員工管理人力資源管理員工幫助計劃實施案例

1、 （員工管理） 人力資源管理 員工幫助計劃實施案例 20XX年XX月 峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有 EAP 案例分析 壹聯(lián)想電腦公司客服本部員工心理幫助計劃 （EAP）項目 （壹）公司基本資料 1984 年，柳傳志先生帶領(lǐng) 10 命中國計算機科技人員前瞻性地意識到了 PC 必將改變?nèi)藗兊?工作和生活。 懷揣著 20 萬元人民幣的啟動資金以及將研究成果轉(zhuǎn)化為成功產(chǎn)品的堅定決心， 這 11 名科研人員于北京壹處租來的傳達室里開始創(chuàng)業(yè)，年輕的公司命名為“聯(lián)想” （ Legend ，英文含義為傳奇）。于公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大的技

2、術(shù)突破；且研制成功了可將英文操作系統(tǒng)翻譯成中文的聯(lián)想式漢卡，開發(fā)出能夠壹鍵上網(wǎng)的 個人電腦，且于 2003 年推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想于 3C 時代的重要 地位。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國 IT 業(yè)界的頂峰，到 1004 年聯(lián)想 已經(jīng)連續(xù)八年占據(jù)中國市場份額第壹的位置。 1994 年，聯(lián)想于香港證券交易所成功上市； 4 年后， 聯(lián)想生產(chǎn)了自有品牌的第壹百萬臺個人 電腦。 2003 年，聯(lián)想將其英文標識從“ Legend ”更換為“ Lenovo ”其中“ Le ”取自原標 識“ Legend ”，代表者秉承壹貫傳統(tǒng)，新增的“ novo ”取自拉丁詞“新”，

3、代表著聯(lián)想的 核心是創(chuàng)業(yè)精神。 2004 年，聯(lián)想公司正式從“ Lenged ”更名為“ Lenovo ”。 聯(lián)想于 2005 年 5 月完成對 IBM 個人電腦事業(yè)部的收購， 這標志著信聯(lián)想將成為全球個人電 腦市場的領(lǐng)先者年收入約 130 億美元，服務(wù)于世界各地的企業(yè)和個人用戶。 （二）推行員工幫助計劃的背景2000 年 12 約至 2001 年 7 月，北京師范大學(xué)心理系接受聯(lián)想電腦公司服務(wù)部委托， 電腦公司客服部門的員工提供員工幫助計劃（ EAP ）服務(wù)，張西超擔任項目主持人。內(nèi)容涉 及員工心理情況問卷調(diào)查，客服各級員工工作訪談，管理層心理培訓(xùn)，員工心理健康培訓(xùn)， 心理咨詢等多個層面。

4、項目提供的服務(wù)形式多種多樣，即從整體上為聯(lián)想客服員工上了壹堂生動的心理課，又為管 理層，壹線員工層提供了迫切需要的心理學(xué)知識和技巧，仍為部分員工直接提供了解決個人 困惑或問題的機會，使客服員工無論是自助仍是主人均奠定了壹定的基礎(chǔ)，掌握了壹定的心 理學(xué)技巧，為他們的工作，生活帶來了全面改觀和全新的契機。 總的來說， 本次 EAP 項目不僅開展得較為順利， 而且深受客服員工的歡迎， 能夠說是壹次成 功的投資，最終產(chǎn)生了令人滿意的回報！ （三）調(diào)查和診斷 基于聯(lián)想電腦公司對 EAP 項目的要求和期望， 為客服部門所提供的服務(wù)定位本著解決問題和 促進發(fā)展且重的原則設(shè)計和實施。 由于工作負荷重，承受壓力

5、較大，人員流動較高等問題對員工產(chǎn)生潛于的重集合影響，而多 數(shù)員工缺乏自我調(diào)節(jié)和解決工作，生活沖突的能力，為此，通過組織心理情況調(diào)查工作的展 開，對員工的心里情況有了壹個全面，直接的了解，于掌握壹手資料的基礎(chǔ)上，此次 EAP 活 動的目的于于如何即滿足了聯(lián)想客戶服務(wù)部門發(fā)展的需求，又能為客服員工提供壹次解決個 人問題的機會，培養(yǎng)他們的心理健康意識，促進他們的心理素質(zhì)的提高和完善，訓(xùn)練他們的 自我調(diào)整助人，溝通等心理技巧和能力。為聯(lián)想 為此，項目工作組對聯(lián)想電腦公司客服全國大區(qū)，中心站點開展了問卷調(diào)查和深入訪談，收 集到壹手資料，也發(fā)現(xiàn)許多問題，為以后 EAP 活動的開展奠定了良好的基礎(chǔ)。 問卷調(diào)

