以客戶價值為導(dǎo)向,實現(xiàn)營銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)優(yōu)化

1、成功的營銷不是基于模式,而是基于能力。所以說,成功的營銷模式不可能被克隆,能被克隆就沒有了差異性,沒有差異性就無效。它處于不斷的變化和個性化過程中。記者:中國企業(yè)的終端已顯得越來越沉重。企業(yè)內(nèi)部不滿于營銷費(fèi)用的日益增加,一線人員為各種營銷手段的乏力而苦惱?！安町惢笔菢I(yè)內(nèi)人提得較多的一個字眼,如產(chǎn)品差異化、渠道差異化等。我們發(fā)現(xiàn)已不能孤立地看待這一系列問題。有人提出改變企業(yè)的生活狀態(tài)課題。對此我們應(yīng)該如何認(rèn)識?彭劍鋒:中國企業(yè)目前面臨著全面的轉(zhuǎn)型,而非單方面的轉(zhuǎn)型。即戰(zhàn)略意義上的轉(zhuǎn)型。中國企業(yè)已從搶占市場空白的機(jī)會主義市場階段,過度到一個新的競爭、均衡的狀態(tài),這就要求企業(yè)從戰(zhàn)略的角度思考營銷問

2、題。應(yīng)該說中國企業(yè)過去的成功都是某一個產(chǎn)品的成功,而并沒有實現(xiàn)企業(yè)的成功?，F(xiàn)在的營銷不再是把一個產(chǎn)品做好的問題,而是要解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。這個轉(zhuǎn)折力度很大,所以營銷概念需要做徹底的變革。企業(yè)是否實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)型有很多標(biāo)志,從營銷角度來講,營銷不再是銷售部門的事情,即要實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、市場的一體化,企業(yè)要內(nèi)生自己的營銷能力。企業(yè)營銷系統(tǒng)的構(gòu)建要同企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來,甚至包括同企業(yè)的核心價值體系的對接。這種營銷理念不是口號式的,而是要滲透到整個企業(yè)的流程建設(shè)、組織建設(shè)、隊伍建設(shè)過程中去,要真正落地,而不是在天上飄。記者:銷售與市場目前在連載貴公司高級咨詢師包正先生關(guān)于深度營銷

3、的系列文章。其內(nèi)容是否體現(xiàn)了您所說的這種理念?彭劍鋒:是這樣的。實際上目前國內(nèi)的營銷理念處于兩端,一端如包政提出的深度營銷,一端如屈云波倡導(dǎo)、科龍實踐的舒爾茨的整合營銷。關(guān)于滲透終端在實際操作中存在著誤區(qū),很多企業(yè)把掌握終端理解為擁有終端,所以出現(xiàn)了流通領(lǐng)域的過度滲透,也就形成了現(xiàn)在的終端包袱問題。華為和大唐電信在1995年規(guī)模大致相當(dāng),但現(xiàn)在華為是200多億的銷售額、大唐則只有20多億。出現(xiàn)如此大的反差是由于華為當(dāng)時投入了許多人力去搶占市場空白點(diǎn),進(jìn)行集卷式的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè),實現(xiàn)了市場占有率的提高;然后到直銷,華為建立了一個龐大的直銷體系,滲透到終端上去。同樣的道理促成了海爾、TCL的營銷模式

4、?，F(xiàn)在,隨著流通廠商越來越成熟,社會的信用體系的逐步建立,這就又回到一個基本問題,就是以影響終端、支配終端來掌握終端?？瞻资袌鲆巡淮嬖?現(xiàn)在要做的是區(qū)域市場,各個區(qū)域市場要聯(lián)動,所以提出了渠道結(jié)盟的理念;另外業(yè)務(wù)隊伍要通過一種方式同消費(fèi)者接觸,產(chǎn)生一種推力和拉力,最終決勝于終端。這就是深度營銷的意義。另外一個理念,就是整合營銷傳播。整合營銷傳播的理論基礎(chǔ)很好,比如說如何進(jìn)行整個企業(yè)品牌的整合,如何提升品牌的價值,如何能夠共享資源,如何提高整個營銷組織同客戶的溝通,同消費(fèi)者的溝通,提供顧問式營銷等。應(yīng)該說,這些基于整合營銷傳播理論的基本思想,確實是中國企業(yè)今天需要提升的東西。但為什么今天整合營銷

