戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略對待多元化要慎之又慎！多元化經(jīng)營不是最終目的，它只是可供選擇的成長戰(zhàn)略之一。多元化也不是公司 成長的必然選擇，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域增長乏力，對公司 來說不再具有吸引力，否則多元化不應(yīng)成為一項優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。而且，如果多元化 并不能為公司創(chuàng)造額外的競爭優(yōu)勢，不能增強(qiáng)公司抗風(fēng)險的能力，那么你也應(yīng)該再看 看是否還有其他更好的策略來支持公司的成長。許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務(wù)，而不是依靠多元化而獲得了巨大成 功。前面我們已經(jīng)講過高露潔、萬向集團(tuán)等公司通過專業(yè)化走向成功的例子，除此之 外，還有許多國內(nèi)外的著名公司，如麥當(dāng)勞憑借一塊漢堡包、吉列（ Gill

2、ette ）憑借一 塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂（ Xerox ）憑借一臺復(fù)印機(jī)、聯(lián)邦快遞（ F ederal Express ）憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具、中集集團(tuán)（ CIMC憑 借一只鐵箱子獲得了輝煌，也贏得了榮譽(yù)。在中國的家電行業(yè)中，格力（Gree）電器應(yīng)該算是一個極富特色的公司。格力公司自其誕生之日起，就將空調(diào)定為其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且只限于家用空調(diào)，對中央空 調(diào)、汽車空調(diào)等絕不涉入。機(jī)上并不雖然格力進(jìn)入空調(diào)業(yè)的時間較晚，在時占有優(yōu) 勢，但它專業(yè)化的優(yōu)勢很快便顯現(xiàn)出來，并最終超過春蘭、華寶、美的等先期進(jìn)入的 公司，占據(jù)了行業(yè)龍頭地位，無論是市場份額還是品牌聲譽(yù)，

3、格力在空調(diào)業(yè)的優(yōu)勢至 今無人能及。格力空調(diào)也曾涉足小家電，但它很快發(fā)現(xiàn)這并非自己的優(yōu)勢所在，并果 斷地將其剝離出去，格力的這一決策無疑是正確的、及時的。相反，近二十年來，國內(nèi)外因多元化導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗甚至走向破產(chǎn)的例子比比 皆是。貝恩（ Bain ）管理咨詢公司經(jīng)過針對 8000 多家公司、歷經(jīng) 10 年的研究得出結(jié)論： 那些幸運地實現(xiàn)盈利持續(xù)增長的公司往往只專注于一兩個核心業(yè)務(wù)。大多數(shù)盲目擴(kuò)張 的公司到頭來不是忍痛割愛將新業(yè)務(wù)賤價賣掉，就是新業(yè)務(wù)影響到核心業(yè)務(wù)的運營而 導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)的衰退甚至破產(chǎn)。曾經(jīng)輝煌一時的巨人集團(tuán)、廣州太陽神、沈陽飛龍、韓國大宇（Daewoo等著名公司最終因為多元化而走

4、向了失敗，這些公司本來是抱著拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分散經(jīng)營 風(fēng)險、增加收入和利潤的美好愿望去開展多元化經(jīng)營的，但結(jié)果卻是適得其反，到頭 來搬起石頭砸了自己的腳，甚至將自己送上了不歸路。上世紀(jì) 90 年代以來，美國跨行 業(yè)多元化經(jīng)營成功的著名公司中，迄今為止僅有通用電氣仍為人所稱道。泰科國際（Tyco International） 在多元化戰(zhàn)略上本來也做得相當(dāng)不錯，但 2002年其財務(wù)丑聞曝光 也基本上宣告了一段輝煌歷史的結(jié)束。猶太商人一向以精于商道而著稱于世，盡管如此，對于自己不熟悉的領(lǐng)域，如果 沒有足夠的資源和能力，他們是從不會輕易涉足的。在他們看來，那樣做的結(jié)果，除 了失敗，不會有第二個結(jié)局。

5、美國百年老店西爾斯（ Sears ）公司也因為不成功的多元化經(jīng)營而失去了在美國零 售行業(yè)長達(dá)五十多年的領(lǐng)先位置。西爾斯公司成立于 1886年，最早開展的是郵購業(yè)務(wù)。 1925 年，西爾斯公司在芝加 哥開設(shè)了第一家零售商店，從此便開始了其在美國零售業(yè)的快速擴(kuò)張。至1938 年，西爾斯在美國的店鋪數(shù)量超過了 500 家，并一舉坐上了美國零售業(yè)的頭把交椅，而且一坐 就是 50 多年。西爾斯公司的多元化從上世紀(jì)三十年代就已經(jīng)開始了， 1931 年，西爾斯進(jìn)入保險行 業(yè)，組建了一家叫 Allstate 的保險公司，并在各零售商店為 Allstate 保險公司開設(shè)了 柜臺，使顧客就象買日用品一樣方便地購買