6、查能夠分為倆個部分：紙筆調(diào)查和電子郵件調(diào)查。 紙筆問卷調(diào)查實施于 2001 年 1 月至 2 月期間，對北京，上海，南京，杭州四地 95 名聯(lián)想 客服員工進行了問卷調(diào)查。 EAP 實施之前，項目工作花了近壹個月的時間，由北京師范大學(xué) 心理系 6 名碩士，博士研究生和 2 名教授專家研究重新編制了針對此次 EAP 活動的各類心 理學(xué)量表。然后，由這 6 名研究生親自帶著問卷，趕赴聯(lián)想電腦公司客服部于北京，上海， 南京，杭州四地的各個中心站分別實施調(diào)查，當場指導(dǎo)調(diào)查對象按照要求填寫問卷。 且回收 所有問卷。 收集的有效數(shù)據(jù)由專門人員錄入計算機， 且由問卷設(shè)計者使用專業(yè)的數(shù)據(jù)分析軟 件 SPSS10

7、.0 版進行數(shù)據(jù)分析處理。 電子郵件調(diào)查則運用計算機， 網(wǎng)絡(luò)， 利用計算機軟件開發(fā)人員歷時壹周的間專門編輯的小型 數(shù)據(jù)庫軟件， 于 2001 年 5 月至 6 月期間，對聯(lián)想電腦公司客服部門的濟南，重慶，西安， 深圳，成均，沈陽，長沙，昆明，鄭州，青島，石家莊 11 個中心站點及客戶服務(wù)本部 12 地 共 101 名各級員工進行了計算機化的調(diào)查。 由于數(shù)據(jù)將自動于軟件中存儲下來， 所以只需要 將回收的軟件數(shù)據(jù)導(dǎo)出，且綜合于壹起，然后由問卷設(shè)計者使用專業(yè)的數(shù)據(jù)分析軟件 SPSS10.0 版本進行數(shù)據(jù)的分析處理。 倆次問卷的調(diào)查的內(nèi)容基本相同： 壓力水平量表， 壓力應(yīng)對方式量表， 工作滿意度量表，

8、 SCL 90 癥狀自評量表，人際接納量表。 電子郵件調(diào)查由于比問卷調(diào)查晚了將近 2 個月， 所以對問卷中存于的表達不清或調(diào)查對象難 以理解的專業(yè)術(shù)語進行了部分修正，問卷結(jié)構(gòu)和內(nèi)容均沒有經(jīng)過改動，這樣就保證了調(diào)查內(nèi) 容的壹致性，便于對比研究。 四）訪談 個人訪談主要采用半結(jié)構(gòu)化訪談提綱， 該訪談提綱經(jīng)過項目工作組 4 名研究生和 2 名心理學(xué) 專家半個月的討論，調(diào)整而確定下來的。訪談提綱主要是以聯(lián)想公司關(guān)心的員工問題以及項 目組想發(fā)現(xiàn)的角度為主要思路，同時也關(guān)注員工個人的情緒表達，且借此追問給員工個人帶 來的困擾問題。深入訪談由 4 名參和訪談提綱設(shè)計的研究生親自執(zhí)行，且對訪談過程全程錄 音，

9、然后將錄音內(nèi)容轉(zhuǎn)錄成文字，由專業(yè)人員進行編碼分析，對訪談內(nèi)容進行定性和定量的 分析處理，從中發(fā)現(xiàn)，整理，分析問題，為隨后而來將要展開的咨詢，培訓(xùn)等服務(wù)內(nèi)容取得 了壹手的員工資料。 此外，項目組仍進行了壹次焦點座談會，邀請客服部各大區(qū)的 4 名督導(dǎo)進行了壹場關(guān)于客服 員工的心理狀態(tài)，工作困惑，職業(yè)生涯發(fā)展的專題座談會。歷史壹個多小時的座談會全程錄 像，錄音。隨后均由專業(yè)人士進行了編碼分析，從另壹個角度取得了關(guān)于客服員工工作現(xiàn)狀 的難得的第壹手資料。 （五）員工需求 1.員工遇到的問題 部分員工壓力比較大，這部分高壓力員工壓力源來自：自身的發(fā)展，工作時間緊迫，和客戶 的交往困難等。 和客戶的溝通比

10、較困難，有些客戶本身蠻不講理，當時因為公司對客服人員的要求比較高， 即使于受到傷害和委屈的時候，仍然要保持微笑的態(tài)度面對顧客，所以經(jīng)常感到很難處理和 客戶間的關(guān)系。自我生涯的發(fā)展：培訓(xùn)和學(xué)習充電的機會比較少，和公司的接觸不多，工作相對單壹，見不 到美好的前景。 工作量大，任務(wù)艱巨。 2.員工的需求 多數(shù)員工表示希望于客戶應(yīng)對，情緒管理和壓力釋放，人際關(guān)系促進，潛能開發(fā)等方面能夠 接受專業(yè)的培訓(xùn)或訓(xùn)練。 （六）實施計劃 服務(wù)對象：聯(lián)想電腦公司客服部門的員工及其家屬 實施方案： 1 ）初級預(yù)防宣傳（小冊子，電子郵件）。 初級預(yù)防的目的是減少或消除任何導(dǎo)致職業(yè)心理健康問題的因素，且且更重要的是設(shè)法建

