，價值文化教育水平決定人人口及人均收入水平，生活方化觀、宗教信仰、文化傳力資源質量式的演變，人們期望的工作水統(tǒng)，文化教育狀況，環(huán)環(huán)境因素影響經營管平，

18、消費趨勢境保護，公益性設施建理行為人口年齡分布狀況及變化趨設狀況，人口及人均收人口及收入水平關系勢，人口區(qū)域的遷移，平均壽命入水平消費量消費結構變化，岀生率自所在地域的全部自然稀缺性資源對稀缺性資源依賴程度然資源條件地理、氣候限制影響企業(yè)活動2.2行業(yè)性質2.2.1行業(yè)生產要素配合比例：資本密集型 單位勞動力占用資本較多，反之為勞動密集型技術密集型 機械化自動化水平高，手工操作人數(shù)少知識密集型 以高科技知識、高素質人才為主由于科技進步，勞動密集型產業(yè)減少，資本和技術密集型產業(yè)增加，知識密集型產業(yè)越來越重要。222 行業(yè)內企業(yè)數(shù)量和規(guī)模分布:規(guī)模經 濟 優(yōu)勢進退數(shù)入壁壘原始投資量規(guī)模市場行業(yè)舉例

19、分散型無小小多小而均完全競爭農副產品加工，飲食集中型有大大少大而均寡頭壟斷石油，鋼鐵，航空中間型多差別大大企業(yè)主宰汽車，機械制造，家電223 行業(yè)在國民經濟中的地位和作用（產值、上繳利稅、吸收勞力、對國民經濟和其它行業(yè)影響、國際市 場上的競爭力、創(chuàng)匯能力等），是國家產業(yè)政策制定的依據(jù)?；A產業(yè)、支柱產業(yè)、高科技有更多的發(fā)展機 遇。2.3行業(yè)生命周期 一分引入期、成長期、成熟期、衰退期，是行業(yè)發(fā)展需求狀況和行業(yè)自身發(fā)展的內在 軌跡的綜合。政府產業(yè)政策可能影響行業(yè)發(fā)展過程。處于新興產業(yè)成長期的企業(yè)，應抓住發(fā)展機遇；處于衰退期則面臨威脅，要考慮是否退岀。成長期成熟期衰退期引入期產品設計未定型逐步定型

20、缺乏變化落后用戶反映了解少購買踴躍重復購買放棄購買企業(yè)規(guī)模小擴大大萎縮企業(yè)數(shù)量少多減少很少銷售增長緩慢快飽和下降生產能力過剩不足過剩過剩利潤低，虧損增長快穩(wěn)定，回落大幅降低競爭較少形成激烈緩和風險很大抗風險能力增強大大重點職能研究開發(fā)營銷、生產營銷、成本轉移資本2.4市場狀況分析241用戶需求分析需求性質分析：需求多樣化、需求變化、需求連鎖反應市場容量分析：供求關系及發(fā)展趨勢行業(yè)營銷手段分析：目標市場差異性集中性、產品策略、定價策略、分銷促銷策略比較242 生產要素供應分析能源、原材料供應充裕情況、運輸條件、有無代用品勞動力供應充裕情況、流失比例、培訓條件資本市場發(fā)育程度：信貸條件、規(guī)模，國家

21、金融政策等2.5行業(yè)競爭結構分析五種基本競爭力量(波特競爭模型)+政府力量含義影響防范潛在潛在進入者在行業(yè)導入期或成長期形成進入威脅：提高進入壁壘，資金、進入以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，形成新的生產能力技術、知識密集型進入者將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)搶奪部分重要資源威脅較小構成威脅侵占部分市場份額替代與本行業(yè)產品有相同功能，可相互形成替代品威脅：影響本高質低價提高進入壁壘品替代的產品行業(yè)現(xiàn)有產品的銷售和利潤積極引進供應供應方為提高供貨價格、降低供貨潤形成講價威脅：使成本升選擇供應商、多渠道供商質量而討價還價高、利潤降低應，后向一體化買方買方為壓低購入價格、提高購貨質形成講價威脅：影響銷售

