思科：抓住破壞性創(chuàng)造的機(jī)會(huì)

1、    思科：抓住破壞性創(chuàng)造的機(jī)會(huì)             在外界的創(chuàng)造性破壞和自我的跨組織破壞中，物聯(lián)網(wǎng)、縱向一體化、亞組織，這些變革讓思科正抓住更多看似漂浮無定的新機(jī)會(huì)。    危機(jī)中的企業(yè)，命運(yùn)無外三種：下者因危而亡，中者轉(zhuǎn)危為安，上者化危為機(jī)。在10年時(shí)間里，思科歷經(jīng)了兩次重大危機(jī)2001年的技術(shù)泡沫和目前仍在持續(xù)的次貸危機(jī)。迄今而言，思科可歸入“上者”之列。在上一次危機(jī)中，思科從“全球市值最大公司”的懸空閣

2、一墜而下，不過它很快就站了起來，抖掉身上的泥土繼續(xù)向前跑。這一次，思科似乎跑得更快了。    擁抱“物聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代    思科CEO錢伯斯說：“思科一直相信，破壞能創(chuàng)造機(jī)會(huì)?！爆F(xiàn)在，思科面對的不僅是被危機(jī)破壞的世界，而且是一個(gè)正在被破壞性創(chuàng)新技術(shù)所改變的世界。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)造就的技術(shù)巨頭正在迅速行動(dòng)。    7月1日，思科推出了一種名為Building Mediator（建筑媒介）的新產(chǎn)品。該產(chǎn)品能與思科的網(wǎng)絡(luò)硬件一起，將寫字樓內(nèi)的供暖、通風(fēng)、照明和IT等系統(tǒng)的供電與公司的IPB網(wǎng)絡(luò)相連接，使網(wǎng)絡(luò)管理員能夠?qū)Υ笮?/p>

3、寫字樓內(nèi)的用電情況進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)。    乍一看，這條消息并無特別之處。但是，通過該產(chǎn)品，再聯(lián)系思科其他的“異乎尋常之舉”，人們還是不難看出思科身上正在發(fā)生的重大變化。今年2月，思科為其Catalyst 交換機(jī)提供免費(fèi)軟件升級，使寫字樓管理人員能夠衡量和控制設(shè)有IP地址的辦公設(shè)備的用電情況。4月22日，有消息稱美國邁阿密將建設(shè)全國最大的智能電網(wǎng)，而思科是主要參與者之一。不到兩個(gè)月，思科又與美國杜克能源公司達(dá)成協(xié)議，為后者提供一個(gè)“端對端”的智能電網(wǎng)解決方案。    在路由器和交換機(jī)市場呼風(fēng)喚雨的思科到底要干什么？  

4、;  思科所做的這一切，目的都是為了在智能電網(wǎng)領(lǐng)域分羹一杯。該公司負(fù)責(zé)商業(yè)解決方案的一名主管透露，過去一年半時(shí)間，思科一直在開發(fā)各種電力管理產(chǎn)品。思科明確表示，希望在智能電網(wǎng)市場中扮演重要的“網(wǎng)絡(luò)玩家”。    智能電網(wǎng)只是掀開了思科夢想長卷的一角。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代長袖善舞的思科之所以縱身跳入智能電網(wǎng)，除了能源革命所創(chuàng)造的直接機(jī)會(huì)之外，思科還看到了更壯闊的畫面“物聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代的到來。    這是網(wǎng)絡(luò)革命的延伸和深入。在這場革命中，舊勢力將被摧毀，一批企業(yè)可能因此倒下。然而，思科看到的不是危險(xiǎn)，而是巨大的機(jī)遇。錢伯斯表示，一個(gè)拐點(diǎn)正

5、在出現(xiàn)，而其中心是思科和網(wǎng)絡(luò)。大話還是野心？這要看人們?nèi)绾卫斫饬恕?#160;   問題是，物聯(lián)網(wǎng)會(huì)重演互聯(lián)網(wǎng)的好戲嗎？對于思科來說，不確定性始終是存在的。以智能電網(wǎng)為例。思科在主業(yè)市場的實(shí)力并不能遏阻新勢力的攻勢。在某些重要的智能電網(wǎng)項(xiàng)目中，提供核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的并非思科，而是一家有“智能電網(wǎng)的思科”之稱的公司“銀泉”（Silver Spring）公司。有一點(diǎn)是非常明確的，在傳統(tǒng)領(lǐng)域，思科已很難像以往那樣快速增長，它迫切需要為正在變得愈發(fā)龐大的軀體注入新的活力。    思科的決心很大，力度也很大。今年6月，錢伯斯表示思科可能會(huì)在一年內(nèi)進(jìn)入50個(gè)新