5、傳播的理念也走入了一些誤區(qū)?一方面是其思想、理念背離了中國企業(yè)的現(xiàn)實。在某種意義上,整合營銷傳播的實施需要有幾個基礎(chǔ):一是要有很強(qiáng)的、素質(zhì)很高的營銷隊伍。但中國企業(yè)的分配體系不合理造成最優(yōu)秀的人才不在總部,而在一線,這就導(dǎo)致總部的人天天畫圖表、搞策劃、找外腦,但就是不貼近實踐。在國外成功的企業(yè)中,總部做MARKETING 的人數(shù)很少,但素質(zhì)極高。中國不一樣,總部待遇最低,結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部!由素質(zhì)低的人指揮能力強(qiáng)的人去打仗,肯定不會贏。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)的價值導(dǎo)向錯位,沒有把營銷放在很高的位置上,致使最優(yōu)秀的人不能從事營銷戰(zhàn)略的制訂。再就是勞動力市場上還沒有發(fā)育出足夠的做營銷的專

6、業(yè)人才、職業(yè)人才。另一方面是整合營銷傳播要求企業(yè)建立理性權(quán)威。一個企業(yè)如果其內(nèi)部的營銷體系是人治的話,整合營銷傳播根本不會起作用。所謂建立理性權(quán)威,譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制必須基于兩個條件:第一客戶經(jīng)理必須有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案,這時候的銷售員不再是簡單的銷售員,而必須是工程師加銷售員的復(fù)合型人才;這時候他又必須要有理性權(quán)威,比如企業(yè)有五個事業(yè)部,客戶經(jīng)理就要能對五個事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行整合。如果企業(yè)是諸侯式運(yùn)作,老板都難整合,更何況客戶經(jīng)理?這就是屈云波到科龍后,說太事業(yè)部化了,太各自為政了,要進(jìn)行整合的原因。但問題是他整合的權(quán)力基礎(chǔ)即理性基礎(chǔ)不存在。要整合一靠權(quán)力,二靠理性權(quán)威,在以

7、權(quán)力為基礎(chǔ)、沒有建立理性權(quán)威的系統(tǒng)中,如何整合得了?除非老板當(dāng)客戶經(jīng)理,否則就建立人才價值本位,哪怕是個一線經(jīng)理,為了客戶,也可以把老板調(diào)動起來。所謂人才價值本位就是企業(yè)內(nèi)部基于能力來調(diào)動資源,而不是基于權(quán)力。雖然權(quán)力很重要。變革是深層次的。這里我不妨談?wù)勛约鹤鳛槭謾C(jī)消費(fèi)者的體感。我是中國最早使用手機(jī)的,中國的手機(jī)四萬八時我就在用,到現(xiàn)在十幾年了,我沒有感受到中國電信服務(wù)的變化,每年三萬多的話費(fèi)跟每月二百塊的受到的服務(wù)沒什么差別。所謂的“溝通從心開始”不是成了空話嗎?我說我現(xiàn)在很容易背判它,我如何有忠誠感?雖然中國移動提出以客戶為導(dǎo)向,也搞了流程再造,但深層次的理念沒有改變,員工的行為沒有改變

