2010河南財(cái)經(jīng)學(xué)院自學(xué)考試本科畢業(yè)論文模板

1、學(xué)校代碼：10484 學(xué) 號(hào)：010808216364河南財(cái)經(jīng)學(xué)院HENAN UNIVERSITY OF FINANCE AND ECONOMICS自學(xué)考試（市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)）本科生論文論文題目：華為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究專業(yè)名稱：市場(chǎng)營(yíng)銷工作單位：河南科技專修學(xué)院作者姓名：連志江聯(lián)系方式：郵編：450044 通訊地址：鄭州市惠濟(jì)區(qū)文化路英才街東段聯(lián)系電話為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究摘 要競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征。，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所形成的優(yōu)勝劣汰是推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的強(qiáng)制力量。它迫使企業(yè)不斷研究市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，更新設(shè)備，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效率和管理水平，獲取最佳的效益，并推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)

2、步。在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任一企業(yè)都處于競(jìng)爭(zhēng)的重重包圍之中，競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)和效果具有決定的影響，企業(yè)必須認(rèn)真研究競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和策略，明確自己在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，有的放矢地制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。 本文主要通過(guò)剖析華為的營(yíng)銷戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略，來(lái)揭示如何經(jīng)營(yíng)管理才能使企業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，進(jìn)而對(duì)中國(guó)企業(yè)走向世界具有重要的意義。關(guān)鍵詞： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，專一化戰(zhàn)略，華為 如無(wú)英文副標(biāo)題可刪除此條。閱后刪除此文本框。-ABSTRAC

3、TKEYWORDS：, , , ,在該頁(yè)面中點(diǎn)擊鼠標(biāo)右鍵，選擇“更新域”，在彈出窗口中選擇“更新整個(gè)目錄”，確定即可自動(dòng)生成目錄。設(shè)置章、節(jié)標(biāo)題和頁(yè)碼格式，字體：宋體，字號(hào)：小四。閱后刪除此文本框。目 錄1華為技術(shù)有限公司11.1 華為的簡(jiǎn)介11.1.1華為的全球銷售收入11.1.2 加入世界五百?gòu)?qiáng)11.2華為的文化21.3華為的發(fā)展史2232.132.1.132.1.232.1.332.242.34353.153.1.153.1.253.1.353.263.36474.174.1.174.1.274.1.384.284.38595.195.1.195.1.2105.1.3105.2105.3

4、106116.1116.1.1116.1.2116.1.3116.2126.312參考文獻(xiàn)13后 記14- ii -1 華為技術(shù)有限公司1.1 華為的簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵麻L(zhǎng)孫亞芳。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了

5、移動(dòng)、寬帶 、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。 1.1.1 華為的全球銷售收入2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長(zhǎng) 19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，凈利潤(rùn)率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元（人民幣），同比增長(zhǎng)24.2%，這使其進(jìn)一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。而一旦在2011年繼續(xù)保持20%的增長(zhǎng)，華為將在規(guī)模上超越愛(ài)立信，成

6、為全球最大的綜合通信設(shè)備商。2011年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入983億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)124億元。華為首席財(cái)務(wù)官孟晚舟表示，借助終端和企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)華為在今年全年將完成1990億元的銷售收入1.1.2 加入世界500強(qiáng)根據(jù)美國(guó)財(cái)富雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，排名第397位。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)發(fā)布，華為排名上升至351位，營(yíng)業(yè)收入27355.7百萬(wàn)美元。 中新社紐約

7、12月22日電2010年度“世界品牌500強(qiáng)” （The Worlds 500 Most Influential Brands）排行榜22日在紐約揭曉，華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國(guó)的華為排名第18位，為中國(guó)品牌最高名次。在2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中華為排名39。華為品牌在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010年度中國(guó)品牌500強(qiáng)排行榜中排名第46位，品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。 1.2 華為的文化華為不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，

8、資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀。 成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為技術(shù)有限公司發(fā)展的原動(dòng)力艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。自我批判：只有堅(jiān)持自我批

9、判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開(kāi)放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救1.3 華為的發(fā)展史2010年· 中國(guó)電信的深度合作在EVDO市場(chǎng)整體份額已達(dá)到23.1%，繼續(xù)保持市場(chǎng)第一。· 華為C8500憑借其新穎的15聯(lián)屏設(shè)計(jì)及深度融合人人網(wǎng)、開(kāi)心網(wǎng)等SNS功能，使得華為C8500迅速在消費(fèi)者中走紅，率先成就了百日破百萬(wàn)的銷售奇跡。 華為又接近獲準(zhǔn)在2012年奧運(yùn)會(huì)舉辦前，為 倫敦地鐵提供移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)。20