22、選擇用戶、多用戶量而討價還價額、使利潤降低前向一體化現(xiàn)有企業(yè)為改善市場地位米取競爭性仃促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，差異化企業(yè)動對競爭對手產生消極影響最終可能導致所有企業(yè)蒙提咼兄爭優(yōu)勢受損失政府力政府對競爭產生巨大影響：制定法規(guī)指導約束各行業(yè)和企業(yè)間的競爭行為；制定政策影響量行業(yè)競爭；作為政府米購方和國家控制的自然資源的供方通過一定的政策法令影響行業(yè)競爭2.5.2 波特(Michael E. Porter)認為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。五種競爭力量的強度因行業(yè)而異，并非五種力量都同樣重要，并可隨行業(yè)的發(fā)展而變化。因此，每個

23、行業(yè) 都有其獨一無二的結構，五種力量的聯(lián)合強度影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利能力。2.5.3 行業(yè)中企業(yè)競爭地位分類統(tǒng)治地位競爭地位企業(yè)行為或經營狀況控制競爭者仃為戰(zhàn)略上有廣泛選擇權強大地位不受競爭者影響可從維持長期地位的角度采取獨立行動有利地位有較多的機會有能力利用一些特定的戰(zhàn)略防守地位有較少的機會在居統(tǒng)治地位企業(yè)的容許下，維持進行足夠滿意虛弱地位有機會水平的經營經營業(yè)績不滿意，但存在改善的機會垮臺地位無機會經營業(yè)績太差，無力改變例：競爭地位和競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競 高迫使競爭對手接受本企業(yè)方案認真合作爭實力 低接受競爭對手方案主動配合低與主要競爭對手配合能帶來的利益高2.5.4 行業(yè)進入

24、和退岀障礙（壁壘）分析進入行業(yè)的障礙：企業(yè)進入某行業(yè)的難易程度。表現(xiàn)為一定的規(guī)模經濟要求、較大的資金投入需求、建立銷售渠道的困難、超岀企業(yè)現(xiàn)有水平的更高的技術（人才）要求、用戶對現(xiàn)有產品獨特性能的強烈興趣等。退岀行業(yè)的障礙：企業(yè)退岀某行業(yè)的難易程度。表現(xiàn)為資產專用性強、退岀的固定成本高、總戰(zhàn)略目標要求的制約、情緒障礙、政府和社會的限制。退岀障礙高的行業(yè)，生產能力過剩程度逐漸加劇，導致 行業(yè)獲利能力較低。進入障礙和退岀障礙往往相關。最有利的情況是進入障礙高而退岀障礙低，反之最不利。2.6行業(yè)發(fā)展動力分析-哪些因素的變化形成行業(yè)發(fā)展的決定力量，一般有以下幾種：行業(yè)長期增長率的變化 -企業(yè)投資決策變

25、化-企業(yè)退岀或進入-行業(yè)供求關系變化-競爭強度變化產品創(chuàng)新拓寬市場需求差異化競爭吸引更多企業(yè)進入行業(yè)結構變化而發(fā)展政府法規(guī)和調控政策的變化-企業(yè)結構發(fā)展變化用戶消費偏好變化-新的市場需求-企業(yè)戰(zhàn)略進行適應性調整 3競爭分析3.1識別行業(yè)競爭特點3.1.1 競爭強度表現(xiàn)（熱點）識別識別方法：考察行業(yè)發(fā)展歷史，收集分析各企業(yè)共同關心的問題。競爭熱點：產品市場和關鍵的資源投入，企業(yè)在競爭熱點上的重大行動，都會引起行業(yè)中其它企業(yè)的關注，導致原有的競爭形勢變化。3.1.2 競爭強度變化原因分析影響競爭壓力和強度的結構性因素有：需求增長率、規(guī)模經濟、絕對成本優(yōu)勢、固定成本與可變成本水平、資本需求、退岀障礙

