試論高職院校戰(zhàn)略性薪酬管理研究

1、    試論高職院校戰(zhàn)略性薪酬管理研究            作者：王艷東時間：2011-1-13 11:53:00                     論文關(guān)鍵詞:高職薪酬管理階段戰(zhàn)略趁勢及特策論文摘要:伴隨著高職院校的迅速發(fā)展，薪酬

2、的內(nèi)部和外部不均街帶來的員工滿意度下降迫切要求高職院校盡快改革薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬模式，結(jié)合不同階段的組織戰(zhàn)略，采取不同的薪酬戰(zhàn)略，最大限度的挖撅高職人力資源潛能，遴免優(yōu)秀員工流失。本文借鑒企業(yè)的人力資源管理及薪訓(xùn)管理方法，緊密結(jié)合高職院校實際，對高職院?？酆螌嵤?zhàn)略性薪酬管理進(jìn)行了探討，并提出了特策，特推動高職院校薪酬制度改革具有一定的借鑒意義。    薪酬是勞動者的工作報酬，是使員工盡最大努力工作并保持干勁的最重要動力源。薪酬管理是人力資源管理的重要職能，也是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。戰(zhàn)略性薪酬管理是指組織在經(jīng)營戰(zhàn)略和

3、發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。作為迅速崛起的高職院校，傳統(tǒng)的人事管理正在向人力資源管理邁進(jìn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式也必將逐漸變革，使之與學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合，成為激勵員工、推動學(xué)校發(fā)展的重要力量。1高職院校實施戰(zhàn)略性薪酬管理的重要意義    實施戰(zhàn)略性薪酬管理是應(yīng)對高職院校提高核心競爭力的需要。隨著高職院校數(shù)量迅速增加、規(guī)模迅速擴大以及高校擴招和企業(yè)用人學(xué)歷要求逐步提高，高職院校面臨著同普通高校以及同類院校越演越烈的競爭。從現(xiàn)實情況來看，高職院校之間的競爭主要有

4、人力資源競爭;生源競爭;辦學(xué)資源競爭;社會聲譽的競爭。其中，人力資源是影響高職院校核心競爭力的核心要素。而建立科學(xué)有效的薪酬機制是最大限度的挖掘人力資源潛能，發(fā)揮教職員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，避免優(yōu)秀員工的流失的重要載體和手段。    實施戰(zhàn)略性薪酬管理是高職院校加強內(nèi)涵建設(shè)的需要。高職教育內(nèi)涵建設(shè)涵蓋了高職院?！败浖苯ㄔO(shè)的方方面面，其中師資隊伍建設(shè)是重要部分。而師資培訓(xùn)、獎勵、晉升等都已經(jīng)成為現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代薪酬管理已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的“工資十獎金+福利”，而是被賦予了許多全新的內(nèi)涵，是組織從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供的有形

5、和無形酬勞的總和，是能起到激勵作用的所有因素的一種整合。薪酬中的間接經(jīng)報酬和非經(jīng)濟報酬部分越來越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬也成為一種報酬方式。因此，實施戰(zhàn)略性薪酬管理，制定符合人力資源管理戰(zhàn)略的薪酬體系，是高職院校實施內(nèi)部管理體制改革，加強內(nèi)涵建設(shè)的重要舉措。    實施戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)進(jìn)行人力資本投資，使學(xué)校保持一種在市場上能夠有效競爭的成本結(jié)構(gòu)的需要。薪酬不僅是人力資源管理的問題，同時也是一個重要的經(jīng)濟問題，薪酬方案在組織運營成本中的比重日益增大。作為學(xué)校對于人力資本的重要投資，投資效果的好壞不是取決于投資總量，而是取決于薪酬體系的設(shè)計，高薪酬未必

6、帶來高效率。好的薪酬制度會實現(xiàn)“把錢用在刀刃上”的效果，既保證優(yōu)秀員工得到有效激勵，又能很好的控制辦學(xué)成本，保證成本結(jié)構(gòu)具有競爭力。2當(dāng)前高職院校薪酬狀況    薪酬功能的目標(biāo)是創(chuàng)造一個對于雇員和雇主都一樣公平的薪酬體系。員工對薪酬的滿意度，取決于薪酬的內(nèi)部均衡和外部均衡。內(nèi)部均衡指的是員工之間達(dá)成的一種平衡，外部均衡指著是與同區(qū)域內(nèi)同行業(yè)之間達(dá)成的一種平衡。無論內(nèi)部還是外部，哪一方面失衡都會降低薪酬管理的效果，增大人力資源成本。    當(dāng)前，高職院校員工的薪酬問題已經(jīng)成為制約員工工作積極性的主要問題。根據(jù)對遼寧省5所公立高職院的部分

