-企業(yè)中高層管理培訓課程-.doc

1、-企業(yè)中高層管理培訓課程-1理管工員業(yè)企企業(yè)管理培訓課程集錦員工管理，其實弁不難：一個億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見?？梢圆恍蕾p他們，去口 2.4不可以回避。他們是“草莓族”、“我字當頭的一代”、“垮掉 的一代”，可以指責他們，但不能對他們視而不見！他們將是你明天的面包、工作、 職位的買單者和簽字者，是老板和管理者們命運的決定者！后的員工怎么回事？我們對他們已經(jīng)夠忍讓80很多企業(yè)管理者抱怨：“真搞不懂的了！對他們好也不是，壞也不是！他們要求一蘿筐，但做 起事來卻懶懶散散。到底要“為什么領導就是不理解我， 不信任后員工則抱怨：80”而？ 我們怎么做，他們才滿意我，我的能力比誰差??？

2、天天叫我干這干那， 干完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎” ？因此，我們一要，尊重他們，下！用傳統(tǒng)的管理模式去規(guī)范、 約束和改造他們，難班后他們干什么，沒必要干涉：二要，建立企業(yè)經(jīng)理人制度 和職業(yè)道德規(guī)范，而絕對不后的培訓班。盡管培訓內(nèi)容80要用拔高的理念去約束他們。 最近出現(xiàn)針對經(jīng)理們管理弁非那樣有針對性，卻吸引了為數(shù)不少管理者。對待員工的“三個轉(zhuǎn)變”80 “遇到萬科有高層曾感嘆：”有些企業(yè)管理！后，我十幾年 的管理經(jīng)驗要清零了CEO后員工的個性化發(fā)展需要，企業(yè) 80后管理恐懼癥。因 此，為適應80者開始患上及管理層必須順勢轉(zhuǎn)變管理理念和認知方向。否則，就會成為管理障礙。當越來越多伴面對這樣一

3、個與過去迥然不同的群體，后進入職場，80著物質(zhì)充裕和互聯(lián)網(wǎng)成長起來的前”們該如何行動呢？是繼續(xù)固執(zhí)己見，讓這些小年輕們?nèi)ミm應自80作為管理者的“己，以捍衛(wèi)得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不基礎上建立自己的影響力？）可能是平等的（同的內(nèi)心世界， 在新的一、魅力提前、命令退后后員工對糧票和自然災害沒什么概念， 對動蕩的認識僅停留 于想象，他們聞不 80但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡原野。 取而代之的是汽車尾 氣，到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功他們既擁有巨大的消費能力和欲望，的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓斥、推卸責

4、任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊 重、關懷和真誠。對后員工要更多地采取激勵、 領導的管理方式，而不是傳統(tǒng)的 硬性管理，管理者也要 80努力成為一個具有號召力的領導者。 管理者需要改變傳統(tǒng)的 管理觀念和領導形象，因此，強化領導方式的人性化與科學化， 努力把自己打造成魅力型 的管理者。二、平等提前、等級退后后員工有很強的自尊心，而且 80他們寧愿失業(yè)，也不愿容 忍自己的價值被忽略，一碰就可能導致彼此關系偏化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態(tài)，改變高高在，“稱謂無總”如聯(lián)想集團推行可以采用商量方式去解決問 題和布置任務。上的命令式。元。10050規(guī)定名字為三個字則叫后兩個字，名字為兩個 字則直呼

5、其名，否則就罰款就是要打破上下級的等級味道， 聯(lián)想推行這種親情文化，寬 松、平等、營造出彼此尊重、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。 這取決于企業(yè)老板在觀念和行 為上能不能真正作出改變。三、理解萬歲、拋開成見80后既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通 往未來的唯一道路。80后，由于是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一 個完全自由自在的天地。一單位領導也往往不會從體貼個人發(fā)展的角度來看一切都必 須以業(yè)績來論，旦走入職場，后們感到被忽視、80待你的業(yè)績。由于公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓后們產(chǎn)生了強烈的心理落差。最后覺得自我80不被尊重，兩種截然不同的評價標準使價值不能實現(xiàn)，從