26、，產品差異化、轉變成本、價格性能比，企業(yè)集中程度、交易批量集中程度，購貨質量的重要程度、購買成本占總成本的比重、購方利潤率、購方信息靈敏度、購方后向一體化能力，政 治、法律法規(guī)及政策。常見原因有：行業(yè)中企業(yè)數(shù)量與規(guī)模，多或規(guī)模相近，競爭激烈行業(yè)增長速度，變慢或者下降時，競爭強化規(guī)模經濟，追求規(guī)模經濟效益并且產品處于成熟期，競爭殘酷產品特點，通用產品、無差別產品、季節(jié)性產品，競爭強烈決策者偏好，不愿輕易退岀，加劇競爭政府支持使投資少見效快收益高的行業(yè)競爭激烈 3.2競爭對手分析競爭對手決定行業(yè)的競爭強度，直接影響行業(yè)性質321競爭者識別：所有重要的現(xiàn)有競爭者或可能岀現(xiàn)的潛在競爭者（可容易克服進入

27、障礙、具有明顯的協(xié)同效應廠商，可前向一體化的供應商，可后向一體化的用戶）322 競爭者的戰(zhàn)略分析：獲得關于競爭者競爭反應的可能性及性質強度的信息分析戰(zhàn)略目標（期望、風險觀、組織結構職能設置特征、控制和激勵政策支持效果、理財方針會計制度 等），判斷其戰(zhàn)略改變可能性大小（對現(xiàn)狀的滿意度、對行業(yè)競爭變化的反應能動性），識別其經營活動 意圖。分析競爭者對未來的假設（對自身、行業(yè)、對手的想法和看法，指導其競爭行為）分析各競爭者的現(xiàn)行戰(zhàn)略，包括競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、相關策略等。3.2.3 競爭者的關鍵能力分析：獲得關于競爭者對環(huán)境做岀反應的能力狀況的信息核心能力分析（各職能能力強弱、優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標的一致性、

28、核心能力變化預測）增長能力分析（主要能力增長情況、潛在能力變化預測、財務實力對業(yè)務增長的支持性） 快速反應能力分析（生產能力、借貸能力、現(xiàn)金、技術的儲備，新產品開發(fā)與未來需求的一致性） 適應變化能力分析（固定成本與變動成本的關系、職能對變化的適應性、資產的專用性、關聯(lián)交易的制 約）持久耐力分析（為維持長期的較量，是否有相應的現(xiàn)金儲備保證、有部門間的一致性支持、能否達到長 期財務目標）3.2.4 競爭者的反應判斷推測競爭者可能發(fā)動的戰(zhàn)略變化，可能采取的行動及預期強度，可能首先攻擊誰，如何競爭，可能獲益 多少等。分析競爭者的防御能力，其薄弱環(huán)節(jié)，不易受攻擊方面，麻煩環(huán)節(jié)（強烈堅持的目標、道義職責）

29、，什 么樣的競爭競爭者難以奏效等。辨析競爭者的市場信號（行動提前宣告、事后宣告、對產業(yè)情況的公開評論、對自身行動的討論和解 釋，是競爭者直接間接反映其意圖、目標、內部情況的行動），正確判斷。 4外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素分析方法4.1環(huán)境掃描法：以專家調查法為主確定外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素，比較主要外部環(huán)境因素的影響程度和重要 性，識別主要威脅和機會。環(huán)境威脅指環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢，可能削弱企業(yè)的競爭地位。環(huán)境機會指環(huán)境中一種有利于企業(yè) 的發(fā)展趨勢，形成有吸引力的領域。機會威脅掃描示意如下：出現(xiàn)概率成功概率威脅高低機會高低嚴重大rz（表中“ 1、2、3、4”代表吸引大12程度小所確定的關鍵戰(zhàn)略要素）

30、力小344.2環(huán)境風險和機會描繪法：設計評價矩陣，設定各因素權重（按對戰(zhàn)略影響的重要性確定權重，各因素權數(shù)相加等于 1），確定評價值（按很好、好、較差、差四種程度賦分4、3、2、1），計算加權評價值之和，與行業(yè)平均水平“ 2.5 ”比較，超之則較優(yōu)，否則不利。4.3主要環(huán)境因素趨勢分析：通過銷售人員估計、經理人員判斷、市場研究進行定性分析；采用經濟模型、 回歸分析、趨勢外推等進行定量分析。第四章 企業(yè)內部條件分析 1企業(yè)資源條件調研資源條件泛指企業(yè)從事生產經營活動或提供服務所需的人、財、物、技術與組織管理等方面的能力與條件，是制約企業(yè)經營活動的客觀因素。其制約作用表現(xiàn)在能提供什么樣的資源條件于

