管理學(xué)教程(戴淑芬版)第三版課后習(xí)題答案

1、管理學(xué)教程(戴淑芬)第三版答案(2010-12-31 18:24:39)轉(zhuǎn)載L3標(biāo)簽：雜談思考題答案第一章管 理概述一、判斷題對對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)二、簡答題1. 組織的活動(dòng)有兩類一作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)。組織是直接通過作業(yè)活動(dòng)來達(dá)成組織目標(biāo)的，但組織為了確保這一基本過程順利而有效地進(jìn)行，還需要開展管理活動(dòng)， 管理是促進(jìn)作業(yè)活動(dòng)順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段和保證。2. 管理是一門科學(xué)，是指它以反映客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、 解決問題的科學(xué)的方法論。管理學(xué)發(fā)展到今天，已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的理論體系，揭示了一系列具有普遍應(yīng)用價(jià)值的管理規(guī)律， 總結(jié)出了許多管 理原則。管理的藝術(shù)性，

2、就是強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外， 還 有靈活運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。在管理實(shí)踐中，不注重管理的科學(xué)性只強(qiáng)調(diào)管理工作的藝術(shù)性，這種藝術(shù)性將會(huì)表現(xiàn)為隨意性； 不注重管理工作的藝術(shù)性，管理科學(xué)將會(huì)是僵硬的教條。管理 的科學(xué)性來自于管理實(shí)踐，管理的藝術(shù)性要結(jié)合具體情況并在管理實(shí)踐中體現(xiàn)出來，二者是統(tǒng)一的。3. 現(xiàn)有競爭者， 潛在競爭者， 替代品生產(chǎn)者， 供應(yīng)商，用戶。4. 將內(nèi)外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來； 把復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)問題結(jié)構(gòu)化， 為群體決策過 程中的有效溝通創(chuàng)造了條件；有助于明確地識別自身的優(yōu)勢、 劣勢，把握外部 機(jī)會(huì)和威脅； 給決策者提供更多的方案。5. 概念技能是指縱觀全局，

3、 洞察企業(yè)與環(huán)境之間的相互關(guān)系， 認(rèn)清為什么。要 做某事的能力。對于企業(yè)高層管理人員而言，概念技能決定了其能否為組織。確 定正確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。概念技能也是高層管理人員有效履行計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)、 控制等職能的基礎(chǔ)。6. 首先，管理職能都是計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制； 其次，不同層次的管理 者完成不同管理職能的重點(diǎn)有所不同， 相對而言，高層管理者在計(jì)劃、 組織和 控制上所花的時(shí)間要多于中層和基層管理者， 在領(lǐng)導(dǎo)職能上所花的時(shí)間要少于 中層和基層管理者。7. 有效率的企業(yè)不一定都有效果。效率和效果哪一個(gè)重要， 要看具體的情況和 所面對的問題。8. 一般說來， 應(yīng)該是從基層管理者做起； 隨著管理層次的

4、變化 （從基層到高 層） ， 對技術(shù)技能的要求相對降低，對概念技能的要求不斷提高。9. 小企業(yè)由于規(guī)模小， 所以相對大企業(yè)有一些自身的管理特點(diǎn)。 例如， 小企業(yè) 對環(huán)境反應(yīng)比較敏感； 組織結(jié)構(gòu)簡單， 規(guī)范化程度低；溝通及時(shí)迅速； 管理 工作人情味濃， 常依賴于某個(gè) （些） 人； 管理控制簡單； 等等。10. 優(yōu)點(diǎn)： 有利于企業(yè)增強(qiáng)市場競爭意識和競爭能力， 促使企業(yè)注重長遠(yuǎn)利益。 缺點(diǎn)：可能會(huì)導(dǎo)致行業(yè)過度競爭，造成競爭成本上升。11. 管理者要有效地做到這一點(diǎn)， 需要正確確定組織目標(biāo) （或做出正確的決 策） ， 正確設(shè)計(jì)和維護(hù)組織，并且要科學(xué)授權(quán)和有效激勵(lì)， 最后還須適當(dāng)?shù)?控制。12. 應(yīng)關(guān)注