8、,光硬件好有什么用?所以說,簡單的變革如流程再造在中國是進(jìn)行不下去的,不從深層次去改變營銷的最核心問題,營銷只能停留在表面。還有對先進(jìn)營銷理論的認(rèn)識問題。國外的許多營銷理念應(yīng)該說是企業(yè)上百年的歷史沉淀,即使包括科特勒、舒爾茨的東西,它在美國都沒有實現(xiàn),都只是一個最新的東西,結(jié)果我們把最新的、沒有經(jīng)過實踐檢驗的東西一下拉出來放在中國企業(yè)用,中國企業(yè)是承受不了這種負(fù)擔(dān)的。記者:那么這種全面的、深層次的改革問題,在企業(yè)具體體現(xiàn)在什么方面?彭劍鋒:具體來講,第一點(diǎn),這牽涉到企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制、組織問題、價值分配問題。如果這些營銷的深層次問題不能解決,不去內(nèi)生企業(yè)營銷體系的能力,只是簡單地拉動品牌或者擁

9、有終端,都會走進(jìn)死胡同。第二點(diǎn)是進(jìn)行系統(tǒng)變革,這涉及到營銷的組織體系,也就是說中國的營銷體制往何處去的問題。過去我們一直講,中國企業(yè)的營銷體制走過了三個階段,也就是三種模式,一種是以長虹為代表的“企業(yè)十大戶”的高空動作模式,應(yīng)該說這種模式過去是成功的,但它遠(yuǎn)離終端,對終端消費(fèi)者不承擔(dān)責(zé)任。所謂做大戶實是投機(jī),像鄭百文目的是要獲取現(xiàn)金流去做投機(jī)生意,再反過來補(bǔ)貼這個,沒有把營銷作為中國流通商的一項事業(yè)。這也是“企業(yè)十大戶”模式最終失敗的原因。也所以才有了海爾、TCL這類企業(yè)模式的成功,就是滲透到終端,自建營銷網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然,這也正是其目前面臨的難題。3種模式?這一切源于流通企業(yè)的弱化。所以時代在呼吁

10、流通企業(yè)的事業(yè)心、責(zé)任感與企業(yè)家精神(而不是僅僅做一個商人。今后流通企業(yè)將會來自三個方面,一是在流通領(lǐng)域摸爬滾打過來的,如國美、蘇寧;二是從生產(chǎn)廠商剝離出來的(把生產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)改造成一個流通商,如果一個網(wǎng)絡(luò)依附于一個企業(yè),肯定死路一條;第三就是一些大的物流企業(yè)(這些企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ),譬如國外的沃爾瑪、麥德龍等,它們是流通企業(yè),而已不再是簡單的零售商,其包括組貨、物流、品牌運(yùn)作等動用信息手段的先進(jìn)性,已使它們脫離了簡單的零售商的范疇。只有中國的流通領(lǐng)域真正實現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)營,中國企業(yè)現(xiàn)階段的營銷問題才能從根本上解決。隨之,整個企業(yè)的營銷形態(tài)會發(fā)生變化,生產(chǎn)商同流通商之間的游戲規(guī)則會重新確定

11、。企業(yè)要重新研究與流通企業(yè)的關(guān)系問題,我估計是要建立聯(lián)盟或者定額的關(guān)系。實施剝離牽涉到很多方面,我認(rèn)為中國未來會出現(xiàn)專業(yè)的家庭、家電等按行業(yè)分類的服務(wù)商。加入WTO后,外國公司在中國建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)的成本極高,而且效率不見得高,必須借助于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò),這對于國內(nèi)流通商來說是一個機(jī)遇。第三點(diǎn)是要重新思考中國企業(yè)營銷的組織體制。過去中國企業(yè)的營銷有多種組織模式:一是獨(dú)立的銷售利潤中心制,像海爾、TCL,上、下幾級法人,從經(jīng)營部到銷售公司都是獨(dú)立法人,是利潤中心,如海爾的技工貿(mào)中心就是這樣;二是像華為純粹的辦事處形式,因為面對大客戶,這時它是成本中心或費(fèi)用中心;三是模擬利潤中心,通過年終返利的方式運(yùn)作。未

