開發(fā)煙草企業(yè)的“第一資源”

1、開發(fā)煙草企業(yè)的“第一資源”現(xiàn)代管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正 的資源人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！?人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的“第一資源?！逼髽I(yè)的競爭在某 種意義上講，就是人力資本的大比拼。企業(yè)要在激烈的市場 競爭中求得生存和發(fā)展，必須在人員管理方面進(jìn)行創(chuàng)新，用 以“開發(fā)”為主的管理方式取代以“管”為主的管理方式， 建立起有效的人力資源開發(fā)體系。煙草企業(yè)如何在新形勢(shì)下通過人力資源開發(fā)戰(zhàn)略來獲 得人才優(yōu)勢(shì)，贏得市場競爭的主動(dòng)權(quán)呢？筆者認(rèn)為：首先，要樹立人才價(jià)值觀、資本觀和正確的選人用人觀按照能級(jí)原理和能崗匹配原則，恰當(dāng)?shù)睾饬咳瞬藕秃侠硎褂萌瞬拧Ｄ芗?jí)原理是指一個(gè)人的知識(shí)、

2、專業(yè)、能力、經(jīng)驗(yàn)、特長和興趣均與其所在崗位需要的綜合素質(zhì)相適應(yīng)，使個(gè)人 能在該崗位上獲得知識(shí)才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時(shí)， 使該崗位的職責(zé)能夠充分履行而與上下左右配合協(xié)調(diào)，使企 業(yè)整體獲取最大效益。要遵循能崗匹配的黃金法則，必須認(rèn) 真研究人的能力與崗位所需的能力之間的關(guān)系，研究最佳的 匹配方法，研究匹配過程中的手段，研究匹配后的配置和使 用，以獲得企業(yè)最合適的優(yōu)秀人才。通常，能崗匹配有以下幾種情況，一是員工能力與崗位 要求一致，留住人才的可能性大，二是員工能力大于崗位要 求，人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求，被動(dòng)離崗的可能性最大，四是員工能力略小于崗位要求，培 訓(xùn)后，人才保留的

3、可能性大。為達(dá)到能崗匹配，必須進(jìn)行科學(xué)的崗位分析。這種崗位 分析與通常意義上的崗位分析不同， 通常意義上的崗位分析 包含工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系的描述，而為能崗匹配 所作的崗位分析除通常意義的崗位分析外，還包括崗位所需 的素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)和能力，以及崗位所需的性格偏好和應(yīng)聘 人員的性格特征、專業(yè)、興趣、經(jīng)歷等等。為達(dá)到能崗匹配，還要合理配置使用人員，將合適的人 放到合適的崗位上，這對(duì)于個(gè)人的成長乃至企業(yè)的發(fā)展有著 重要的影響。否則，既無法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使員 工產(chǎn)生不滿情緒，降低工作效率，造成資源的浪費(fèi)。人員的 配置就是量材而用，根據(jù)人才的特點(diǎn)來分配合適的工作，實(shí) 現(xiàn)人員與職務(wù)的協(xié)調(diào)

4、匹配，盡量做到適才適能，人盡其才。其次，要建立科學(xué)的人才培養(yǎng)和選拔、任用機(jī)制人力資源開發(fā)，一方面是對(duì)人力資源的充分發(fā)掘和合理 利用，另一方面則是指對(duì)人力資源的培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)的人 力資源開發(fā)應(yīng)該追求兩大目標(biāo)：提升素質(zhì)和激發(fā)活力，從而 達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。煙草企業(yè)可以通過給員工創(chuàng)造條 件，以在崗學(xué)習(xí)、與院校合作培養(yǎng)、短期崗位技術(shù)技能培訓(xùn) 等方式開發(fā)員工創(chuàng)造性及各方面能力，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的 培養(yǎng)性開發(fā)；對(duì)具有一定能力的員工委以重任，在工作中賦 予更高的要求和壓力，既壓擔(dān)子、給任務(wù)，又充分信任、關(guān) 心、愛護(hù)員工，讓員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，在造就員工的 同時(shí)提高企業(yè)績效，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的使用性