6、保險。1981 年，西爾斯公司在多元化的道路上又邁出一大步，它一舉收購了美國第一大和第五大的不動產(chǎn)中介公司Coldwell Banker 和 Dean Witter Reyrolds ，并和對待 Allstate 保險公司一樣，為這兩家不動產(chǎn)中 介公司在鬧市區(qū)的各零售商店開設(shè)專柜。上世紀(jì)80年代愛德華布雷安出任西爾斯總裁后，又組建了 Dean Witter 金融服務(wù)集團(tuán)，進(jìn)一步擴(kuò)大金融業(yè)與服務(wù)業(yè)。西爾斯對金 融業(yè)的投資在當(dāng)時也曾獲得不錯的成果，其金融服務(wù)業(yè)的收入從1982年的 95 億美元迅速增長至 1991 年的 260 億美元，所創(chuàng)造的利潤甚至超過了商業(yè)零售部門所創(chuàng)造的利 潤。然而也正是在

7、這一時期，以沃爾瑪為代表的商業(yè)零售后起之秀們開始一步步蠶食 西爾斯公司的固有地盤。上世紀(jì)七八十年代是美國零售業(yè)大發(fā)展的時期，整個美國零售業(yè)的零售商店總面 積增加了一倍，而這一時期西爾斯公司的店鋪總數(shù)不但沒有上升，到了80年代甚至開始走下坡路。以下是西爾斯公司上世紀(jì)七八十年代部分年份的零售商店的數(shù)量。年份 19701975197919851988商店數(shù)量 827858864799824正是由于這一時期將過多的精力投入到了金融服務(wù)業(yè)，遠(yuǎn)離了自己的核心業(yè)務(wù)零 售業(yè)，西爾斯公司錯過了最好的發(fā)展機(jī)會，將龍頭老大的的寶座拱手讓人。西爾斯將 自己的零售商店當(dāng)作一輛大貨車，不斷往上搭載新的服務(wù)項目。更要命的是

8、，西爾斯 更看重車上搭載的貨物，而忽略了載著貨物向前行駛的貨車。當(dāng)貨車最終停滯不前 時，車上的貨物自然也就失去了前進(jìn)的動力了。盡管前面已有無數(shù)先烈為此而倒下，但多元化對許多公司來說仍是一大誘惑，也 正因為如此，有些公司在進(jìn)行多元化的決策時總免不了頭腦發(fā)熱。多元化過程中如果 經(jīng)營管理不善，那么它的一些致命的缺點就會成為公司成長、發(fā)展的嚴(yán)重障礙。首先，多元化，特別是非相關(guān)多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務(wù)經(jīng)營 的公司有著很大的差別。多元化要求公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員在經(jīng)營過程中充分考慮到 不同行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同的業(yè)務(wù)特點和市場環(huán)境，同時，多元化經(jīng)營使公司面臨多種 行業(yè)、多個市場，也需要管理更多的

9、子公司和職能部門，這必然會形成更為復(fù)雜的管 理體系，無形中增加了經(jīng)營管理上的難度，對領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的管理技能提出了更高 的要求，他們必須具備高超的、同時掌控和經(jīng)營多行業(yè)和多業(yè)務(wù)單元的綜合知識和能 力，具備駕馭大型企業(yè)集團(tuán)的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能。公司涉足的行業(yè)越多，多元化的程度越高，公司管理者就越難以協(xié)調(diào)和整合各項 業(yè)務(wù)，越難以對各項業(yè)務(wù)的運作情況做出準(zhǔn)確評估，也越難以形成綜合競爭優(yōu)勢。并 不是所有開展多元化經(jīng)營的公司領(lǐng)導(dǎo)人和管理者都具備了必需的技能，因此也必然有 公司為此付出代價。 而且，多元化，特別是非相關(guān)多元化，會大大增加公司管理的復(fù)雜性。為了實行對各 業(yè)務(wù)單元和分子公司的有效管控，公司不得不設(shè)置