31、戰(zhàn)略需要，能否創(chuàng)造并 實現(xiàn)價值及價值水平高低。資源條件的審核是對企業(yè)可得（企業(yè)所有和所控制的）資源的數(shù)量和質量進行調 研評估。1.1財務資源財務資源（生產經營所需各類資金）調研資產結構：考察流動資產、固定資產、無形資產結構的合理性負債和所有者權益結構：分析資產負債率和資本結構，研究負債率不適的原因銷售收入、成本和盈利狀況：考察總銷售收入、總利潤增減和主要產品、新產品銷售量、利潤變動，聯(lián)系 其所處壽命周期階段分析變動原因；考察各種產品制造成本、銷售費用、管理費用、財務費用和銷售總成本 升降及物價漲跌因素關聯(lián)現(xiàn)金流量：企業(yè)利潤和折舊增減及原因分析融資能力：分析融資渠道多少及有效性投資風險：對長期投

32、資進行效益與風險分析，審視其安全程度1.1.2 理財（包含投資、融資、股息決策功能，表現(xiàn)為盈利、償債、營運能力）分析預算水平：財務預算與經營計劃的聯(lián)系，部門預算與總預算的一致性，預算制定過程對各相關職能要求的協(xié)調綜合程度，對企業(yè)損益、負債、現(xiàn)金流的預測水平盈利率：銷售利潤率、產品盈利能力系數(shù)、資產利潤率、投資回報率、權益利潤率償債能力：資產負債率、流動比率、速動比率流動資產周轉能力：存貨周轉次（天）數(shù)、應收賬款周轉次（天）數(shù)、流動資本（營運資金）周轉次數(shù)融資能力：資本結構（負債權益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市價/每股收益）、股利發(fā)放率（每股發(fā)放現(xiàn)金股利/每股收益）1.2市場營銷資源（將

33、企業(yè)與市場密切聯(lián)系，實現(xiàn)滿足用戶需求的宗旨）分析市場研究：當前產品是否適合市場需要，應如何改進，應生產什么樣的產品；現(xiàn)有服務對象，市場發(fā)展前景，新市場開拓可能性價格：定價方法（價格結構）、定價地位、與市價比較促銷手段：促銷手段、費用和效益比較分銷渠道：經銷網絡規(guī)模、與經銷商關系、銷售人員和費用水平、售后服務的組織，分銷渠道效率和結構變化產銷率和貨款回收率：反映產銷適銷對路的程度1.3生產資源（將原材料、勞動力與信息等投入轉化為產品或勞務的產岀，分制造組織創(chuàng)造產品的生產活動和服務性組織提供無形產品的運行活動）分析生產能力狀況：生產線或分類設備生產能力配套水平，生產單位間和企業(yè)綜合生產能力協(xié)調水平

34、，生產能力利用程度和機動程度，規(guī)模經濟水平全面質量管理水平在行業(yè)中的地位生產成本結構的控制水平企業(yè)設備價值、產能、年限、維修、工藝技術水平等與同業(yè)比較優(yōu)勢勞動力、能源、原材料對生產能力的保證程度存貨狀況：原材料、在制品、半成品、產成品的儲備量，減少存貨量的可能自然條件：地理位置特征、運輸工具和便利程度、生活條件、環(huán)境污染程度1.4研究開發(fā)資源（企業(yè)工程應用研究和產品開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)中短期和長期收益率的均衡發(fā)展）分析研究開發(fā)費用在行業(yè)內的水平，研究開發(fā)的機構、人員、經費、信息等條件，研究開發(fā)成果和應用推廣情況，與外部研究開發(fā)機構的聯(lián)系技術資源（應用技術、技術儲備、技術改造、技術引進）專利和技術訣竅