5、的一般環(huán)境因素有： 技術(shù)因素， 如清潔技術(shù)的變化等； 經(jīng)濟(jì)因素， 這對清潔業(yè)務(wù)的需求有宏觀上的影響； 自然因素，當(dāng)自然環(huán)境污染嚴(yán)重時(shí)，會(huì) 增加對清潔業(yè)務(wù)的需求； 社會(huì)因素， 這可以影響對清潔業(yè)務(wù)的接受程度和勞動(dòng) 力供應(yīng)等問題； 政治法律環(huán)境因素，這決定了清潔行業(yè)經(jīng)營的合法性等問題。13. 影響協(xié)同效應(yīng)的因素有： 協(xié)調(diào)， 要素的質(zhì)量以及互補(bǔ)、 相容的程度， 內(nèi) 外部環(huán)境。14. 一般說來， 應(yīng)該相信企業(yè)能夠從對社會(huì)責(zé)任的行為中受益。 但可以有不同觀 點(diǎn)， 要加以論證。15. “企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神” 可以定義為一個(gè)過程， 這一過程就是企業(yè)家啟動(dòng)一。 項(xiàng)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃， 組織必要的資源，并且承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益

6、的過程。不斷追求機(jī) 會(huì)， 并且通過創(chuàng)新來滿足需求與愿望是其最主要的特征。 （也可以有其他的定 義方法） 第二章 決策與計(jì)劃、判斷題 錯(cuò)對錯(cuò)對對對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò) 二、簡答題1. 風(fēng)險(xiǎn)是由于未來的不確定性而產(chǎn)生的。 計(jì)劃工作通過預(yù)測、 內(nèi)外部環(huán)境分析、 明確目標(biāo)、 制訂應(yīng)變計(jì)劃、 對資源的整合，為降低風(fēng)險(xiǎn)提供了保障。2. 程序化決策是以前見過， 并且做過的決策， 程序化決策有正確的客觀答案， 可用簡單的規(guī)則、策略或數(shù)字計(jì)算解決。如果你所面臨的是程序化決策， 那么 你就有實(shí)現(xiàn)正確決策的清晰步驟或結(jié)構(gòu)。例如， 如果你是一個(gè)小型公司的擁有 者，并且要針對付給雇員的工資總額做出決策， 你就可

7、以使用計(jì)算器， 如果總 數(shù)不對， 你的雇員會(huì)向你證明。如果大多數(shù)重要的決策都是程序化決策，那么 管理工作就會(huì)容易得多了。 但是管理者主要面臨的是非程序化決策。 非程序化決 策新、 復(fù)雜、 沒有確定的結(jié)果， 非程序化決策中存在各種可能的解決辦法， 這 些辦法各有利弊， 決策者必須創(chuàng)造或施加一種方法來作決策，沒有一種預(yù)先確 定的結(jié)構(gòu)可以依賴。 重要、 困難的決策通常是非程序化的， 需要采用創(chuàng)造性的 方法。3. 評價(jià)決策工作的有效性標(biāo)準(zhǔn)主要有： （ 1）決策的質(zhì)量或合理性； （2）決策的 可接受性；（ 3）決策的時(shí)效性；（ 4）決策的經(jīng)濟(jì)性。4. 就具體組織中的一項(xiàng)實(shí)際決策來分析， 其決策的好壞和水