5、開發(fā)。要鼓 勵(lì)員工創(chuàng)新，在人才評(píng)價(jià)、選拔和任用上要“論大功者，不 尋小過，舉大美者，不疵細(xì)暇”，決不過多苛求于人，而是 適時(shí)地溢美于人，以使每個(gè)潛在的人才，在合適的環(huán)境里， 成為現(xiàn)實(shí)的人才。結(jié)合一些煙草企業(yè)在人員選拔任用上的情況，筆者認(rèn) 為，應(yīng)著重抓好以下幾方面的工作：建立健全科學(xué)的人才評(píng)價(jià)檔案系統(tǒng)。 這一系統(tǒng)更多的是 關(guān)注員工的能力素質(zhì)的變化情況，它包括對(duì)員工的工作績 效、知識(shí)技能積累、能力特點(diǎn)、價(jià)值取向等方面的綜合分析 評(píng)價(jià)，而不僅僅是階段性的工作考評(píng)；它是一種連續(xù)的、周 期性的人才跟蹤、評(píng)價(jià)、反饋，既要有定量的描述，更要有 定性的分析；它應(yīng)立足于人才的培養(yǎng)和挖掘，而不單純只是 薪酬管理的

6、考核系統(tǒng)。只有完善的人才評(píng)價(jià)檔案系統(tǒng)，才能 為我們選人用人提供可靠的依據(jù)。要真正地引入崗位競爭機(jī)制。 企業(yè)要真正營造一個(gè)有利 于人才施展才華、展現(xiàn)自我的空間，建立能上能下的選拔任 用機(jī)制，必須在崗位競爭方面賦予實(shí)質(zhì)的內(nèi)涵：應(yīng)該使崗位競爭成為一項(xiàng)長期性的制度化工作，避免時(shí) 斷時(shí)續(xù)、過多地憑領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷、政治化色彩過濃的現(xiàn)象。競爭上崗的辦法必須客觀公正，不搞形式主義，尤其要 給新的同志有公平競爭的機(jī)會(huì)，以增強(qiáng)組織的活力。競聘的 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)綜合考察多方面的因素，平衡好學(xué)歷、實(shí)際工作 能力、工作經(jīng)歷三者的關(guān)系，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資 歷、不唯身份。在人才選拔過程中，要加強(qiáng)互動(dòng)，在不違背企業(yè)用人準(zhǔn)

7、則的前提下，適當(dāng)允許個(gè)人結(jié)合專業(yè)愛好、潛能特點(diǎn)提出崗 位選擇意向，供領(lǐng)導(dǎo)參考，以便更好地將組織需求和個(gè)人愿 望緊密地結(jié)合起來。當(dāng)人選初步確定之后，要讓被選拔者逐步嶄露頭角，不 要倉促任命，這既是對(duì)被選拔者的進(jìn)一步考驗(yàn)，也是讓其逐 步樹立威信的過程。就是說，要拐大彎，不要急轉(zhuǎn)彎。第三，建立科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是人力資源開 發(fā)的重要手段。在管理過程中采取適當(dāng)?shù)募?lì)形式，把握好 激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度和激勵(lì)方向，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著直接和顯著的影響。目前，煙草企業(yè)激勵(lì)的主要方式是薪酬。企業(yè)績效水平 的高低決定了企業(yè)的薪酬政策。在內(nèi)部薪酬分配方面，既要

8、加強(qiáng)對(duì)實(shí)際情況的說明和信息的溝通，使員工真正理解以金 錢和非金錢形式支付的報(bào)酬的整體情況，也要加強(qiáng)教育，幫 助員工樹立正確的價(jià)值觀，引導(dǎo)員工客觀地進(jìn)行比較，正確 對(duì)待薪酬。就當(dāng)前煙草企業(yè)而言，由于薪酬普遍較高，有條 件做到拉開收入水平，但是收入是一把雙刃劍，由于人的趨 同心理和比較心理，如果收入拉開水平過大，以至與個(gè)人貢 獻(xiàn)水平差異不相匹配，也會(huì)帶來反向激勵(lì)的后果，因此對(duì)薪 酬制度要有相應(yīng)的配套體系來規(guī)范：以崗位分析評(píng)價(jià)和考核為基礎(chǔ)。目前，一些煙草企業(yè)的 薪酬制度之所以難以突破傳統(tǒng)的分配模式，分配與部門、個(gè) 人的業(yè)績不相稱，出現(xiàn)平均化的傾向，很主要的原因是缺乏 一套有效的績效考評(píng)制度，無法為分