35、：數(shù)量、期限、效果，專利產品、獨有產品、新產品在產值和銷售收入中的比重工程技術：技術力量與生產經營的適應性、潛力，技術改造和引進的實施條件及效果，綜合利用技術的開發(fā)及效果，環(huán)保技術的運用及效果新產品儲備：處于研究和試制的新產品數(shù)量、市場前景預測1.5人力資源調研與任務相比人員數(shù)量余缺情況，人員素質（思想、文化、技術）與人員結構（技術人員、管理人員比例，男女員工比例，年齡結構等）與企業(yè)性質和業(yè)務發(fā)展的適應性人員的安排使用：是否人盡其才，有無大材小用、人浮于事的情況，人員培訓方式、條件、效果，員工隊伍的穩(wěn)定性和人才流失情況，員工的勞動保護狀況人事制度：人員挑選任用、業(yè)績考評、工資獎勵、職務升遷等規(guī)

36、定的合法性有效性，激勵約束機制的形成 及效果1.6組織資源（組織結構、管理效率）調研組織結構：機構設置和權責劃分的合理性、集分權是否適度、運轉的有效性、領導班子的繼承性及結構是否優(yōu)化管理效率：是否統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導，管理職能履行情況，管理氣氛是否融洽，戰(zhàn)略管理水平；企業(yè)社會責任、道德規(guī)范實施；員工與組織的關系，非正式組織的作用，企業(yè)文化與企業(yè)凝聚力優(yōu)勢信息資源調研：是否滿足需要、充分利用、安全、靈活及重視外部信息收集利用 2企業(yè)能力分析價值鏈分析企業(yè)能力是企業(yè)創(chuàng)造價值并予以實現(xiàn)的能力，與企業(yè)資源條件及其有效配置和利用程度正相關，但企業(yè)能力與企業(yè)資源條件構成的價值是完全不同的兩個概念。采用價值系

37、統(tǒng)價值鏈分析方法，對企業(yè)資源進行總攬，在配置資源進行各項業(yè)務活動 創(chuàng)造價值 實現(xiàn)價值的過程中，分析這些活動及相互關系，解釋評價企業(yè)資源的戰(zhàn)略能力。2.1價值鏈分析法的概念價值：市場競爭條件下，企業(yè)創(chuàng)造的產品價值，取決于消費者在與相互競爭的產品的比較中，樂意為該 產品支付的價格。價值活動：企業(yè)從事創(chuàng)造價值的具體有形的、實際操作的各項活動，是企業(yè)提供產品或服務的基礎。價值活動具有經濟性（發(fā)生相應的成本費用）、價值性（應為用戶創(chuàng)造所需要的價值）、可比較性（用盈余 表示價值活動的貢獻，比較分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎）。價值鏈：是價值活動的綜合，是企業(yè)創(chuàng)造價值的總和，包括完成全部價值活動的全部支出和盈余（或

38、虧 損）兩部分。價值系統(tǒng)：由于多數(shù)企業(yè)不是完全獨立承擔從產品開發(fā)到售岀的全部價值活動，許多價值活動在企業(yè)以外的供應和銷售環(huán)節(jié)上，形成了由供應商價值鏈生產企業(yè)價值鏈 分銷商價值鏈用戶價值鏈組成的價值系統(tǒng)。價值系統(tǒng)的構成決定了產品價值的大小。價值活動、價值鏈、價值系統(tǒng)的概念把企業(yè)的所有活動和企業(yè)的最終目標聯(lián)系起來，從資源評估走向了 資源使用的評估，形成了簡化而清晰的分析指南和結構框架。2.2價值鏈分析法的意義分析各個價值活動對企業(yè)總效益的貢獻，準確抓住所尋求的競爭優(yōu)勢的關鍵問題分析各價值活動之間的相互配合促進關系，評價資源配置與競爭優(yōu)勢的關系分析不同的價值活動的成本或差異特性，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提