8、平如何受到。 以下因 素的影響：（ 1）決策者；（ 2）決策的確定性程度；（ 3）決策全過程是否得到 妥善的組織和安排。5. 決策是從可供選擇的方案中選擇出符合企業(yè)需要的方案的過程。 企業(yè)文化影響 決策方式 （群體決策還是個(gè)人決策） 的選擇、 備選方案評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定、 決策 過程的組織等。6. 相對于個(gè)人決策而言， 群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)， 也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。 因 此， 必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。 7. 略。8. 沒有明確制訂計(jì)劃的目的； 計(jì)劃沒有反映組織目標(biāo)； 制訂的計(jì)劃不符合。 實(shí) 際， 缺乏操作性。9. 不對。計(jì)劃跟不上變化， 主要是由于計(jì)劃沒做好。一個(gè)好的計(jì)

9、劃必須。建立 在預(yù)測的基礎(chǔ)上， 通過事先估計(jì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在一定程度上起到防。范 風(fēng)險(xiǎn)的作用； 同時(shí)計(jì)劃本身具有靈活適應(yīng)性， 可以借助應(yīng)急計(jì)劃和滾動(dòng)計(jì)劃等 方法不斷調(diào)整計(jì)劃實(shí)施中的偏差，使計(jì)劃符合實(shí)際， 從而對企業(yè)管理起到指導(dǎo) 作用。10. 計(jì)劃前提條件是計(jì)劃在未來實(shí)施過程中的內(nèi)外部環(huán)境。計(jì)劃前提的。內(nèi)容包 括：（）外部和內(nèi)部的前提條件；（）定量和定性的前提條件；（）可控和不可 控的前提條件。11. 職工 “參與管理” 體現(xiàn)在： 職工群眾自主地參與目標(biāo)的制定、 實(shí)施、 控。 制、 檢查和評價(jià)。 實(shí)施目標(biāo)管理的基本過程是： 制定目標(biāo)和目標(biāo)展開； 逐級授 權(quán)； 過程管理； 成果評價(jià)。第三章 組

10、 織、判斷題 錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對對錯(cuò)錯(cuò)對對對錯(cuò)、簡答題1. 組織設(shè)計(jì)就是進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)、 協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過 程。具體地說，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系， 提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。 組織設(shè)計(jì)的原則： 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合； 責(zé)權(quán)對等； 目標(biāo)統(tǒng)一。其他組織設(shè)計(jì)的原則還包括分工協(xié)調(diào)、 層幅適當(dāng)、 穩(wěn) 定性與適應(yīng)性相結(jié)合以及均衡性原則等。2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮的因素有： （1）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略； （2）組織結(jié)構(gòu) 與環(huán)境；（ 3）組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)；（ 4）規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。3. 管理跨度又稱為管理幅度， 是指領(lǐng)導(dǎo)者有限的、直接領(lǐng)

11、導(dǎo)的下屬數(shù)量。管理 層次是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級管理職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級。 給定管理跨 度的情況下， 管理層次與組織規(guī)模大小成正比； 給定組織規(guī)模的情況下， 管理 層次和管理跨度成反比。 增加管理層次節(jié)省出來的時(shí)間， 一定要大于。 用于監(jiān)督 的時(shí)間， 這是衡量是否增加一個(gè)管理層次的重要標(biāo)準(zhǔn)。4. 集權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職務(wù)集中。 組織中存在 的集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因有： 組織的歷史； 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性； 政策的統(tǒng)一與行政的 效率。過分集權(quán)的弊端包括： 降低決策的質(zhì)量； 降低組織的適應(yīng)能力； 降低 組織成員的工作熱情。5. 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是在組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)

12、部， 各事業(yè)部有各自 獨(dú)立的產(chǎn)品市場、 責(zé)任和利益，獨(dú)立核算。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的重大決策權(quán)集中 在總部。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的最大特征為 “集中決策， 分散經(jīng)營” 。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是： 最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃； 較 好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性；提高了管理靈活性和適應(yīng)性； 利于培養(yǎng)管理 人才。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有： 機(jī)構(gòu)重復(fù)， 管理人員浪費(fèi)； 各個(gè)事業(yè)部相 互支援較差； 各事業(yè)部間經(jīng)濟(jì)利益競爭可能發(fā)生內(nèi)耗； 分權(quán)造成協(xié)調(diào)困難， 領(lǐng) 導(dǎo)架空。6. 矩陣式結(jié)構(gòu)適用于外部環(huán)境劇烈變化， 組織需要處理大量信息、分享組織資 源的要求特別強(qiáng)烈的情況。 矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是打破了傳統(tǒng)的一個(gè)員