11、立 壹個積極地， 支持性的和健康的工作環(huán)境。 為此，項目組專門印制了精美的 EAP 宣傳小冊子， 散發(fā)到各個客服中心站點，同時也是定時向全國客服員工個人發(fā)送特定的電子郵件，除了宣 傳此次活動，其中也對壹些基本的心理學(xué)知識和技巧進行介紹。初級預(yù)防為員工提供了簡介 的 EAP 聯(lián)系方式， 既做了 EAP 宣傳工作， 同時也提供了心理學(xué)的基本知識和自我調(diào)節(jié)技巧， 使多數(shù)員工均有機會接觸 EAP ，且能對自身的心理健康和心理性質(zhì)逐漸形成重視的態(tài)度和科 學(xué)的認知。 2 ）二級預(yù)防培訓(xùn)（管理層，壹線員工）1 ）客服各大區(qū)督導(dǎo)心理培訓(xùn)。 2001 年 2 月對聯(lián)想各大區(qū)督導(dǎo)以及中層管理員工共 40 多 人進

12、行了“心理健康和交互作用”和“心理健康和人才發(fā)展”的專題培訓(xùn)。 這天的培訓(xùn)內(nèi)容豐富，形象生動，緊密聯(lián)系工作和生活，受訓(xùn)員工普遍表現(xiàn)出對訓(xùn)練內(nèi)容的 歡迎和興趣。這些內(nèi)容的培訓(xùn)不僅對促進中高層員工如何于管理工作中貫徹這些技能，且促 進管理工作的全面提高，融洽組織氣氛，提高員工工作績效其到了積極地推動作用。 （ 2）客服管理層健康培訓(xùn)。 2001 年 3 月對聯(lián)想電腦公司客戶服務(wù)部本部 30 多名中層管理 員工進行了“心理健康和人才發(fā)展”的專題培訓(xùn)。 培訓(xùn)課程不僅介紹了心理健康的定義和內(nèi)涵， 確立了心理健康的標準， 而且仍引導(dǎo)受訓(xùn)員工 學(xué)習了自我暗示， 自我控制， 情緒管理， 人際溝通， 耐挫能力等

13、自我調(diào)整提高心理健康水平， 擺脫困擾的實際技能和技巧。 這些內(nèi)容對受訓(xùn)學(xué)員來說不僅是全新的，更是有著巨大的使用價值的。這對管理層人員提高 自身的心理素質(zhì)，獲得更為全面的發(fā)展和提高其到了積極的推動作用。對管理人員更好的應(yīng) 付工作，生活中出現(xiàn)的個人事件，以更好的生人工作，管理下級員工是非常重要的，而且培 訓(xùn)結(jié)束之后受訓(xùn)員工的反映也表明受訓(xùn)員工對培訓(xùn)的內(nèi)容和授課方式的歡迎。 （ 3）客服管理層咨詢技巧培訓(xùn)。 2001 年 3 月先后倆次對聯(lián)想電腦公司客戶服務(wù)本部 30 多 名員工進行題目為“作為咨詢式的管理者親情的專業(yè)化”的專題培訓(xùn)。 該培訓(xùn)為聯(lián)想客服管理層提出了行的課題，為聯(lián)想帶來更多為人本的企業(yè)

14、文化，促進企業(yè)的 長期穩(wěn)定發(fā)展。培訓(xùn)過程中介紹了心理咨詢的基本概念，內(nèi)容，理念，模式，技巧，也確立 了成功的咨詢者標準。同時也生動形象的結(jié)合工作中可能會出現(xiàn)的問題進行了資訊技巧和方法的訓(xùn)練，評估和指導(dǎo)。最后更是為管理者總結(jié)了如何于實際的管理工作中推廣親情模式， 貫徹人本精神，且提供了實際的指導(dǎo)建議。 （4）壹線員工心理培訓(xùn)。 2001 年 7 月對聯(lián)想電腦公司客服部北京中心站員工進行題目為“工 作和生活的協(xié)調(diào)：的專題培訓(xùn)。 3 ）三級預(yù)防咨詢（電話，個別，團體） （ 1）團體咨詢。 2001 年 4 月項目組邀請了聯(lián)想電腦公司客服部門的 8 名管理層員工進行了 壹次團體咨詢。 通過團體咨詢，參