39、供依據(jù)分析價值系統(tǒng)，了解與企業(yè)外相關價值鏈的配合，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)2.3價值鏈的構成價值活動的分類來源生產經營活動（向用戶提供產品或服務必須完成的活動）行政管理活動（完成生產經營活動必須的職能管理活動，使其正?；蛴行В﹥r值投入過程:為獲取投入要素而發(fā)生技術性:能力儲備、開發(fā)、專有獲取活動生產過程:將投入要素轉換為產出財務性:預算控制、資金運營分類產出過程:將產出送抵用戶人事性:人員配備、報酬管理結構性:綜合管理活動2.3.2價值鏈的構成輔助活動分企業(yè)基礎設施：計劃、財務、組織質量、法律、政府事務等-人力資源管理：Il|IIIIIP:技術開發(fā)：:i采購：獲取資源輸入的活動過程盈利：價格

40、減成本費用基礎活動分內部后勤：接受、存儲、分配輸入給產品或服務部門生產作業(yè)：將輸入轉化為產品或服務外部后勤：接受、收集、儲備、分銷產品市場營銷：促使、引導顧客購買服務：所有能提高和保持產品或服務的活動人力資源管理、技術開發(fā)、采購輔助活動分別對各項基礎活動及相應的其它輔助活動提供支持，而企業(yè)基礎結構（企業(yè)管理系統(tǒng)）通過整個價值鏈起作用233 資源審核企業(yè)將投入資源分散到各項基本活動中，即通過基本活動把投入要素的價值附加到企業(yè)的產岀上去。輔助活動的作用是支持基本活動掌握、使用、控制所擁有的資源。基本活動和輔助活動的結合點成為資源審核的要點?；?本 活 動輔助外部后活動內部后勤生產作業(yè)勤市場營銷服務

41、采購資本獲得機器運輸產品/服務專賣機制運輸消耗品倉儲專利/許可證貸款設施倉儲品牌市場調查技術技術訣竅設計工藝開發(fā)運輸信息網絡故障診斷開發(fā)技術轉移工具人力招聘供應商檢審企團隊精神分包代理商經銷商銷售后服務資源業(yè)形象股東與債權工作滿意程度合同售力量商人聲譽管理人關系分包合同友好關系維修人員管理購買系統(tǒng)生產計劃 質量控制 現(xiàn)送貨訂單處理債務人用戶服務系統(tǒng)車輛計劃金管理庫存控制設備計劃控制系統(tǒng)原材料處理擺放2.4資源效用分析241 分析步驟：確定價值鏈：分解生產經營活動，定義價值活動（按不同的經濟性、對差異化或成本影響大的原則將技 術上和經濟效果上分離的活動分解岀來）確認支持組織競爭地位的關鍵價值活動

42、。不同的產業(yè)價值鏈的構成不同，每一類價值活動的重要性也不 同。所以應略去影響作用小的環(huán)節(jié)，選取主要環(huán)節(jié)分析。分析關鍵價值活動的關鍵因素（稱成本驅動因素或價值驅動因素）：與供應商距離近，使供給成本低， 如向其它地區(qū)擴張，此優(yōu)勢會消失。資源效用和價值活動的關聯(lián)，如：基本活動之間的重要關聯(lián)：增加庫存使價值升高也使成本升高基本活動和支持活動之間密切關聯(lián)：英航（BA）計算機系統(tǒng)快速查詢與供應者的價值活動的聯(lián)系：作者提供軟盤書稿，大大降低岀版成本和周期從整個價值系統(tǒng)評價決策的優(yōu)劣：企業(yè)降低庫存t經銷商保持高庫存t增加銷售成本t銷價提高t產 品競爭力降低；研究自制還是購買、專業(yè)化還是多樣化，企業(yè)的合資合作可

43、降低總成本或增加價值2.4.2 資源利用效力分析：資源利用方式是否符合企業(yè)的總目標。如人力資源浪費、負債率過高、片面提高 廣告費支岀、引進技術的消化吸收緩慢、資產專用性過高、忽視無形資產的利用等反映資源利用效力的問 題。2.4.3 資源利用效率分析：對資源利用并發(fā)揮效力后獲得價值增值的程度的度量。如同時銷售互補的商品， 與供應者的價值活動合理化，提高勞動生產率；在供應渠道上加強對易損易壞貨物的控制，減少浪費，提 高原材料產岀率；在額定能力內增開班次，提高能力利用率；圖書館采用計算機檢索系統(tǒng)大大提高圖書流 通系統(tǒng)使用效率；利潤率、流動資金利用效率等。2.5資源控制分析所有資源的良好管理，價值活動