13、工只有一個(gè) 上司的統(tǒng)一原則，一個(gè)員工可以屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。7. 直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)， 對 其下屬進(jìn)行指揮和命令， 并負(fù)全責(zé)；而職能部門和人員僅為直線主管的參謀， 只 能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)， 無指揮權(quán)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的最大特征為 “集中決策，分散經(jīng)營”8. 非正式組織有其積極作用： 滿足員工需要； 易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神； 起 到一定的培訓(xùn)作用； 規(guī)范成員的行為；是正式信息通道的補(bǔ)充。非正式組織的 目標(biāo)與正式組織沖突時(shí)， 也會(huì)產(chǎn)生不利影響： 擴(kuò)大抵觸情緒； 束縛成員個(gè)人 的發(fā)展； 影響組織變革， 發(fā)展組織惰性。 因此， 要重視非正

14、式組織在組織內(nèi)部 的作用， 善加引導(dǎo)。9. 組織變革發(fā)生的動(dòng)力有： 全球經(jīng)濟(jì)一體化； 知識經(jīng)濟(jì)社會(huì)的到來； 消費(fèi)市場 對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀； 企業(yè)競爭優(yōu)勢出現(xiàn)新來源。10. 虛擬組織的特點(diǎn)有：（ 1）虛擬組織使得傳統(tǒng)的企業(yè)界限模糊化；（ 2）虛擬 組織具有流動(dòng)性、靈活性的特點(diǎn)；（ 3）虛擬組織是建立在當(dāng)今發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò) 基礎(chǔ)之上的組織合作；（ 4）虛擬組織在運(yùn)行過程中運(yùn)用并行工程而不是串行工 程來分解和安排各個(gè)參與企業(yè)要做的工作；（ 5）虛擬組織一般在技術(shù)上占有優(yōu) 勢；（ 6）虛擬組織可以看做是一個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。11. 授權(quán)可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題；可以提 高下屬的工作

15、熱情， 增強(qiáng)下屬的責(zé)任心， 并提高工作效率； 可以提高下屬的才干， 有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長， 彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不12. 產(chǎn)品部門化是根據(jù)產(chǎn)品或者產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。客戶部門化是在將與 某類特定客戶有關(guān)的各種活動(dòng)集中起來的基礎(chǔ)上劃分部門的方法。 兩種部門化的 主要區(qū)別是：產(chǎn)品部門化更強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的技術(shù)、效率和內(nèi)部協(xié)調(diào)； 而 客戶部門化更強(qiáng)調(diào)客戶的需要、 客戶的滿意度，并有利于形成針對特定客戶的 技能和訣竅。13. 學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、 充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造 性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、 高度柔性的、扁平的、 符合人性的、 能 持

16、續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力， 具有高于個(gè)人績效總和的綜 合績效。也就是說，學(xué)習(xí)型組織能通過各種有效的途徑與具體措施， 促使其成 員養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣， 從學(xué)習(xí)過程中激發(fā)個(gè)人生命潛能，并提升人生價(jià)值以 充分實(shí)現(xiàn)自我， 進(jìn)而帶動(dòng)組織的創(chuàng)新與進(jìn)步， 以形成良好的組織氣候與組織文 化，達(dá)成組織順應(yīng)變遷與永續(xù)發(fā)展的目的。學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練是自我超越、 改善心智模式、 建立共同愿景、 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、 系統(tǒng)思考。14. 職務(wù)擴(kuò)大化通過拓寬職位的工作內(nèi)容， 克服過渡分工的弊端， 是一種職務(wù) 工作內(nèi)容的橫向拓展；職務(wù)豐富化通過縱向充實(shí)和豐富職務(wù)工作內(nèi)容， 使員工 體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、 挑戰(zhàn)性和成就感