7、員工進(jìn)行調(diào)查表明，46%的教師對自己的薪酬水平不滿意，35%的員工認(rèn)為薪酬水平還可以，只有19%的員工表示對現(xiàn)有薪酬滿意。造成這種現(xiàn)狀的主要原因是:2.1薪酬內(nèi)部不均衡    當(dāng)前高職院校的薪酬組成一般主要包括四個部分:基本工資、崗位津貼、課時費和福利。其中基本工資按照資歷和職務(wù)職稱執(zhí)行國家事業(yè)單位統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，崗位津貼、課時費和福利由學(xué)校自定。在員工整體收入中，基本工資占薪酬總收入的65%-70%左右，崗位津貼和課時費等僅占30%左右。雖然近年來“崗位津貼”的實施一定程度上打破了幾十年計劃經(jīng)濟收入分配模式，但從實例中我們不難發(fā)現(xiàn)，實際操作中崗位津貼在突出績效、優(yōu)勞優(yōu)

8、酬、動態(tài)管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明顯，尤其對于資歷淺的青年教師來說，崗位津貼的激勵作用更是相當(dāng)有限。        高職院校師資素質(zhì)差距較大，但是目前的薪酬體制很難讓優(yōu)秀的員工得到更高的報酬，尤其是青年教工中的優(yōu)秀員工，他們承擔(dān)的課時量、科研任務(wù)都比較重，可是收人卻不成正比，論資排輩的習(xí)慣大大影響著他們的工作熱情和效率，這也是年輕的優(yōu)秀員工流失的主要原因。所調(diào)查的高職院三年來流失的員工大部分都是高學(xué)歷、掌握先進(jìn)技術(shù)和前沿理論的高素質(zhì)雙師型教師，流向多為薪酬較高的民營學(xué)校和大企業(yè)。  &

9、#160; 內(nèi)部不均衡還表現(xiàn)在一線教師與行政人員差距不大，高職院校如何淡化行政職能，使學(xué)術(shù)色彩濃于行政色彩是一個迫切需要解決的問題，解決這個問題首先應(yīng)該是從薪酬激勵機制的改革開始，進(jìn)一步提高教師課時費、實訓(xùn)費、科研費，對干在教學(xué)上作出突出貢獻(xiàn)的教師加大獎勵力度，提高教師地位，淡化行政色彩。    導(dǎo)致內(nèi)部不均衡的主要原因是高職院校薪酬管理理念落后，還未能打破“大鍋飯”“搞平衡”的舊體制，薪酬不能與績效相聯(lián)。因此，要切實落實“以人為本”的理念，必須將薪酬體制改革與績效管理、教師自身的專業(yè)發(fā)展、教師的自我職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來。2 .2薪酬外部不均衡  

10、  外部平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是組織能否用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以及現(xiàn)有員工能否穩(wěn)定的問題。不同地區(qū)的高職院校受地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平和工資總體水平高低的影響，差距較大。就遼寧省而言，在本人所作調(diào)查的5所院校中，沈陽、大連、丹東地區(qū)的高職院校崗位津貼和課時費明顯高于遼陽、鐵嶺等中小城市。同一城市中，高職院校的員工薪酬又低于本科院校。就個別案例所做調(diào)查來看，沈陽大連等城市的高職院校，教師平均年收入約40000元，遼陽鐵嶺等城市約34000元，與同城市的本科院校相比，相同職稱和資歷的教師年收入平均相差5000元左右。    造成高職院校薪酬內(nèi)部外部薪酬不均衡的主

11、要原因一是地域經(jīng)濟發(fā)展不平衡導(dǎo)致整體收入水平存在差距;二是部分高職院校起步較晚，籌資大量用于硬件建設(shè)，與員工利益不可避免的發(fā)生沖突;三是政府對本科院校的和高職院校的教育投人不均衡，差距較大。3高職院校薪酬管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略份析    最好的薪酬體系不是以正式的管理體系形式出現(xiàn)的，而是以一種自然而然的做事方式(績效和薪酬掛鉤的形式)存在于組織的各個角落同時在這種自然而然的做事方式背后有組織細(xì)心的戰(zhàn)略性的支持。由此可見，高職院校薪酬體系必須一與學(xué)校的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，才能起到切實的激勵作用，為實現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。    高職院校

12、的發(fā)展階段大致可分為初創(chuàng)期、規(guī)范與成長期、特色與成熟期，成熟期如果運行良好，會繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，如果運行不善，有可能進(jìn)人衰退期，在此只討論前三個時期。不同時期的人力資源戰(zhàn)略不同，薪酬戰(zhàn)田各也有所不同。3,1初創(chuàng)期    初創(chuàng)期的高職院校，知名度低、辦學(xué)資源少，規(guī)模較小，經(jīng)費緊張，缺乏特色，辦學(xué)靈活性和成長性較差，尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，師資力量薄弱，高學(xué)歷、高職稱、高技能(“三高”)教師匾乏。受初創(chuàng)期招生規(guī)模和辦學(xué)經(jīng)費的限制，往往學(xué)校要把錢用在學(xué)校硬件建設(shè)較多，努力降低辦學(xué)成本，往往采取較低薪酬戰(zhàn)略。教職工中因為“三高”教師比例低，因此對薪酬水平要求相對較低