12、來的中國營銷體制究竟要采取什么樣的組織方式,我認(rèn)為要重新思考。一方面要深入終端,影響終端;另外一方面是要借助于終端,又不能擁有終端。這也是最近我們正在思考的問題。如果是獨(dú)立法人,那它執(zhí)行什么樣的職責(zé)。這就涉及到現(xiàn)在許多企業(yè)搞的航空港,實際上航空港也涉及到組織體制問題、整合的問題,這涉及到一個銷售區(qū)域銷售平臺的組織模式和它的管理系統(tǒng)。過去權(quán)力集中在總部,現(xiàn)在市場越來越區(qū)域化,競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)也越來越區(qū)域化,這時在一個區(qū)域里的營銷組織究竟承擔(dān)什么樣的功能,它同總部銷售系統(tǒng)、管理部門是一種什么樣的關(guān)系?營銷總部和各區(qū)域各自如何定位?按照西方企業(yè)的營銷組織的發(fā)展,區(qū)域公司有可能變成區(qū)域事業(yè)部,即從一個銷

13、售體系轉(zhuǎn)為區(qū)域事業(yè)部,它甚至可以在當(dāng)?shù)亟M貨。還有就是營銷總部同區(qū)域銷售體系之間的關(guān)系,總部如何整合各個產(chǎn)品線,比如區(qū)域里面的公共品牌運(yùn)作,區(qū)域里面的管理,組織協(xié)調(diào),總部同它的利益關(guān)系,企業(yè)要重新研究總部的營銷體系的定位、區(qū)域公司的定位,責(zé)、權(quán)、利的分配。另外還有總部內(nèi)部營銷職能之間的關(guān)系。也就是說銷售與市場部門之間、銷售管理部門之間的關(guān)系。作整合營銷傳播一定要提升營銷的地位。即指在企業(yè)中作營銷的人員要前置,要從營銷人員中產(chǎn)生大批的產(chǎn)品經(jīng)理。目的是促使整個企業(yè)研產(chǎn)銷之間的組織體系發(fā)生變化,做營銷的人從研發(fā)開始就要關(guān)注產(chǎn)品,從產(chǎn)品設(shè)計開始就要溶入營銷理念,如有關(guān)對客戶的承諾、對客戶價值的認(rèn)定,再不

14、能閉門造車。另外營銷還要后置,就是要深入到終端上,真正了解客戶需求,進(jìn)行市場細(xì)分。這時營銷的一項很繁重的工作就是要做好市場調(diào)研、市場分析、行業(yè)分析,這就是深度營銷所做的另一端。營銷只有一端前置研發(fā)那里,一端延伸到客戶那里,企業(yè)才能真正實現(xiàn)所謂的以營銷、以企業(yè)的核心價值理念來牽引帶動整個組織的發(fā)展。而營銷人員要具有戰(zhàn)略意識、競爭意識、經(jīng)營意識、市場意識,同時又有專業(yè)知識。這部分人將來一定是企業(yè)內(nèi)收入最高的。第四點(diǎn)是隊伍的建設(shè)。整個營銷體系能力的提升,如果沒有職業(yè)化的營銷隊伍,營銷人員不從業(yè)余選手走向職業(yè)選手,一切都無從談起。像我們和君大部分的時間是花在帶隊伍上。如果人的行為方式、理念跟不去,方案

15、是沒辦法推下去的。這就需要整個營銷系統(tǒng)重新研究價值評價分配體系。因為企業(yè)是個系統(tǒng),各部分之間有互動的過程,因此企業(yè)又要建立分層分類的人力資源管理體系,建立一個分層、分類的價值評價、價值分配體系。企業(yè)要重新進(jìn)行價值排序,重新建立一套憑能力、憑業(yè)績吃飯的游戲規(guī)則。這就是我們所說的人力資源五套模型:即素質(zhì)模型、職業(yè)化模型、KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)模型、中期述職報告,再到管理者業(yè)績提升的五套系統(tǒng)。這里好象有問題?企業(yè)對待營銷隊伍要像對待客戶一樣,要分層、分類,如作市場策劃的、作市場調(diào)研的、營銷工程師、營銷服務(wù)師等;整個隊伍建設(shè)也要走專業(yè)化、知識化的道路,建立一套評價體系,給他們一個好的職業(yè)生涯。否則,他們