10、09年 · 無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。 · 成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。 · 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。 · 獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。 · 獲英國(guó)金融時(shí)報(bào)頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)”，并入選美國(guó)Fast Company雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。 · 主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。 2008年 · 被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。 · 根據(jù)Informa

11、的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。  · 首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。 · 移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過(guò)2000萬(wàn)部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。 · 全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。  2007年· 與賽門鐵克合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。 · 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端

12、網(wǎng)絡(luò)解決方案。 · 在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。  · 被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。  · 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。   2006年 · 以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。 · 與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)UMTS技術(shù)。 · 推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。 &#

13、160; 2005年· 海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。 · 與沃達(dá)豐簽署全球框架協(xié)議，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。 · 成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。   2004年· 與西門子合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)TD-SCDMA解決方案。  · 獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。  2003年 · 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案

14、的研究。   2002年 · 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。   2001年 · 以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛(ài)默生。 · 在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。 · 加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。   2000年· 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。 · 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。   1999年 · 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

15、1997年 · 推出無(wú)線GSM解決方案。 · 于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。   1995年 · 銷售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。  1992年 · 開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。 1990年 · 開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。  1988年 · 創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。- 18 -2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析2.1 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的含義其目的是為了準(zhǔn)確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略

16、定位和發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的戰(zhàn)略，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本組織的戰(zhàn)略行為的反應(yīng)，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的能力。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析是確定組織在行業(yè)中戰(zhàn)略地位的重要方法。 2.1.1 競(jìng)爭(zhēng)者分析的內(nèi)容和步驟競(jìng)爭(zhēng)者分析一般包括以下五項(xiàng)內(nèi)容和步驟。 1.識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者必須從市場(chǎng)和行業(yè)兩個(gè)方面分析。 2.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手的策略。 3.判斷競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)。 4.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 5.判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式。 2.1.2 確定競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者雖然無(wú)一例外關(guān)心其企業(yè)的利潤(rùn)，但它們往往并不把利潤(rùn)作為唯一的或首要的目標(biāo)。在利潤(rùn)目標(biāo)的背后，競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是一系列目標(biāo)的組合

17、，對(duì)這些目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者各有側(cè)重。所以，我們應(yīng)該了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前盈利的可能性、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)、資金流動(dòng)、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先和其他目標(biāo)所給予的重要性權(quán)數(shù)。了解了競(jìng)爭(zhēng)者的這種加權(quán)目標(biāo)組合，我們就可以了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前的財(cái)力狀況感不感到滿意，他對(duì)各種類型的競(jìng)爭(zhēng)性攻擊會(huì)作出什么樣的反應(yīng)等等。如一個(gè)追求低成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因技術(shù)性突破而使成本降低所作出的反應(yīng)，比對(duì)同一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加廣告宣傳所作出的反應(yīng)強(qiáng)烈得多。 企業(yè)必須跟蹤了解競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入新的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)。若發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)拓了一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)發(fā)展機(jī)遇；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始進(jìn)入本公司經(jīng)營(yíng)的細(xì)分市場(chǎng)，這意味著企業(yè)將面臨新的

18、競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。對(duì)于這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭(zhēng)取主動(dòng)，有備無(wú)患。2.2 競(jìng)爭(zhēng)者的類型從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)者的類型有 1市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：指在某一行業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)。如柯達(dá)公司是攝影市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔公司是日化用品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂(lè)公司是軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者等。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格變動(dòng)、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競(jìng)爭(zhēng)中形成的，但不是固定不變的。 2市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：指在行業(yè)中處于次要地位的企業(yè)。如富士是攝影市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，百事可樂(lè)是軟飲料市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者等。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者往往試圖通過(guò)主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額

19、，提高市場(chǎng)地位。 3市場(chǎng)追隨者：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中存在大量的追隨者。市場(chǎng)追隨者的最主要特點(diǎn)是跟隨。在技術(shù)方面，它不做新技術(shù)的開(kāi)拓者和率先使用者，而是做學(xué)習(xí)者和改進(jìn)者。在營(yíng)銷方面，不做市場(chǎng)培育的開(kāi)路者，而是搭便車，以減少風(fēng)險(xiǎn)和降低成本。市場(chǎng)追隨者通過(guò)觀察、學(xué)習(xí)、借鑒、模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，不斷提高自身技能，不斷發(fā)展壯大。 4市場(chǎng)補(bǔ)缺者：多是行業(yè)中相對(duì)較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專注于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。市場(chǎng)補(bǔ)缺者通過(guò)生產(chǎn)和提供某種具有特色