6、市場，這些市場主要是與其核心業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的市場。他說：“我們正在以別人無法企及的速度進(jìn)入新領(lǐng)域?！背宋锫?lián)網(wǎng)，錢伯斯看好的還有兩個(gè)重要領(lǐng)域，一是虛擬化，二是視頻會(huì)議。    不過，從策略的選擇上看，思科似乎并不冒進(jìn)。它采取了“修橋鋪路”的方式來開拓新市場，即切入并培育和發(fā)展新市場，以此拉動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展。以智能電網(wǎng)業(yè)務(wù)為例。其網(wǎng)絡(luò)化的電力管理系統(tǒng)需要傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的支持，因此客戶一旦購買了思科的電力管理系統(tǒng)，也就幾乎自然而然地要購買思科的路由器和交換機(jī)。就這樣，思科將它們綁在了自己的船上。    在視頻領(lǐng)域亦是如此。思科認(rèn)識(shí)到，視頻需求的

7、增長將會(huì)導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)流量劇增，而這又會(huì)拉動(dòng)對路由器和交換機(jī)的需求。思科在今年6月公布的一份研究報(bào)告中預(yù)測，到2013年互聯(lián)網(wǎng)流量將達(dá)到每月667 exabytes（安百特），即相當(dāng)于100億張DVD的容量，而視頻將占流量的90%左右。    為了培育視頻需求，思科已經(jīng)開發(fā)出了商用TelePresence視頻會(huì)議系統(tǒng)。2008年11月，思科推出了側(cè)重于處理視頻數(shù)據(jù)的路由器ASR 1000路由器。思科收購丹麥的DiviTech公司也出于同樣的考慮，后者的主要業(yè)務(wù)是視頻網(wǎng)絡(luò)管理軟件。今年3月19日，思科又宣布收購另一家數(shù)字化視頻技術(shù)公司Pure 數(shù)字技術(shù)公司。 

8、   思科需要提防的是，在修好橋鋪好路之后，搭車者將會(huì)成為其競爭者。    縱向一體化：商業(yè)模式的暗變    通過近幾年的積極拓展，思科已經(jīng)發(fā)生了很大變化。這首先在產(chǎn)品層面上得到體現(xiàn)。目前，除了路由器和交換機(jī)，思科的產(chǎn)品已擴(kuò)大到IP電話、網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)、電力管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議服務(wù)以及遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)等等。這是一個(gè)讓人感到熟悉而陌生的思科。    在更深層面上，思科也在發(fā)生悄然變化。今年3月16日，思科隱藏了兩年的秘密項(xiàng)目新型的UCS刀片式服務(wù)器正式亮相。對于IBM、惠普和戴爾來說，這無異于

9、一顆重磅炸彈。有分析師認(rèn)為，這標(biāo)志著思科已決意切斷與IBM、惠普和戴爾等長期伙伴的關(guān)系，以便在服務(wù)器市場放手一搏。    多年來，IBM、惠普和戴爾一直轉(zhuǎn)售思科的產(chǎn)品，每年的銷售額高達(dá)數(shù)十億美元。據(jù)一些分析師估計(jì)，其中僅IBM的銷售額就達(dá)到了30億美元。思科在開拓商用IP電話市場時(shí)，也曾與IBM進(jìn)行密切合作。僅法國道達(dá)爾公司，IBM就為其安裝了10萬部思科生產(chǎn)的IP電話。    思科此舉的影響可想而知。一家技術(shù)公司的CEO評論說：“一直以來，錢伯斯都以努力實(shí)現(xiàn)雙贏著稱。這次不是雙贏，而是宣戰(zhàn)?！薄靶麘?zhàn)”的理由最顯而易見的是巨大的市場誘