15、和者于充分溝通的基礎(chǔ)上，解決了工作中的壓力，沖突，自我效能感的喪 失，使得參和者對工作，生活更加充滿了信心。礦蓉，接納，充分體現(xiàn)了親情文化，于小團 體中得到了生活的體現(xiàn)。 （2）電話咨詢。 2001 年 46 月晚上 18 22 點，整整倆個月，項目組為聯(lián)想電腦公司客 服部所有員工開通了電話咨詢熱線， 聘請國內(nèi)的心理咨詢界知名的專業(yè)心理咨詢師擔任熱線 咨詢師。 于此期間， 項目組先后接到 54 人次的電話咨詢，咨詢員工總數(shù)達到了 48 人，其中 包括 11 的員工家屬。 于咨詢中，最受關(guān)注的就是人際溝通，自身發(fā)展和工作壓力三個方面的問題。 （ 3）個別咨詢。 2001 年 6 7 月間，歷時壹

16、個月，項目組為聯(lián)想電腦公司客服部北京地區(qū) 10 名員工提供了 20 人次的個別咨詢服務(wù)。 咨詢師均聘請北京心理咨詢界知名的專業(yè)心理咨 詢師擔任。咨詢結(jié)果顯示，員工對咨詢效果非常滿意，甚至有數(shù)名員工表示愿意和咨詢師建 立長期的咨詢關(guān)系。于咨詢的過程中，項目組不斷接收到其他員工要求參加咨詢的信息，表現(xiàn)出 遠遠無法滿足聯(lián)想客服員工需求的趨勢。 （七）聯(lián)想員工幫助計劃的意義 （ 1）中國本土第壹完整意義上的員工幫助計劃。 早于 1998 年，易普斯咨詢專家團隊的主要 成員就致力于國外員工的幫助計劃（ EAP ）的研究工作，探索將其引進中國的途徑和方式。 且且， 于聯(lián)想開展員工幫助計劃之前， 國內(nèi)的其他

17、壹些企業(yè)已經(jīng)進行過 EAP 的項目的部分活 動，如單純的心理培訓(xùn)或心理測評，而像聯(lián)想所進行的包括宣傳，調(diào)查，培訓(xùn)，咨詢于內(nèi)的 EAP 項目，于國內(nèi)仍是第壹個。 （ 2 ）開創(chuàng)了中國員工幫助計劃的本土化模式。易普斯咨詢專家團成員，基于對國外員工幫 助計劃發(fā)展理論和實踐經(jīng)驗的深入研究，推出了中國員工幫助計劃本土化的模式，且將其付 之實踐于聯(lián)想的員工幫助計劃項目中。實踐證明，易普斯咨詢開創(chuàng)的員工幫助計劃模式是符 合中國國情的，具有中國特色的模式，能夠滿足大多數(shù)中國企業(yè)的需求，能夠為中國企業(yè)的 員工帶來心理上的幫助。 2EAP 案例：華為的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和梯隊建設(shè) 為了解分析員工辭職的原因及心態(tài)，沈

18、陽華為人力資源部和工程部幾名遞交辭職申請的員工進行了多次交 流，通過訪談和分析， 我們發(fā)現(xiàn)“對個人發(fā)展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因。這引起了沈陽 華為工程部和人力資源部各級主管的不斷反思， 我們見到了我們于員工招聘時的壹些不足， 如沒有明確要招 聘崗位最合適的人而不是最優(yōu)秀的人，某些崗位人力資源配置出現(xiàn)“高配現(xiàn)象”，招聘進單純追求高素質(zhì)， 將學(xué)歷、 素質(zhì)相對較高的員工配置于某些對技術(shù)要求相對低壹些的崗位。 公司對工程師的正向激勵和引導(dǎo)不 足，導(dǎo)致工程師平時工作壓力較大，組織氣氛受到影響。對員工沒有實施有效的任職資格管理，員工很難見 到標準的職業(yè)要求是什么， 對自己的任職能力盲目自信

19、和樂觀。 其中， 我們更見到了我們工作中最主要的失 誤：沒有注重員工于公司內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃，于通過梯隊建設(shè)激發(fā)團隊活力方面重視程度不夠。 職業(yè)生涯規(guī)劃是主管和員工共同探討員工于公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程， 明確發(fā)展目標， 實現(xiàn)員工于公司內(nèi)部 的自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的壹個過程。 公司提出的“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機制”就是實現(xiàn)員工職業(yè)生涯 規(guī)劃的有利保障。 薪酬福利、組織氣氛、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展前景等均是企業(yè)吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最 常規(guī)的因素， 也是許多企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人員最常用的手段， 但有時候薪酬待遇往往變成最不堪壹擊的手 段。 于招聘工作經(jīng)歷中， 我發(fā)現(xiàn)絕大部分應(yīng)聘者均