44、的關聯(lián)的管理關鍵人物的控制：具有高度創(chuàng)造力的人物的安排資源消耗成本的控制：迅速擴張時尤其重要，大的公共組織防止將成本效率混淆為成本極小化，后者導 致需求和效益的下降?？刂啤奥┦А?，包括不負責任和損公肥私現(xiàn)象。原材料質量的控制：必須將質量控制延伸到供應者銷售窗口：大零售商的許多商品互相間直接競爭，將營銷系統(tǒng)納入企業(yè)自身的價值鏈，嚴格挑選經銷 商。庫存和產量的控制：生產系統(tǒng)靈活性差導致高庫存而提高成本抽象資源的控制：公關活動、內部團結、關鍵信息的控制2.6財務分析 對價值鏈上財務狀況的分析理解企業(yè)的戰(zhàn)略地位，需注意以下幾點財務比率指標的比較基礎，如：差異化產品增加廣告費，能獲得相應增值（提價或提高

45、市場份額）則可 認為是合理的開支結構。分析的重點是具有戰(zhàn)略意義的價值活動的財務分析，如：鬧市區(qū)的商店庫存周轉率重要，資金密集型企 業(yè)銷售量重要。動態(tài)地分析，隨著時間推移，關鍵的價值活動會變化，應測算的財務指標也隨之改變。如：新產品引入 期重在銷售量，成長期單位產品利潤越來越重要，市場趨于飽和時現(xiàn)金流變得頭等重要。財務比率評價內容財務比率評價內容1資金回報率經營績效總體量度5成本結構2資產產出率銷售利潤銷售效益固定資產資金密集度毛利直接成本庫存占用現(xiàn)金銷售費用管理費用間接成本開支的價值負債人占用現(xiàn)金、貸款、壞材料購買方針材料質量帳風險材料與“價值”的關系債權人選擇供應商利息資本結構3資本流動性短

46、期風險股息股東的影響力4資本結構長期風險、可得資源勞動費用勞動生產率的利用勞動與“價值”的關系比較分析的標準2.7.1 歷史比較：企業(yè)資源的利用如何隨歷史發(fā)展而改變資源選擇及競爭基礎的。這種回顧式再評價可預測 企業(yè)業(yè)務發(fā)展潮流，重新界定價值鏈的范圍。2.7.2 與產業(yè)規(guī)范或與幾個同類企業(yè)比較：獲得關于企業(yè)優(yōu)勢或劣勢的橫向比較認識2.7.3 經驗曲線分析：由于學習功能、規(guī)模擴大、專業(yè)化水平提高，任何產品累計產量的增加導致成本的下 降。和主要競爭對手的市場占有、成本、效率進行比較，與相應的價值鏈分析結合，確定企業(yè)的競爭力。2.8資源平衡性分析資源構成和資源利用的平衡性產品組合分析：利用資源所進行的

47、各項活動之間的平衡性產品組合圖示：各類產品市場和投資回報特點市場占有率市場成長占份額小投資擴大現(xiàn)金流負值高低“幼童”產品市場增高明星幼童“明星”產品高成長大巨額負一正值長率低錢牛敗犬“錢?！碑a品成熟咼額少正值大“敗犬”產品下降少負值企業(yè)近期和長遠利益的平衡：“錢?！碑a品保證現(xiàn)實收入和安全，“明星、幼童”產品開創(chuàng)企業(yè)的前 途。從產品組合角度考察資源分配：投入資源為了培養(yǎng)更多的“明星、幼童”，避免投資于“敗犬”。 資源分配與產品/市場地位相協(xié)調，要注重研究開發(fā)和設計，也要注重成熟產品的市場開發(fā)投入。2.8.2 人員技能分析：人員技能平衡，性格結構良好2.8.3 靈活性分析：列舉不確定性來源，調動企