10、惑。目前看來，思科側(cè)重于發(fā)展服務(wù)器業(yè)務(wù)中最熱門的“虛擬化”部分，其目標(biāo)是提供能夠同時(shí)管理實(shí)體和虛擬服務(wù)器的軟件、虛擬存儲(chǔ)及網(wǎng)絡(luò)連接，從而使整個(gè)數(shù)據(jù)中心虛擬化。根據(jù)這一戰(zhàn)略規(guī)劃，思科去年9月發(fā)布了首個(gè)虛擬網(wǎng)絡(luò)設(shè)備Nexus 1000V.Nexus 1000V沒有物理實(shí)體，其軟件就相當(dāng)于一個(gè)交換機(jī)。思科極為看好虛擬化領(lǐng)域的商機(jī)。根據(jù)Gartner公司的預(yù)測，今年這項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)增長43%，全球市場達(dá)到27億美元。    錢伯斯并不認(rèn)為這代表著思科商業(yè)理念的改變。他表示，思科的贏并不意味著別人必定要輸，思科仍然希望與合作伙伴攜手共贏。說法是美好的，市場卻是殘酷的，盡管IBM

11、和思科都堅(jiān)持認(rèn)為雙邊關(guān)系仍然良好，暗地里雙方就已經(jīng)交上了手。    早在兩年前，當(dāng)思科從IBM手中橫刀奪愛收購Webex 通信網(wǎng)絡(luò)會(huì)議公司時(shí)，思科與IBM的關(guān)系就開始變酸了。思科服務(wù)器計(jì)劃被透露后，IBM與思科對手Juniper網(wǎng)絡(luò)公司的關(guān)系明顯熱絡(luò)起來。二者達(dá)成協(xié)議，IBM將在未來轉(zhuǎn)售Juniper公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。顯然，IBM正在設(shè)法制衡思科。    不論錢伯斯如何一再表白，細(xì)心的觀察者還是能夠發(fā)現(xiàn)思科正在發(fā)生的某些重要變化，其中最顯著的是商業(yè)模式方面出現(xiàn)的縱向一體化傾向。思科推行相關(guān)多元化策略，其許多新業(yè)務(wù)都是圍繞網(wǎng)絡(luò)做文章。在收

12、購諸多公司之后，它需要打通縱向的通道。    在消費(fèi)者領(lǐng)域，思科市場的縱向一體化傾向尤為明顯。它設(shè)想的是，用網(wǎng)絡(luò)將各種家用設(shè)備“串”起來。收購Pure Networks公司后，思科獲得了HNAP protocol，可以管理家庭網(wǎng)絡(luò)的不同硬件設(shè)備，將它與思科的機(jī)頂盒相連，消費(fèi)者就能在自家的電視機(jī)上查看用電情況。明年，思科計(jì)劃制造一種能與電視機(jī)兼容的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議視頻系統(tǒng)，使之成為家用遠(yuǎn)程呈現(xiàn)系統(tǒng)。圍繞該系統(tǒng)，思科又可以向消費(fèi)者推銷其機(jī)頂盒以及Flip數(shù)碼攝像機(jī)、家用路由器等產(chǎn)品。    縱向一體化的商業(yè)模式早已有之，索尼和蘋果就采取過。不過

13、，在這兩家公司的實(shí)際商業(yè)實(shí)踐中，其成效與預(yù)期仍有很大距離。思科的商業(yè)設(shè)計(jì)也需要面臨這樣的考驗(yàn)。    “亞組織”的自我破壞    商業(yè)社會(huì)也多見“小時(shí)佼佼，大時(shí)了了”的現(xiàn)象。隨著規(guī)模變大，一些明星企業(yè)也變得平庸無奇，這大多與其組織能力未能相應(yīng)提高有密切關(guān)系。思科在努力抓住破壞性創(chuàng)造的機(jī)遇之時(shí)，也在“自我破壞”：通過在管理結(jié)構(gòu)、決策流程、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化方面的去舊布新，提高整個(gè)組織的能力。    5年前，思科身上指揮與控制的色彩仍相當(dāng)濃重。有人形容說，只要錢伯斯一聲令下“向右轉(zhuǎn)”，其6.5萬名員工就會(huì)馬上

14、向右轉(zhuǎn)。錢伯斯意識(shí)到，當(dāng)公司只涉及少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，這種方式非常有效，而一旦公司進(jìn)入多個(gè)新市場，命令型管理的有效性就會(huì)降低。那么，靠什么來解決這個(gè)問題？    2007年12月，在有望接任CEO的思科第二號(hào)人物、首席開發(fā)官查爾斯·吉安卡羅離職后，錢伯斯打破常規(guī)，成立了一個(gè)由多名經(jīng)理組成的“開發(fā)委員會(huì)”，取代查爾斯·吉安卡羅的角色，負(fù)責(zé)公司的并購和新業(yè)務(wù)的開拓。    錢伯斯的想法源自2001年的那次破壞性危機(jī)。當(dāng)時(shí)他就意識(shí)到，公司的層級結(jié)構(gòu)妨礙它迅速進(jìn)入新市場。為此，錢伯斯開始讓經(jīng)理們組成跨職能的團(tuán)隊(duì)，以打破內(nèi)部