17、。15. 授權(quán)是指上級給予下級一定的權(quán)力責(zé)任， 使下屬在一定的監(jiān)督下， 擁有相 當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。因此， 在授權(quán)情況下，下屬的責(zé)任是在一定的監(jiān)督下的責(zé)任，從 這個(gè)意義上說， 授權(quán)不能夠全部下放責(zé)任。第四章 領(lǐng) 導(dǎo)、判斷題 對錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)對對錯(cuò)對對錯(cuò)對錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò)、簡答題1.領(lǐng)導(dǎo)是指激勵(lì)、 引導(dǎo)和影響個(gè)人或組織， 在一定條件下， 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行 動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)與管理是相互聯(lián)系又相互區(qū)別的：領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一部分； 領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)的側(cè)重點(diǎn)不同； 管理者應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者卻并不一 定是管理者。領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為， 并沒有固定 的有效領(lǐng)導(dǎo)類型， 應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情景和場合（

18、情勢） 之不同， 而采取不同的 領(lǐng)導(dǎo)方式。即領(lǐng)導(dǎo)是一種動(dòng)態(tài)的過程， 其有效性將隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境 的變化而異。管理方格理論的 （） 管理方式是貧乏的管理， 領(lǐng)導(dǎo)者對職工和 生產(chǎn)都極不關(guān)心， 領(lǐng)導(dǎo)效果最差。 管理方格理論的 （ ） 管理方式是團(tuán)隊(duì)式管 理，領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心， 努力協(xié)調(diào)好各項(xiàng)活動(dòng)， 是一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的 管理方 式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論按照工作行為和關(guān)系行為的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)方式有： 高 工作低關(guān)系、 高工作高關(guān)系、 低工作高關(guān)系、 低工作低關(guān)系。 成熟程度分為不 成熟、 稍成熟、 較成熟和成熟。 （領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖略）布萊克和莫頓在管理方 格理論中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

19、管理方格理論的 （ ） 管理方式是貧乏 的管理， 管理方格理論的 （ ） 管理方式為鄉(xiāng)村俱樂部式的管理， 管理方格理 論的 （ ） 管理方式是任務(wù)式的管理， 管理方格理論的 （ ）管理方式是團(tuán)隊(duì) 式的管理， 管理方格理論的 （ ） 管理方式為中間式管理。根據(jù)圖 ， 在正確 的激勵(lì)工作中， 需要的是對各種激勵(lì)理論的融會(huì)貫通， 即組織達(dá)到目標(biāo)的過程， 也是組織成員個(gè)人努力、 取得成績、 得到獎(jiǎng)勵(lì)、 達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的過程，也是 管理者正確選擇、 運(yùn)用各種激勵(lì)理論的過程， 因此， 管理者需要對各種激勵(lì) 理論進(jìn)行綜合。 人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的， 而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。 其具體的 關(guān)系圖可見圖 。有兩類因

20、素決定著員工對工作的滿意和不滿意，即激勵(lì)因素和 保健因素。 激勵(lì)因素是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素， 這類因素具備后， 可使員工感到滿意， 這些因素可以激發(fā)員工的工作積極性、 創(chuàng)造性， 產(chǎn)生使員 工滿意的積極效果。 保健因素是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素， 這類因素 不具備或者強(qiáng)度太低， 容易導(dǎo)致員工不滿意， 這些因素不能直接起到激勵(lì)員工 的作用，但能預(yù)防員工的不滿情緒。 在管理工作中運(yùn)用強(qiáng)化理論應(yīng)遵循以下原則： 要明確強(qiáng)化目的或目標(biāo)；要選準(zhǔn)強(qiáng)化物； 要及時(shí)反饋；要盡量運(yùn)用正強(qiáng)化的方 式。企業(yè)內(nèi)部溝通障礙發(fā)生的原因有： 信息發(fā)布者對信息表達(dá)的障礙， 由于信 道選擇產(chǎn)生的障礙， 信息接受