13、，管理者往往會通過學(xué)校發(fā)展遠(yuǎn)景、發(fā)展的機會、培訓(xùn)等非經(jīng)濟性薪酬來彌補經(jīng)濟性薪酬不足的弊端。3.2規(guī)范與成長期    成長期的學(xué)校，規(guī)模不斷擴大，教職工素質(zhì)下斷提升，“三高型”教師比例加大。各種教育資源的競爭更加激烈;組織形態(tài)走向正規(guī)化，強調(diào)特色辦學(xué)，鼓勵創(chuàng)新，粗放型管理向規(guī)范型管理轉(zhuǎn)變。人力資源管理意識提升，開始實施績效管理，逐步完善績效考評、職稱晉級等激勵制度。為了避免優(yōu)秀員工流失，學(xué)校必須跟上同行業(yè)薪酬水平，采取以跟隨型為主的混合型戰(zhàn)略，一方面整體薪酬水平要普遍提升，不低于同行業(yè)和同地區(qū)平均水平，另外對于核心教師要采取市場領(lǐng)先型薪酬，不僅要提高專業(yè)課教師的講課

14、費、科研經(jīng)費和獎金，還要通過非經(jīng)濟性薪酬比例的擴大，比如增加培訓(xùn)機會、破格聘任提拔等方式，避免員工流失。    3.3特色成熟期    這個時期學(xué)校的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化保證，辦學(xué)特色明顯，非常重視師生需求和滿意度，重視市場，重視學(xué)校聲譽的培養(yǎng)，有較強的資源控制力和競爭力。管理者開始考慮通過院校合并、置換土地等方式擴大學(xué)校規(guī)模，通過國際交流與合作擴大影響。這個時期“三高”教師占據(jù)較大比例，社會影響力和美譽度較高，高薪“挖墻角”現(xiàn)象增多。這時員五整體薪酬水平應(yīng)該處于市場相對領(lǐng)先地位，學(xué)校內(nèi)部逐漸加大員工收入差蹌，將薪酬重

15、心向績效薪酬傾，員工物質(zhì)與精神獎勵并重，非經(jīng)濟性薪酬比例不斷增加。4高職院校薪酬管理對策及發(fā)展趨勢4.1員工薪酬重心從固定薪酬向績效薪酬轉(zhuǎn)變    當(dāng)前，高職院校普遍未采用績效薪酬制度，即使有績效薪酬的部分高職院校，其所占比例也相當(dāng)小。有研究者提出，高校三元薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資、職務(wù)津貼和崗位績效工資的比例為40%:10%:50%比較合適?？冃匠昃唧w比重為多少，還要根據(jù)各個學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、財力水平等方面具體規(guī)劃，不好做一個統(tǒng)一規(guī)定，但其所占份額原則上應(yīng)能起到激勵作用，起到“按勞分配”、激發(fā)潛力、促進(jìn)競爭的作用，否則就是無效的。   

16、 在提高績效薪酬在整體薪酬中所占比重的同時，還應(yīng)建立科學(xué)的績效考核體系。只有做好了績效考核工作，才能說真正實現(xiàn)了“按勞分配”，才能真正起到激勵團體及個人的作用。4.2將重點放在重點員工和骨干教師上    薪酬內(nèi)部和外部的不平衡是很不容易解決的一個問題，讓優(yōu)秀的員工和一般員毛的薪酬差距調(diào)節(jié)到一個合適的位置，讓大家都滿意是很難做到的，這個平衡點很難找到。這種情況下，如果不能讓雙方員工都滿意，那就一定要先滿足優(yōu)秀員工。具體策略是:對高層員_采用高于市場平均值的增長率，中層員工和骨干教師采用平均市場增長率，對一般員巨保持上資不變。按照“二八定律”，組織中80%的業(yè)績來自干

17、20%的精英的努力，因此，將薪酬調(diào)整的重點要從“大鍋飯”狀態(tài)放在重點員工和骨干教師上。4.3采用長期激勵制度在委托代理經(jīng)典理論中，羅丹妮(Radner)和魯賓斯坦(Rubbin-stein)證明了如果委托方與代理方保持長期合作關(guān)系，且雙方都有足夠大的預(yù)期貼現(xiàn)因子，則帕累托最優(yōu)的激勵能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是說，要實現(xiàn)帕累托最優(yōu)化激勵，需要組織長期的激勵制度，在長期預(yù)期收益的激勵作用下，員工的滿意度、積極性可以達(dá)到最優(yōu)。長期激勵理論上屬于多階段博弈，多階段博弈會使參與者從整體最優(yōu)而非當(dāng)前最優(yōu)的角度選擇對策。組織如果能夠使員工關(guān)注長期收益，則可減少員工流失，促使員工努力工作。長期激勵制度主要指針對組織績效評估周期超過12個月的各種獎勵計劃。高職院?？刹扇〉拈L期激勵方法可以有:補充住房基金和公積金、提高醫(yī)療保險限額、提供更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會、更具有挑戰(zhàn)性的工作、彈性的工作時間、更多的參與