20、將于原單位發(fā)展機會小作為離職的主要理由；通過對社會 同類企業(yè)的薪酬調(diào)查和分析， 我也發(fā)現(xiàn)， 許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇且不是最好的， 甚至 明顯偏低， 但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的， 員工于這樣 的企業(yè)感覺很有發(fā)展前景，也樂意為企業(yè)服務(wù)。 20 人次的咨詢 通過職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化和發(fā)展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論， 個人的需要的最高層次是自我實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。 于高科技企業(yè)里， 許多員工低層次的需要往往已基本 或部分得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個人的未來發(fā)展，包括于企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。通過職業(yè)生涯

21、規(guī)劃， 于員工面前放壹把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標。 通過這種激勵方式， 促進員 工于企業(yè)不斷成熟和發(fā)展，企業(yè)員工隊伍逐漸穩(wěn)定和成熟，同時也造就了壹種雙贏的結(jié)果。 于上述訪談中提到的幾名辭職員工均認為個人于公司的發(fā)展機會太小， 公司的前途、 產(chǎn)品的前途和個人的前 途成為他們最關(guān)注的問題。 職位上見不到上升空間， 技術(shù)上感覺發(fā)展?jié)摿Σ淮螅?必然會造成壹些員工萌生退 意。 “機會牽引人才”！缺乏機會，人才也就不能應(yīng)運而生。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實情況且非像離職員工 個人想象的那樣， 產(chǎn)品的前途， 個人的發(fā)展機會于企業(yè)內(nèi)部仍是有不少的， 關(guān)鍵于于我們的員工沒有見到機 會，

22、究其原由，仍于于我們于制度上缺乏牽引，于管理上缺乏引導(dǎo)和宣傳。我們沒有努力讓員工見到機會， 讓員工產(chǎn)生愿景。 通過對上述現(xiàn)象的分析和研究， 我們于工程部推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃和梯隊建設(shè)。 出臺了壹系列政策， 采取 了以下措施。 第壹：培育第二梯隊，以梯隊建設(shè)促進團隊活力。 公司于遼寧地區(qū)的技術(shù)支持隊伍包括倆部分，深圳華為技術(shù)支援隊伍， 合資企業(yè)沈陽華為技術(shù)支援隊伍，倆 支隊伍的業(yè)務(wù)工作基本是融合為了壹體的。 其中區(qū)域經(jīng)理、 項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理基本上由深圳華為工程師擔 任。 1999 年沈陽隊伍的工程擔當能力達到 62% ，而且涌現(xiàn)了壹批交換、接入網(wǎng)、電源、監(jiān)控產(chǎn)品的技術(shù)專 家，逐步挑起了網(wǎng)上維護

23、和技術(shù)支持的重擔。 根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃， 合資企業(yè)必將成為所于區(qū)域產(chǎn)品技術(shù)支 持的主力軍。 不斷加強第二梯隊建設(shè)， 促進技術(shù)專家和技術(shù)管理人才的成長， 將是未來發(fā)展的重要人力資源 戰(zhàn)略。這無疑給沈陽華為的工程技術(shù)人員提供了更廣闊的舞臺和發(fā)展空間。 基于此， 我們提出了沈陽華為工 程部第二梯隊建設(shè)的“壹壹三五工程”成熟壹個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)壹個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)三個產(chǎn)品經(jīng)理， 成熟五個技術(shù)專家， 且且具體到個人。 此舉旨于牽引沈陽華為工程技術(shù)人員的成長和培育， 同時也為員工個 人發(fā)展提供目標牽引。 另壹方面，人力資源部和工程部共同制定了新壹年的用人計劃， 明確提出于保持現(xiàn)有人員總量的前提下， 隨 著深圳

24、華為工程師逐步撤回公司，沈陽華為技術(shù)支援隊伍將逐步取代深圳隊伍。 第二：建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度， 為優(yōu)秀的員工內(nèi)部流動創(chuàng)造條件， 為員工于公司內(nèi)部的生涯發(fā)展提供職業(yè)發(fā) 展通道；通過持續(xù)不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠處于激活狀態(tài)。 對任職資格達標， 于現(xiàn)崗位業(yè)績顯著且希望調(diào)崗位的員工， 公司能夠于擁有職位空缺的前提下， 提供內(nèi)部崗 位調(diào)動機會，但任何時候任何干部均不得擅自對員工給予崗位調(diào)動承諾。具體措施包括： 1、堅定不移地貫徹深圳華為關(guān)于合資企業(yè)干部本地化的政策，不斷培養(yǎng)本地干部 2、公司各級管理職位空缺不直接通過社會招聘解決，而是優(yōu)先從公司內(nèi)部選拔干部。 各部門各級主管必須重第二梯隊建設(shè)