9、配拉開差距提供基礎(chǔ)依 據(jù)。一個(gè)高效的薪酬體系必須建立在對(duì)工作崗位的科學(xué)評(píng)價(jià) 和業(yè)績的考核基礎(chǔ)上。唯有如此，薪酬分配才能發(fā)揮其經(jīng)濟(jì) 杠桿作用。在進(jìn)行績效考評(píng)的時(shí)候，必須注意的是：考評(píng)要與企業(yè)的文化相一致。企業(yè)文化是企業(yè)所倡導(dǎo)的 企業(yè)內(nèi)部的行事方式，“你考核什么，你就將得到什么”，如果考評(píng)的方案與企業(yè)文化相矛盾，就會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)價(jià) 值觀的認(rèn)同。比如說，企業(yè)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展，注重長遠(yuǎn)利益， 但在考核銷售人員的時(shí)候，只關(guān)注銷售量，而忽略了潛在銷 售機(jī)會(huì)、客戶拜訪量等過程指標(biāo)，結(jié)果銷售人員就會(huì)只注重 短期行為，而不會(huì)關(guān)注長期客戶關(guān)系的培養(yǎng)?？荚u(píng)要與企業(yè)的制度相一致。不按照企業(yè)制度執(zhí)行的考 評(píng)，最后的結(jié)局必

10、然是員工對(duì)制度的漠然和對(duì)考評(píng)結(jié)果的不 認(rèn)同?？荚u(píng)要與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。 經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃要真 正落實(shí)到部門和個(gè)人的考核上。目標(biāo)與考核脫節(jié)，經(jīng)營好壞 不影響考評(píng)，結(jié)果是員工對(duì)經(jīng)營越來越不重視，企業(yè)也無法 將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去?？荚u(píng)過程的公正和結(jié)果的公正。過程要有透明度，標(biāo)準(zhǔn) 要說明清楚，工作人員更要正直無私，本著對(duì)人對(duì)工作負(fù)責(zé) 的態(tài)度，履行職責(zé)，避免打擊了員工的工作積極性。以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，逐步建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略要求的多模式、多層次的科學(xué)的薪酬體系。進(jìn)行薪酬 制度改革，建立以市場為導(dǎo)向，以市場機(jī)制調(diào)節(jié)企業(yè)經(jīng)營管 理重點(diǎn)，具有內(nèi)部公正性、外部競爭性、個(gè)人激勵(lì)性的薪酬 體系

11、，并以此為主線，根據(jù)各個(gè)部門各個(gè)崗位與市場聯(lián)系的 密切程度， 制訂個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)與薪資制度，比如，生產(chǎn) 部門考核其產(chǎn)、質(zhì)、耗指標(biāo)；對(duì)產(chǎn)品開發(fā)部門除了考核其開 發(fā)成果，還要考核市場效果和工藝基礎(chǔ)研究情況；對(duì)營銷部 門既要考核產(chǎn)品銷售結(jié)果，也要考量市場基礎(chǔ)培育和發(fā)展?fàn)?況。在科學(xué)分析和合理評(píng)價(jià)的前提下，以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)， 按各類人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定 薪酬分配側(cè)重點(diǎn)：加大核心層、骨干層的分配力度，對(duì)核心 層實(shí)行領(lǐng)先型薪酬水平，對(duì)骨干層實(shí)行匹配型薪酬水平；合 理確定普通層職工的收入水平，可以實(shí)行浮動(dòng)型薪酬制度， 逐步與市場接軌，形成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的薪酬激勵(lì)

12、機(jī)制。最后，努力追求員工與企業(yè)共同成長的目標(biāo)對(duì)大多數(shù)人來說，在物質(zhì)生活得到一定滿足的情況下，工作將不僅僅是謀生的手段， 此時(shí)“個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)”、“受 人尊重”遠(yuǎn)比金錢更重要。每個(gè)人都希望自己在事業(yè)上有所 成功，在社會(huì)上擁有相應(yīng)的地位，盡管每位員工的成功標(biāo)準(zhǔn) 各有不同，但是在與企業(yè)的成長中獲得同步的發(fā)展，是每位 員工的追求目標(biāo)。因此，企業(yè)要堅(jiān)持員工與企業(yè)共同發(fā)展的 理念，尊重員工的首創(chuàng)精神、鼓勵(lì)員工努力工作和不斷提升 自我、根據(jù)能力和業(yè)績給予員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，并在 工作中提供、創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工獲得發(fā)展的空間和持續(xù)成長的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮自身的積極性、創(chuàng)造性和潛能，從而 形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神和