16、干到一定程度會覺得沒有前途。這需要不斷對營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā),整個組織要變成學(xué)習(xí)型組織,企業(yè)自己要內(nèi)生經(jīng)驗和知識。第五點(diǎn)是企業(yè)營銷體系的信息化改造,即如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一些規(guī)則,來改變傳統(tǒng)的營銷體系。其實信息系統(tǒng)也是理性權(quán)威確立的一個基礎(chǔ),中國企業(yè)為什么是人治的呢?因為信息是通過人來傳遞的,而信息會在傳遞過程中丟失、失真。理性權(quán)威的樹立建立在信息對稱的基礎(chǔ)上。目前中國企業(yè)的營銷體系存在著信息的嚴(yán)重不對稱,不是說對客戶不對稱,甚至企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行、分公司運(yùn)行相互都不知道在干些什么。但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設(shè)上有誤區(qū)。國內(nèi)許多信息系統(tǒng),不管是做ERP還是BPR,其建立不是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)想、營銷理念

17、,而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng),為IT而IT,為流程而流程。所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去,徒增了許多負(fù)擔(dān),提高不了效率。所以不能說一些企業(yè)不重視信息系統(tǒng),它們已為信息化付出了昂貴的代價。說中國企業(yè)制度成本高,而信息化成本、引入整合營銷傳播的成本更高。有些企業(yè)動輒千萬元做的系統(tǒng)也沒見有多大的作用。另外是重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng)。物流是中國營銷體系的一個黑洞,像目前海爾的價值鏈再造,都是試圖在用信息系統(tǒng)來提高物流的速度。物流現(xiàn)在也面臨重新制訂游戲規(guī)則的問題。傳統(tǒng)的物流方式,包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫存在時間、空間范圍內(nèi)都發(fā)生了變化,企業(yè)必須重新思考這些新問題。第六點(diǎn)是重新認(rèn)識營銷的定義。今天已不能單獨(dú)

18、按職能把營銷從企業(yè)中割裂開來,它一定是以客戶為導(dǎo)向的是研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作。中國企業(yè)一直沒有解決研、產(chǎn)、銷的脫節(jié)問題,一直找不到一個組織方式來解決產(chǎn)、銷之間的脫節(jié)。這涉及到整個企業(yè)的組織體系的變革、內(nèi)部價值鏈的整合問題。企業(yè)要真正實現(xiàn)研、產(chǎn)、銷一體化,就要重新審視人力資源價值鏈系統(tǒng)。整個內(nèi)部價值鏈的整合要基于三個效率,一是點(diǎn)的效率,就是價值創(chuàng)造上的效率,要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn);第二是線效率,即各個價值點(diǎn)之間的銜接,要縮短時間和距離并協(xié)同,就是速度、質(zhì)量和成本;三是價值鏈的幾個板塊之間的協(xié)調(diào)問題。這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個基點(diǎn)。今天企業(yè)的競爭實質(zhì)上是一個價值鏈同另一價值鏈的競爭,即一個企業(yè)如何在成本、時

19、間、質(zhì)量三個方面產(chǎn)生差異超越競爭對手。企業(yè)要進(jìn)行跨團(tuán)隊、跨職能的企業(yè)內(nèi)部合作,即矩陣合作或網(wǎng)絡(luò)式合作,產(chǎn)品經(jīng)理制要打通,找到點(diǎn),在線上縮短流程時間,通過有效方式整合資源,通過全方位系統(tǒng)整合來提高系統(tǒng)效率。第七點(diǎn)是價值鏈的外部整合。就是說在產(chǎn)業(yè)之中,一個企業(yè)處于什么樣的位置。這涉及企業(yè)的營銷模式問題。營銷學(xué)的理論有競爭導(dǎo)向、有客戶需求導(dǎo)向,競爭導(dǎo)向最終要回歸到客戶導(dǎo)向。因為競爭的基點(diǎn)還是滿足客戶需求,還是爭奪客戶,這是營銷學(xué)的最基本的命題?，F(xiàn)在中國企業(yè)從整個組織的運(yùn)行、員工理念、員工心態(tài),即整個營銷體制沒有解決客戶價值、客戶需求、客戶關(guān)系問題。所以,產(chǎn)業(yè)價值鏈需要整合,要正確認(rèn)識你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈

20、中處于何位置,在營銷上跟哪些企業(yè)是競合關(guān)系,跟供應(yīng)商之間是什么關(guān)系。另外牽涉到到中國企業(yè)的成長模式問題。中國企業(yè)的成長模式前20年都是一個內(nèi)成長,就是靠一個技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,把一個產(chǎn)品做大,包括TCL,雖然業(yè)務(wù)范圍很廣,其實說白了還是一個彩電企業(yè),它不是一個真正意義上的多元化企業(yè)。要從產(chǎn)品成功走向企業(yè)成功,就要在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上整合。怎樣尋找到自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置?這就涉及到企業(yè)的資本擴(kuò)張,以此實現(xiàn)企業(yè)的外部擴(kuò)張。中國流通領(lǐng)域未來要發(fā)生變化,一定要運(yùn)用資本杠桿來整合流通領(lǐng)域,以及整合中國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。我們過去一直不太重視資本運(yùn)作,但現(xiàn)在也有一種偏向,就是看資本運(yùn)營來勁,就一頭扎進(jìn)去,把其它的扔

21、了;還有一種傾向就是不敢跟金融打交道,不敢運(yùn)用資本的杠桿。未來的整合,外國資本進(jìn)入中國最大的威脅就是運(yùn)用資本的杠桿整合國內(nèi)企業(yè),以符合其整體戰(zhàn)略,就像達(dá)能收購樂百氏與娃哈哈,不允許互相打,打得沒利潤,要求你要么區(qū)隔市場,要么合并,如果這兩條達(dá)不到,那么何伯權(quán)就下臺。其實道理很簡單。包括營銷體系的改造,中國企業(yè)要關(guān)注入世后外國資本對流通領(lǐng)域整合所帶來沖擊。目前,終端以包政為代表,真正深入了解終端;高端以屈云波為代表,一直奮力推進(jìn)整合營銷傳播。這兩人都對中國營銷學(xué)起到了真正的推動作用。整合營銷傳播雖然在實施中有挫折,但這是方向,是必由之路。不是屈云波錯了,而是方法、方式不對,沒有基于中國企業(yè)本身的

22、現(xiàn)實和發(fā)展階段,忽略了企業(yè)文化與企業(yè)價值鏈交織在一起的矛盾、障礙。實際上,中國企業(yè)營銷體系的效率空間是非常大的。我認(rèn)為中國企業(yè)的營銷要重建理念,重建效率。理念太亂了要梳理,成本太高,要提高效率,這是中國企業(yè)營銷的核心問題?，F(xiàn)在是深度營銷要向上個層面提升,整合營銷傳播要往下伏,二者要實現(xiàn)對接,一個推力、一個拉力。否則一個上面飄,一個下面爬,是不能產(chǎn)生好效果的。記者:關(guān)于企業(yè)的理性權(quán)威,從目前來看,無論是實際表現(xiàn)還是認(rèn)識上,距離都非常大,實現(xiàn)起來難度也會很大,因為意味著對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一種顛覆。如果企業(yè)想往這方面邁進(jìn),有哪些可操作的方法?彭劍鋒:從根本上講,理性權(quán)威的確立不存在所謂的對企業(yè)家的顛覆,而