10、大量新的管理部門，并配置更多的 管理人員，這必然會造成公司管理層級增多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義。同時，越來 越多的管理層級和管理人員會使信息溝通渠道更為復(fù)雜，信息傳遞失真，決策周期更 長，管理效率更加低下。在當(dāng)今極為強(qiáng)調(diào)決策與應(yīng)變速度的知識經(jīng)濟(jì)時代，當(dāng)外部經(jīng) 濟(jì)和市場環(huán)境急劇變化時，這種官僚化的組織往往會反應(yīng)遲鈍，跟不上形勢的變化， 從而使公司逐步失去競爭優(yōu)勢。其次，多元化的一大優(yōu)勢便是可以充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外 的競爭優(yōu)勢。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點。相反， 更有一些管理者由于缺乏必備的技能和經(jīng)驗反而會把公司弄得一團(tuán)糟，各個業(yè)務(wù)單元 不僅沒有為公

11、司整體競爭力貢獻(xiàn)力量，反而是各自為政，增加了管理成本，浪費了資 源，甚至是互相抵銷，減弱了整體競爭力。再者，雖然理論上多元化可以降低因外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動所帶來的經(jīng)營風(fēng)險，但如 果公司所涉足的行業(yè)和業(yè)務(wù)不能很好地搭配，當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)蕭條時，多元化公司所受到 的影響并不一定會比單業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司所受的影響更少、更弱。最后，一些公司在進(jìn)行多元化決策時會帶有夸大自身優(yōu)勢的傾向。從公司角度來 看，能否開展多元化經(jīng)營的決定因素主要在于公司是否已經(jīng)具備了必備的資源能力和 競爭優(yōu)勢，公司領(lǐng)導(dǎo)人和管理者必須實事求是的評估現(xiàn)有資源能否為公司順利進(jìn)入新 的行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域并且獲勝提供確切的保證。遺憾的是，很多公司在這時會不自

12、覺地 高估自己的優(yōu)勢和能力，而正是這種自我高估最終導(dǎo)致了這些公司多元化的失敗。上世紀(jì) 90 年代曾經(jīng)輝煌一時的巨人集團(tuán)在電腦領(lǐng)域取得了巨大的成功，之后涉足 不相干的房地產(chǎn)、保健品等行業(yè)，這些行業(yè)跨度很大，更重要的是無論是房地產(chǎn)還是 保健品，它們都不是“巨人”的優(yōu)勢所在?！熬奕恕碑?dāng)年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)時顯然高估 了自己的資金實力，結(jié)果“巨人大廈”引起了嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)，也最終導(dǎo)致了“巨 人”的轟然倒塌。 因此，公司在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時，一定要保持清醒的頭腦，有一些戰(zhàn)略管理警戒 線是絕對不能逾越的。Stev首先，切忌為了多元化而多元化。通用電氣全球副總裁兼亞太區(qū)總裁孫禮達(dá) en Schneider ）

13、在談到通用電氣的多元化戰(zhàn)略時對其成功經(jīng)驗做了很好的概括：“多元 化是用不同的看法看待客戶和市場而產(chǎn)生的一種自然的結(jié)果。通用電氣的多元化，最 根本的是要符合增長、技術(shù)和服務(wù)的要求，所以說，多元化是結(jié)果，而不是刻意的追 求?！币虼耍ㄓ秒姎獾亩嘣膊皇鞘裁炊甲?，而是有所為，有所不為。伴隨著通 用電氣多元化戰(zhàn)略的還有一個同樣著名的戰(zhàn)略，即杰克韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二” 戰(zhàn)略，如果某一項業(yè)務(wù)不能做到行業(yè)第一、第二的位置，不如將其賣掉。作為公司領(lǐng) 導(dǎo)人，你也應(yīng)該記住，不做到行業(yè)的領(lǐng)先者，不要輕易多元化。其次，切忌條件不成熟時勉強(qiáng)實行多元化。邁克爾波特強(qiáng)調(diào)，對于絕大多數(shù)公 司而言，由于資源的限制，往往難以

14、同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。有些公司剛剛完 成了艱難的原始資本積累就開始飄飄然了，以為自己的實力如何強(qiáng)大，迫不及待地去 搞多元化經(jīng)營。對其有限的資金能否滿足開辟一項新業(yè)務(wù)的需要暫且不論，殊不知成 功的多元化并非具備充足的資金就已經(jīng)足夠。任何多元化的決策都應(yīng)建立在公司核心競爭力的基礎(chǔ)之上，資金、人才、市場任 何一項條件不成熟時，都不要去考慮多元化。任何時候都不要忘了這樣一個事實，大 多數(shù)失敗的公司不是被餓死的，而是被撐死的。再者，切忌為了追逐短期利益而實行多元化。任何行業(yè)在任何時候都會有機(jī)會， 而短期利益機(jī)會則會更多。然而，一個公司的成功取決于它能在多大程度上抵制誘 惑。為了短期利益而涉足新的業(yè)