21、者方面的障礙。 輪式溝通又稱主管中心控制型， 該 溝通形式集中程度高， 信息傳遞快， 主管有權(quán)威， 但是溝通渠道少， 組織成員 滿意度低， 士氣受到較大影響。 式溝通又稱秘書中心控制型， 能減輕企業(yè)主 要領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)， 解決問題較為快速， 但除主管外， 下級人員平均滿意度和士 氣低， 易影響工作效率。溝通的基本形式有鏈?zhǔn)健?輪式、 式、 環(huán)式和全溝通 式。 （ ）鏈?zhǔn)教攸c(diǎn)：信息傳遞速度慢， 易失真， 但是機(jī)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)， 比較規(guī)范。 （ ）輪式特點(diǎn)： 集中程度高， 信息傳遞快， 主管有權(quán)威， 但是溝通渠道少， 組織成員滿意度低， 士氣受到較大影響。 （ ） 式特點(diǎn)： 能減輕企業(yè)主要領(lǐng) 導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，

22、解決問題較為快速， 但除主管外， 下級人員平均滿意度和士氣低， 易影響工作效率。 （ ）環(huán)式特點(diǎn)：組織集中化低， 溝通渠道少， 信息傳遞較 慢，但是成員的士氣和滿意度都較高。（ ）全溝通式特點(diǎn)： 溝通渠道多， 成 員地位平等， 合作氣氛濃厚，士氣和滿意度較高。 管理者對沖突的正確態(tài)度， 不 是要消除沖突而是保持適度的沖突。常用處理方法是回避、 遷就、 強(qiáng)制、 妥 協(xié)、合作。對當(dāng)代溝通具有重大影響的技術(shù)進(jìn)步包括互聯(lián)網(wǎng)， 企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)， 群 件。領(lǐng)導(dǎo)者提高團(tuán)隊(duì)績效的方式有： 激勵(lì)群體成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；確保成員本 身也受益； 人和群體獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。 其他方式包括： 提供特殊資源， 例如設(shè)備和 計(jì)算機(jī)軟件

23、； 發(fā)放獎(jiǎng)品； 授予其他形式的榮譽(yù)或任務(wù)分配的選擇權(quán)； 等等。減 少群體中的 “大鍋飯” 現(xiàn)象： 使個(gè)人對群體的貢獻(xiàn)可以評估；強(qiáng)調(diào)個(gè)體對群 體貢獻(xiàn)的價(jià)值； 將群體規(guī)模保持在適當(dāng)?shù)乃?。第五?控 制、判斷題 對對錯(cuò)對對錯(cuò)對對對錯(cuò)對錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)、簡答題1. 主要困難： 控制的阻力， 業(yè)績難以衡量。對策： 明確控制的目標(biāo)； 選擇好 關(guān)鍵控制點(diǎn)； 準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作； 深入分析偏差產(chǎn)生的原因； 采取有針對性 的矯正措施。 控制是必要的， 但過度控制會(huì)造成目標(biāo)扭曲， 行為僵化， 控制成 本提高， 控制的阻力加大。 控制工作著重于計(jì)劃實(shí)施中的例外情況， 可使管理者 集中精力處理需要他們注意和加以重視的問題。高層管理人員主要進(jìn)行系統(tǒng)設(shè) 計(jì)、 管理政策、 獎(jiǎng)懲機(jī)制等戰(zhàn)略控制工作， 所以占用的時(shí)間更多些。 就一般而 言， 管理中采取的控制可以在行動(dòng)開始之前、 進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行， 稱為 三種控制模型。第一種稱為前饋控制或預(yù)先