25、，凡是沒有培養(yǎng)適當接班人的主管不得提升。 3、人力資源部根據(jù)公司用人計劃，于進行人員招聘進，堅持“內(nèi)部招聘優(yōu)于社會招聘”的原則，優(yōu)先發(fā)布 內(nèi)部招聘通知，組織內(nèi)部應(yīng)聘和競聘。 4、建立工程部和市場部人員雙向流動制度，工程技術(shù)人員符合以下條件者，經(jīng)本人申請，能夠給和調(diào)至市 場從事市場營銷工作的機會： 1） 于工程部工作壹年之上； 2）任職資格達到三級之上； 3）具備從事市場營銷工作的基本素質(zhì)和能力。 5、工程部及市場部內(nèi)部不同產(chǎn)品、不同小部門之間允許適當?shù)膯T工流動，由部門根據(jù)員工意愿及業(yè)務(wù)需要 自行安排， 且報人力資源部備案。 員工能夠直接向部門提出部門內(nèi)調(diào)動申請， 但必須服從部門整體業(yè)務(wù)安排。

26、第三： 建立主管和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度。 主管每年和員工就個人于公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展進行雙向交 流。 于最近的交換接入網(wǎng)產(chǎn)品工作例會上， 工程部經(jīng)理和該產(chǎn)品線的員工進行了類似的交流， 取得了較好的 效果。 第四：推行任職資格認證。任職資格認證的目的于于鼓勵員工“干壹行，愛壹行”，于個人所從事的領(lǐng)域成 為專家。公司提供同壹職位的人同專業(yè)水平階梯，且輔之以薪酬政策， 實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的另壹種 突破既除了向管理層方向發(fā)展之外，仍能夠選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入發(fā)展。 第五：職業(yè)生涯規(guī)劃不僅適用于核心業(yè)務(wù)部門員工，同樣，對行政后勤服務(wù)員工，也能夠考慮通過崗位技能 等級制度評定的方式來實現(xiàn)對員工的

27、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 讓員工感到不僅僅能夠于公司打工掙錢， 養(yǎng)家糊口， 而 且仍能見到個人發(fā)展的空間。除了掙錢之外仍會感到有奔頭，有發(fā)展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實實工作的 基層員工， 建立基層的行政后勤員工崗位技能等級制度， 鼓勵員工通過技能和崗位等級的不斷提升來實當下 公司的發(fā)展 . 3EAP 案例： FP 公司的人才激勵機制 fp 公司是壹家專門為摩托羅拉，菲利蒲 ,惠蒲等大型電子制造商生產(chǎn)各種半導(dǎo)體，電 子元器件之高性能包裝材料的美資納斯達克上市公司， 有員工 2000 多人。 該公司主 要從以下幾個方面對人才進行激勵。 壹、較完善的薪酬福利制度： 壹是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出

28、最高工資來，且且高報酬者是不 斷變化的，建立了和責任相對應(yīng)的利益分配機制， 責權(quán)利 對等，激勵和約束同步。 運營者和各級管理者的收入和企業(yè)的經(jīng)濟效益鉤，職工收入和工程質(zhì)量和數(shù)量掛鉤。 重實績、重貢獻，工資待遇向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。經(jīng)批準能夠高薪聘用個別 拔尖人才，實行壹流人才、壹流業(yè)績、壹流報酬。打破了分配中的 大鍋飯 ，讓壹部 分有能力的運營者、技術(shù)尖子和優(yōu)秀業(yè)務(wù)員先富起來，通過他們的先富，帶動單位 的發(fā)展，實現(xiàn)廣大職工的共同富裕；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均 水平；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬 （使這壹部分的收入占員工收入的相 當比例 ）。該企業(yè)的價值觀是：“勞動、

29、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部 價值。”企業(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵 的形式有：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的 確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取和利潤掛鉤，其分配是根據(jù)貢 獻和責任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險”按貢獻大小。分配政策壹般以勞 動為依據(jù)，于個人之間拉開檔次，反對平均主義。 二、實行人才“動態(tài)管理”，引入競爭機制： 建立了能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使提升的職工產(chǎn)生強烈 的成就感和責任感，其他職工樹立更遠大的進取目標，更使原有的干部產(chǎn)生危機感， 從而激發(fā)全體干部職工的積極

30、性和創(chuàng)造性。 于動態(tài)管理機制運行中，破除了傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另壹方面仍注重保 持了適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全 新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發(fā)展前途 的年輕人才，要定向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供壹個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢 的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，該企業(yè)仍實行了 末位淘汰制 。建立了勞 動用工置換機制，通過競爭上崗、下崗培訓(xùn)、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質(zhì) 的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的于崗職工。所有干部崗位于全院職 工中公開競聘，壹經(jīng)聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再