15、務(wù)領(lǐng)域，也許能滿足一時之快，但從長遠(yuǎn)來講并無助 于公司核心競爭力的培育和提高，遲早會將獲得的短期利益抵銷掉，并成為公司的沉 重包袱。上世紀(jì)90年代VCD播放機(jī)剛剛進(jìn)入家庭時，這一新興行業(yè)的確具有豐厚的利潤， 許多公司都看到了這一點，因此一窩蜂地上VCD項目，結(jié)果導(dǎo)致其替代產(chǎn)品 DVD上市時，全國各廠家有超過 2000萬臺的VCD庫存，沒有人會為這些公司買單，自己釀成的 苦果還得自己吞。 現(xiàn)在的中國手機(jī)行業(yè)也有可能重蹈覆轍，同樣蜂擁而上，同樣不具備核心技術(shù)，同樣 獲得了一時的成功。一個不爭的事實是，國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的市場份額正在大幅降低，利 潤率也在急劇下降，今年上半年各手機(jī)廠商紛紛報虧甚至關(guān)門了事

16、。警鐘已經(jīng)敲響， 下面就看各公司如何行動了。集裝箱行業(yè)也極有可能使一批急功近利的公司嘗盡苦頭。目前中集集團(tuán)是全國乃 至全球集裝箱生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，它也獲得了巨額的超額利潤?？傮w上講，集裝箱生產(chǎn)是 一個資本和勞動密集型的行業(yè)，對于那些財大氣粗的公司來說，進(jìn)入門檻并不高。據(jù) 我所知，一些國際知名的海洋運輸公司已計劃在中國內(nèi)地建立集裝箱生產(chǎn)基地，國內(nèi) 也有一些公司躍躍欲試。然而全球集裝箱市場增長極為緩慢，外來者的大量涌入必將 加劇競爭，降低行業(yè)吸引力，使預(yù)期的高額利潤化為泡影。因此，對于集裝箱生產(chǎn)的 投資一定要充分論證，三思而行。最后，切忌為了發(fā)展新業(yè)務(wù)而忽視了核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)是公司的專長，是公司 成

17、功的出發(fā)點，也是公司多元化的基礎(chǔ)。除非公司核心業(yè)務(wù)的前景是黯淡的，否則絕 不要輕易將主要精力轉(zhuǎn)移到其他任何地方。當(dāng)你通過多元化而謀求攫取別人的市場份 額時，不要忘了你的身邊并不太平，你的許多競爭對手和潛在進(jìn)入者正對你虎視眈 眈，它們都巴不得你在核心業(yè)務(wù)上放松警惕，從而抓住機(jī)會來侵占你的市場地盤。如 果真的讓它們得手，你的多元化可能就得不償失了，不但在自己的核心業(yè)務(wù)上喪失了 優(yōu)勢，同時在新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也難以取得成功。隨著公司的不斷成長及外部市場環(huán)境的不斷變化，多元化經(jīng)營的劣勢逐步顯現(xiàn)。 由于資源的分散，大多數(shù)多元化的公司已不能集中優(yōu)勢以應(yīng)對日益激烈的競爭；與此 同時，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，交

18、易成本日益降低，專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢不斷突顯。 許多公司顯然已經(jīng)意識到了非必需的多元化對公司核心業(yè)務(wù)的消極影響。與上世紀(jì)下 半葉世界范圍內(nèi)的多元化潮流不同，如今正在出現(xiàn)一種反多元化的趨勢，那些超大規(guī) 模的恐龍型公司紛紛開展瘦身計劃，將那些對公司戰(zhàn)略意義不大、利潤貢獻(xiàn)也不大的 業(yè)務(wù)剝離出去，集中精力經(jīng)營自己的核心業(yè)務(wù)。比起許多為了片面追求營業(yè)額、擠入排名多少強(qiáng)而不惜盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)、甚至將關(guān) 聯(lián)交易也計算在內(nèi)的中國公司來說，三星（Samsung集團(tuán)無疑為它們樹立了一個良好的榜樣。三星為了專注于電子消費產(chǎn)品，對非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧地剝離，堅定不 移地走數(shù)碼之路，結(jié)果取得了巨大的成功。沒有一個公司能保證多元化經(jīng)營會取得百分之百的成功，當(dāng)一項業(yè)務(wù)不再具有吸 引力時，果斷地剝離應(yīng)是一種不錯的戰(zhàn)略選擇。你可以詢問自己這樣的問題：“如果 今天我們并沒有涉足這項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么我們會做出進(jìn)入它的決策嗎？”，如果答案 是否定的，你就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮剝離此項業(yè)務(wù)。一旦做出了決定，那么剝離行動越快越 好，