23、是有利于企業(yè)家的穩(wěn)定。但為什么會有這種感覺?是因為企業(yè)家和管理者的角色發(fā)生了錯位。諾基亞提出:“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo),以事實為基礎(chǔ)的管理”,前者就是企業(yè)家的角色定位,后者就是管理者的角色定位。作為企業(yè)家就是要建立企業(yè)的核心價值體系,思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題,要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊隊長,事無巨細(xì)什么都管。他應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神,要具有創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險、系統(tǒng)思考與洞察能力。作為管理者也不能一天到晚思考老板的事,甚至連員工都在思考老板的問題。企業(yè)家是如何做正確的事情,管理者是如何把事情做正確。這個工業(yè)文明基本的命題在中國企業(yè)還沒有解決好。其次是就要求信息要對稱。而信息要對稱就要解決計劃、目標(biāo)、預(yù)算、統(tǒng)計

24、、審計等一系列問題,這是個閉合循環(huán)。也只有信息對稱,才能杜絕黑箱操作,老板才能知道下屬在做什么,也才敢放權(quán)。再次是要基于員工素質(zhì)?，F(xiàn)在企業(yè)普遍的作法是舍得在項目上投資,而舍不得在人力資源開發(fā)上投資,包括培訓(xùn)等。這又涉及到第四個問題,即要建立知識管理平臺,要內(nèi)生經(jīng)驗和知識。所謂的學(xué)習(xí)型組織,就是說企業(yè)內(nèi)部要分享經(jīng)驗,要學(xué)習(xí)。第五方面是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型、企業(yè)家要學(xué)會同空降部隊打交道,要學(xué)會同職業(yè)經(jīng)理人打交道。因為目前中國的職業(yè)經(jīng)理人在某種意義上還不是真正的職業(yè)經(jīng)理人,也處于轉(zhuǎn)型時期。這是現(xiàn)實,從企業(yè)家來講,是企業(yè)家精神過度?,職業(yè)企業(yè)家精神不足;從經(jīng)理人層面講,是業(yè)余經(jīng)理人過剩,職業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人

25、不足,包括在外企干過的人。因為早期外企在中國都是設(shè)立辦事處,并沒有真正經(jīng)營企業(yè)。記者:您認(rèn)為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備什么樣的條件,中國企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人上,您有何建議?彭劍鋒:我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備三條:第一是管理知識的積累、經(jīng)驗的積累。即要真正懂管理,要有統(tǒng)籌管理企業(yè)的經(jīng)驗,有駕馭各種矛盾的能力,管理技能要職業(yè)化;第二要有職業(yè)精神,就是要敬業(yè),要有責(zé)任感,要能夠合作、協(xié)同、創(chuàng)新;第三要遵循職業(yè)規(guī)則,要有職業(yè)道德(像帶走一批人拖垮企業(yè)的做法就是不懂游戲規(guī)則,要知道站在企業(yè)的角度去思考問題(而不是把企業(yè)當(dāng)作“玩票”把自己的理想拿過去試一把,要為企業(yè)創(chuàng)造價值。實際上目前中國職業(yè)經(jīng)理階層的確存在

26、一些問題。這就是從深層次來講,中國企業(yè)為什么一定要解決客戶價值問題,包括學(xué)術(shù)界、咨詢界都沒有解決好這個問題,沒有建立客戶價值導(dǎo)向,而是自我導(dǎo)向,這是深層次的文化問題。文化是營銷的假設(shè)系統(tǒng),是心理契約,是習(xí)慣性的行為方式、思維方式,中國營銷最終的核心在于文化的變革。記者:您談到組織體制變革的模式,包括總部與分部、企業(yè)內(nèi)部職能部門之間,及企業(yè)與外部之間,如何鎖定在客戶價值上?彭劍鋒:實際上我們現(xiàn)在研究營銷的組織體制是三個層面,一個是產(chǎn)業(yè)的組織形態(tài),如何運(yùn)用特別聯(lián)盟的組織方式在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上去共享資源,如共同采購、共享一個市場系統(tǒng),共同進(jìn)行客戶資源的調(diào)查等;二是企業(yè)內(nèi)部面向客戶的價值鏈的流程和組織形態(tài),它追求三個效率(速度、成本、品