15、壁壘，加速?zèng)Q策速度。這個(gè)過程用了7年時(shí)間，頭3年極為艱難，有近20%的經(jīng)理因無法適應(yīng)而選擇離開。不過，思科這場長時(shí)間的“破壞性”調(diào)整已進(jìn)入收獲期。以前，思科一個(gè)商業(yè)計(jì)劃出臺(tái)需要6個(gè)月，現(xiàn)在已經(jīng)大大縮短。    目前，思科內(nèi)部有許多以各種名目存在的“亞組織”，最小的是“工作組”（working group），其次是“委員會(huì)”（boards），最大的是“會(huì)議”（councils）。據(jù)估計(jì)，思科至少有10個(gè)“委員會(huì)”，30多個(gè)“會(huì)議”。確切數(shù)量可能連錢伯斯本人都難以掌握，因?yàn)樗鼈兛偸翘幵谧兓?。隨著思科進(jìn)入的新業(yè)務(wù)不斷增多，此類亞組織的數(shù)量還在增加。這些“亞組織”有一

16、部分是正規(guī)組織，如上述的“開發(fā)委員會(huì)”，更多的則是圍繞某些重大計(jì)劃或某個(gè)產(chǎn)品線而組建的非正式組織。這些組織不僅跨職能、跨部門，甚至跨國界。    與盛行一時(shí)的矩陣結(jié)構(gòu)不同，思科的“亞組織”更多帶有自發(fā)色彩，因而也更具靈活性。這與日本京瓷公司和美國戈?duì)柟居蓄愃浦?，最大的?yōu)勢是靈活和行動(dòng)迅速。一個(gè)典型例子是，思科副總裁羅恩·萊希在沒有獲得錢伯斯首肯的情況下召集一批體育愛好者開會(huì)，討論思科如何進(jìn)入體育市場。他們找來了15個(gè)有相關(guān)技能的人，并開發(fā)出一種名為StadiumVision的產(chǎn)品。最后，他們與銷售和營銷部門合作，從多個(gè)球隊(duì)那里拿到了合同。在不到120

17、天的時(shí)間內(nèi)，一個(gè)數(shù)百萬美元的業(yè)務(wù)就產(chǎn)生了。    在新型管理結(jié)構(gòu)下，思科的決策和執(zhí)行能力得到顯著提高。2007年12月，思科的一個(gè)“會(huì)議”決定開始一種名為MediaNet的產(chǎn)品。該產(chǎn)品在副總裁一級和主管一級進(jìn)行，錢伯斯完全沒有參與。開會(huì)后90天，思科就制定好相關(guān)戰(zhàn)略，并初步投入了250萬美元。大約120天后，產(chǎn)品模式完成，更多的資金相繼投入。    結(jié)構(gòu)調(diào)整的另一個(gè)目標(biāo)是將公司的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)分得更散，將其擴(kuò)大到目前數(shù)量已達(dá)500人的經(jīng)理團(tuán)體。錢伯斯相信，CEO的角色必須改變，因?yàn)橐粋€(gè)人無法預(yù)測市場的轉(zhuǎn)變，在高不確定性的時(shí)代，有一次預(yù)測

18、不對，公司就可能陷于萬劫不復(fù)之地，所以必須靠集體的力量。錢伯斯聲稱，思科有一群迷你CEO和COO，以前思科的潛在繼承人只局限于一兩名候選人，現(xiàn)在這500人的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)都可接班。他表示，這反映出了網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代企業(yè)管理的新理念。    然而，如果沒有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化，這種組織結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制也可能非常脆弱。思科實(shí)行了新的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)經(jīng)理們前所未有地協(xié)作，經(jīng)理們的薪酬與公司整體業(yè)績而不是與他們自己所在的產(chǎn)品部門的表現(xiàn)掛鉤。對普通員工來說，是否善于與其他人合作，也成為其業(yè)績評定的重要內(nèi)容之一。思科開發(fā)委員會(huì)成員有70%的薪酬是根據(jù)委員會(huì)達(dá)到營業(yè)目標(biāo)和協(xié)作能力而確定的。    此外，思科還著力培養(yǎng)一種協(xié)作和共享的內(nèi)部文化，使員工認(rèn)