31、上崗后仍 不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣壹來就形 成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進干部職工學(xué)習業(yè)務(wù)、提高素質(zhì) 的積極性。 于進行動態(tài)管理中仍于壹些崗位實行了換崗制。比如壹些日常管理工作，通常分工 較細，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期于壹個崗位工作，容易 使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，可是如果于職工熟悉原工作之 后，給他另換壹個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人均會有壹種精 神壹振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既能夠提高職工的才干，使之壹 專多能，又可充分調(diào)動職工的積極性，使企業(yè)充滿生機和活力，可謂

32、壹舉倆得。 三、運用工作激勵，對人才進行優(yōu)化組合，人盡其才： 運用工作激勵，盡量把員工放于他所適合的位置上，且于可能的條件下輪換壹下工 作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和 積極性；其次運用了參和激勵，通過參和，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，能夠 進壹步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。該企業(yè)職工參和企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道許 多，其中，職工通過電子郵件提建議，通過總經(jīng)理信箱和股東大會參和企業(yè)重大決 策較為普遍。該企業(yè)仍采用了工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受 多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，且發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。 另外，引入了職務(wù)設(shè)計

33、技術(shù)，為重要的人才設(shè)計關(guān)聯(lián)的具體工作任務(wù)，以“揚其長、 避其短”，提高了專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮了他們的作用。 四、員工持股計劃： 員工持股計劃能夠激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金 手銬”，起留人的作用。另外，管理階層仍把握住了企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際 上通行的技術(shù)入股等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益和企業(yè)利益的高度 壹致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。分配關(guān)系理順了，員工才會把精力集中 于工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。員工持股向有 才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。 五、精神方面的激勵： 精神方面的激勵是指那些給員

34、工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價 值。比如， 對工作的滿意度、 為完成工作而提供的各種順手的工具 （比如好的電腦） 、 培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、 謝意等等 .該公司不只是以高薪來留人，薪水很重要，但不是最重要的東西。該公司 的理念是公司的成功要和員工壹起分享的。該公司吸引和留住人才主要靠公司高速 發(fā)展給每個人提供的廣闊平臺以及公司給每個人的公正、公平的機會 ,尊重理解和關(guān) 心企業(yè)職工，以激發(fā)職工的上進心和積極性，激發(fā)職工的主人翁責任感和事業(yè)心， 增進職工對企業(yè)的感情和歸屬感。有較高學(xué)歷的人壹般更注重自我價值的實現(xiàn)，既 包括物質(zhì)利益方

35、面的，但他們更見重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興 趣、工作條件等，這是因為他們于基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次 的滿足，于這方面，公司采取了較為寬松的政策，為工程師和職員均配備了較好的 電腦等辦公設(shè)備和辦公條件。 該企業(yè)仍采取了企業(yè)文化激勵等多精神方面的激勵： （壹 ）體現(xiàn)對員工人格的真正尊重： 企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作 中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，贏得了員工對企業(yè)的忠誠。 于該公司，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念和活動體現(xiàn)出來。公司把人 的尊嚴定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)且能勝任工作；于 公司有明確的個人前途；及

36、時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會和 員工進行單獨會談，就之上幾個方面進行探討，于雙方取得共識后，員工會將自己 對之上幾個方面的個人評價輸入壹個電子系統(tǒng)中供公司匯總且存檔。于談話中發(fā)現(xiàn) 的問題將通過正式的渠道加以解決。 （二）強調(diào)以人為本，重視溝通和協(xié)調(diào)工作：該企業(yè)樹立了“以人為本”和“人高于壹 切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當 受到尊重，能參和和工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn) 他們自己的最大潛力。企業(yè)創(chuàng)造出壹種以民主為特征的環(huán)境機制，強調(diào)溝通和協(xié)調(diào)， 避免由于內(nèi)部競爭導(dǎo)致的人才內(nèi)耗。因此，企業(yè)于謀求決策的科學(xué)性的過程

37、中，更 重要的是求得員工對決策的理解，定期和員工進行事業(yè)的評價和探討，吸收他們的 意見和建議，建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事 情的關(guān)注和見法，且能夠很容易地得到和他們利益有關(guān)的壹些問題的答案。定期進 行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有雇員于不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不 滿處理程序。 （三 ）創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍： 該企業(yè)采用了以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方 式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任 務(wù)于于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這壹目標，則 應(yīng)由員工自己來決定。另壹方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要