48、業(yè)資源應付風險和變動的能力，探討解決問題的辦法。例如:主要不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活程度推存萬案1對產品需求波動富裕能力+20%,大庫存庫存小，可加班維持現(xiàn)狀2現(xiàn)供應者原材料價格新供應商目前無相關信息尋找新供貨商信波動新材料現(xiàn)系統(tǒng)不能處理息3主要客戶可能破產應有替代顧客沒有備選者開發(fā)潛在顧客4明年可能無更多長期尋找其它資本來源股票市場形象好發(fā)行新股可能有貸款利 3企業(yè)內部因素分析的其它方法3.1解釋結構模型分析法（美J.華費爾特教授1973年開發(fā)）將復雜系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)（要素），根據(jù)知識、經驗，并借助計算機，對各內部因素進行分層、確定相互關系，達到識別和控制關鍵因素，保證企業(yè)系統(tǒng)高效

49、和諧運行的目的。第一步：通過分析復雜問題所包含的因素及其相互關系，將問題分解為處于不同層次上的不同因素的多層結構模型第二步：對同屬一級的要素，以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據(jù)評價尺度確定其相對重要度，建立判斷矩陣第三步：計算各要素的相對重要度第四步：計算綜合重要度，據(jù)之對各種方案要素進行排序，提供決策依據(jù)3.3內部條件關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，識別主要優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的優(yōu)勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；其劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。只有查明優(yōu)勢劣勢，才能進而研究發(fā)揮優(yōu)勢和克服劣勢第一步：以專家調查法為主確定內部條件關鍵戰(zhàn)略要素第二步：設計評價矩陣。比較各因素的重要性，

50、用五級計分制評定優(yōu)勢和劣勢的重要程度（優(yōu)勢用正數(shù)，劣勢用負數(shù)），比較各因素的影響程度確定權數(shù)（各因素權數(shù)和為1），計算各因素加權評價值，得出優(yōu)勢劣勢排序 4 機會優(yōu)勢(Strengths. Weaknesses, Opportunities, Threats)分析法列表1 :分析填表：在表中深色部分的格子中一對一地檢查和分析每種狀態(tài)，進行判斷，填入“+”或“ + +丄”或“ -”、“ 0”，其涵義為：“ +”或“ + + ”表示優(yōu)勢使組織得以利用或處理環(huán)境變化，劣勢被環(huán)境變化所彌補“-”或“-”表示環(huán)境變化削弱組織優(yōu)勢，劣勢使組織難以克服環(huán)境變化問題“ 0”表示縱橫因素間無明顯影響匯總：縱向和

51、橫向逐個進行“ +”“ - ”匯總，縱向、橫向總計數(shù)相等結果：縱向匯總認識企業(yè)面臨的主要機會和威脅，按“+”的多少，對機會排序，“ +”數(shù)越多，代表是主要機會；“-”數(shù)越多，意味著主要威脅。同樣道理，橫向匯總并按“+ ”“ - ”多少排序，重新認識企業(yè)優(yōu)劣勢以及主要優(yōu)勢和劣勢。也是橫向匯總，審視企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與環(huán)境的適應性，“+ ”數(shù)越多，適應型好，反之亦然。綜合分析時，應該有辯證的觀點。機會和威脅是事物內在矛盾的兩個方面，是相對的、發(fā)展變化的。當機會是主要方面而威脅是非主要方面時，機會中潛伏著威脅，反之，則威脅中隱含著機會。同理，優(yōu)勢中 潛伏著某種劣勢，劣勢中包含著某種優(yōu)勢。因此，捕捉機會時警惕其中潛在的威脅，面臨威脅時尋找其中 隱含的機會；發(fā)揮優(yōu)勢時注意克服其中潛在的劣勢，應挖掘劣勢中隱含的優(yōu)勢，變劣勢為優(yōu)勢。列表2:石油企業(yè)為例結合環(huán)境條件和企業(yè)實際，具體機會O威脅T列出關鍵的環(huán)境因素和企業(yè)資源能宏國民經濟增長快、政國家強