20、的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得發(fā)展的空間，甚至可能發(fā)展成為“小市場(chǎng)中的巨人”。 2.3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題是，如何通過(guò)確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來(lái)奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。它的提出是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)學(xué)者邁克爾.波特于1980年在其出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守的長(zhǎng)期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。 一成本領(lǐng)

21、先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中已失去利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲得利潤(rùn)。 贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其它優(yōu)勢(shì)，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個(gè)較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對(duì)所有主要顧客群進(jìn)

22、行服務(wù)?？偝杀绢I(lǐng)先地位非常吸引人。 二差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹(shù)立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差別化特點(diǎn)。如果差別化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因?yàn)樗⑵鸱烙嚨貙?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差別化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化

23、戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。 三專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開(kāi)發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過(guò)

24、滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過(guò)產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)公司抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。3 華為的內(nèi)外部環(huán)境分析3.1 SWOT分析含義SWOT分別代表：strength（優(yōu)勢(shì)）、weakness（劣勢(shì)）、opportunity(機(jī)會(huì))、threat（威脅）。SWOT分析通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來(lái)達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。 SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面。SWOT是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（st

25、rength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。3.2 華為內(nèi)部化境分析電信行業(yè)已進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，中國(guó)電信設(shè)備企業(yè)必須在國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高中國(guó)電信企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。華為公司優(yōu)勢(shì)（strengths）：1、 華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)

26、間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。2、 產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已樹(shù)立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。3、 先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績(jī)效

27、為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。5、 華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來(lái)請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。劣勢(shì)Weakness：1、 品牌問(wèn)題。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。 2、 研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)

28、型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰(shuí)占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰(shuí)就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。 3、 營(yíng)銷模式。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷模式。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國(guó)家比較有效，在發(fā)達(dá)國(guó)家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題：一是加大投入，采取類似海爾開(kāi)拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是

29、與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。 4、 接班人問(wèn)題。“后任正非時(shí)代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無(wú)傳奇?！敝T如此類的言論比比皆是。與中國(guó)現(xiàn)狀相符，民營(yíng)企業(yè)的“接班人”始終是個(gè)很難解決的問(wèn)題，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)也是一樣。3.3 華為外部環(huán)境分析機(jī)遇Opportunity1、 華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。再加上中國(guó)電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國(guó)家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏

30、銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國(guó)家的扶持政策，再加上改革開(kāi)放以來(lái)積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國(guó)際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商。可以說(shuō)華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來(lái)的，所以說(shuō)機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。2、 中國(guó)研發(fā)成本的低廉給華為帶來(lái)了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬(wàn)美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬(wàn)15萬(wàn)美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約13001400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2

31、1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝?gòu)?qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。3、 近十年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國(guó)制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國(guó)引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營(yíng)商節(jié)省開(kāi)支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營(yíng)設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低：2008年第三季度愛(ài)立信收入增長(zhǎng)13%、凈利潤(rùn)下滑28%；阿郎收入減少6.6%，虧損4000萬(wàn)歐元；諾西收入減少14%；摩托羅拉收入減少15%，虧損3.97億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)，更是利用其“性價(jià)比”，使得歐

32、美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。威脅Threats正如大家所知道的，電信業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，如UTStarcom這樣大起大落的通信公司也不在少數(shù)。再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，華為公司一步行錯(cuò)就有可能血本無(wú)歸。1、 來(lái)自行業(yè)的威脅。目前有種說(shuō)法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽(yáng)行業(yè)，技術(shù)能力過(guò)剩、服務(wù)過(guò)剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營(yíng)商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤(rùn)情況。2、 來(lái)自中國(guó)人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過(guò)75%來(lái)自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競(jìng)爭(zhēng)力。3、 來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。通過(guò)合并和并購(gòu)，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。4、 來(lái)自中興的威脅。就其規(guī)模而言，中興通訊可看作五年前的華為，其國(guó)有背景使得中興在中國(guó)市場(chǎng)始終占據(jù)一席之地，再加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資能力，所以來(lái)自中興通訊的威脅絕對(duì)不容忽視。5、 來(lái)自某些國(guó)家的政治壁壘。據(jù)傳，在Moto無(wú)線設(shè)備部門收購(gòu)中，華為比諾西的報(bào)價(jià)高出10%，但卻被諾西拔得頭籌。4 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.1 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推