38、的資源，包括資金、物 質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用員工于解決問題方面所擁有的自主權(quán)有效地激 發(fā)了他們的內(nèi)于動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，且使他們最大限度地利用所掌 握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。 六、員工的培養(yǎng)教育： 從馬斯洛的 需求層次理論 我們知道， 當勞動者的收入水平達到壹定程度時， 需要的 層次會隨之提高。于物質(zhì)利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，和物 質(zhì)獎勵相比，大家更愿意選擇參加壹定量培訓(xùn)的形式來作為應(yīng)得的獎勵，提高自身 的含金量，以求于未來的競爭中占有壹席之地。能夠說，培訓(xùn)已成為最大的獎勵。 基于此，該公司將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的壹種必要

39、手段。給 職工 充電的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的， 而且于企業(yè)培訓(xùn)機 會的配上，必須本著 公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn) 的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得 應(yīng)有的培訓(xùn)機會。另壹方面，根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或 晉升激勵。于企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往均希望盡早將所學(xué)的知識、技能運用到實際 工作中去，企業(yè)實時為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是 對他們最大的激勵。于該企業(yè)中人們已達成這樣壹種共識：“你是壹個人，必須為 自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、 進步的機會?！睘椴晃犯偁幍娜颂峁┳詈玫挠?xùn)練和發(fā)展的資源，提供個

40、人的專業(yè)成 長機會，這是該公司實行的可行性心理契約。該企業(yè)為職工提供了不斷學(xué)習、訓(xùn)練 的機會，又為其創(chuàng)造發(fā)展提供了所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這 種環(huán)境有較大的吸引力，換來了隊伍的穩(wěn)定和忠誠。 4 EAP 案例：打造花旗式工作環(huán)境 花旗集團正式發(fā)起成立了員工網(wǎng)絡(luò)，為員工提供了壹個論壇，關(guān)注員工的興趣以及增強他們 的專業(yè)成長。網(wǎng)絡(luò)團體針對所有員工開放，建立多樣化意識且支持公司的運營目標，諸如招募優(yōu) 秀的人才、識別市場機會等。如今，花旗集團內(nèi)部已成立有形形色色的員工組織?；ㄆ旒瘓F的全 球多樣化辦公室經(jīng)常視察這些組織，且為他們提供指導(dǎo)和支持?；ㄆ旒瘓F正式認可存于于公司中 的各種健康的員

41、工網(wǎng)絡(luò)團體。 花旗擁有形形色色的員工組織和網(wǎng)絡(luò)， 分別聚焦于各自不同的領(lǐng)域， 包括男同性戀、女同性戀組織，女性組織，工作父母組織等等。其他的各種團體也紛紛建立了起 來。認可這些組織和團體促進了花旗的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和教育認知，幫助公司于招聘、市場營銷等方面 得創(chuàng)新和發(fā)展。 “自豪花旗”( citigrouppride ) 花旗集團的第壹個員工網(wǎng)絡(luò)組織是“自豪花旗”( citigrouppride )，組織創(chuàng)立于紐約，于達 拉斯、英國設(shè)有分之機構(gòu)，面對所有員工開放?！白院阑ㄆ臁钡闹饕繕耸桥嘤挤N遍及花旗集 團的包容性、 尊重的環(huán)境，讓員工感到于這里很舒適， 而不管性傾向、 性別或性表達方式的不同。 “

42、自豪花旗”相信為花旗的所有員工創(chuàng)造壹個安全、支持性、能干的工作環(huán)境能夠吸引最優(yōu)秀的 人才，增加忠誠度，提高生產(chǎn)效率?！白院阑ㄆ臁苯?jīng)常組織各種關(guān)聯(lián)活動，例如，和花旗的全球 多樣化辦公室聯(lián)合，于紐約組織了壹個“自豪”月項目。 c- 女人( c-women ) c-女人(c-women )是壹個創(chuàng)建于花旗私人銀行的組織，專門支持成員靈活性和職業(yè)上的需 要，過網(wǎng)絡(luò)化、領(lǐng)導(dǎo)力技巧論壇為所有級別的人提供鼓勵、輔導(dǎo)等措施。 c-女人擁有很多的主要 發(fā)言人，許多花旗集團成功的職業(yè)女性京城和該組織分享她們的職業(yè)生涯經(jīng)歷。 工作父母網(wǎng)絡(luò)( workingparentsnetwork ) 花旗集團的“工作父母網(wǎng)絡(luò)”( workingparentsnetwork )于 2002 年創(chuàng)建，是花旗集團的 壹個嶄新的員工組織?！肮ぷ鞲改浮苯M織創(chuàng)立的宗旨是和員工分享信息，且為他們更好地平衡工 作和家庭生活提供支持。每個月，工作父母網(wǎng)絡(luò)均會舉行活動或會議。于各種活動上，員工聆聽 演講者的演講，題目范圍從為上大學(xué)儲蓄，到如何挑選適當?shù)膬和娮o服務(wù)，無所不包，完全以 滿足員工需要為宗旨。 傳統(tǒng)月(