6、而造成了他們很實際的情感饑渴。80后員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80管理者對后員工，我們不要首先就把他 80”面對？ “為什么沒遇到能 懂我的上司后員工則埋怨：后員工希望得到尊重和肯定， 獲得價值認同感。管理者需要 拋開80們標簽化。其實，后員工的真正需求。80成見與認知誤區(qū)，用心去讀懂管理要訣“十化”企業(yè)文化要人性化一、后員工，中國企業(yè)需要反思傳統(tǒng)的企業(yè)文化， 真正建立起人 性化的企業(yè)文80面對化：企業(yè)間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相一是，信任文化：后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作80二是，快樂文化：和生活。企業(yè)對內(nèi)應建立開

7、放、開放文化：三是，把問題放到桌面上 交流。民主的管理平臺，后員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。80四是，平等文化：后員工說：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。80五是，獨立文化：要不，多累啊?！逼髽I(yè)需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有后員工平衡好工作與生活的矛盾。80利于幫助二、企業(yè)培訓要得體化后員工認為，員工與企業(yè)之間是純粹的雇傭關系。因此，企 業(yè)對他們的培訓不80僅僅是技能，更重要的培訓內(nèi)容是責任心、忠誠度、職業(yè)操守及企業(yè)文化引導等。奧克斯空調(diào)營銷總經(jīng)理鄭宏偉接受采訪時說：“人才戰(zhàn)略工程，3380年我們提出了 2007名中高層干部。培訓流程是，先去市

8、場、召回、培訓、考評,再380即在三年內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)中高層人員薪酬制度模板1公司中高層管理人員薪酬管理制度第一章：總則第一條：為維護 公司（以下簡稱公司）中高層管理人員利益，形成穩(wěn)定的經(jīng)營者團隊，保證公司的長遠發(fā)展，特制定 本制度。第二條：本制度適用于公司的中高層管理人員，包括：董事 長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)、副總監(jiān)、銷售副總 助理、各部門正副經(jīng)理以及其他總經(jīng)理（或董事長）認定可享受年薪制的員工。第三條：公司中層以上（含中層）管理人員實行聘任制，每 屆任期3年，可連聘連任。第四條：公司中高層管理人員薪酬實行年薪制。第五條：中高層管理人員薪酬由以下幾部分構(gòu)成：1、基本年薪；2、績效年薪

9、；3、獎勵年薪；4、法定福利和保險；5、特別福利保險計劃；6、總裁特別獎勵或總經(jīng)理特別獎勵；7、中高層經(jīng)理人持股計劃（另行規(guī)定）。第二章：薪酬管理辦法第一條：基本年薪（下限年薪）：1、以上年度實際年薪總額（基本年薪+績效年薪）的60-70% 作為本年度基本年薪，按月核發(fā)（見附表二）；2、基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、公 司人力資源政策為基礎；3、新聘（或新晉升）中高層管理人員的基本年薪按照公司 現(xiàn)行標準進行核定；4、特殊情況由總經(jīng)理（或董事長）批準后可以隨時進行調(diào)第二條：績效年薪:1、在年度結(jié)束后，根據(jù)考核評價結(jié)果進行核定，在次年春 節(jié)前一次性核發(fā)（見附表二）；2、任現(xiàn)職不滿一

10、年者按實際任職時間進行核定。第三條：獎勵年薪（年終獎金）：在年度結(jié)束后，根據(jù)公司 業(yè)績和考核評價結(jié)果進行核定，標準為：1、董事長（第一層經(jīng)理人）,為年薪總額的60%70%;2、總經(jīng)理（第二層經(jīng)理人），為年薪總額的50%60%;3、公司副總經(jīng)理及其他第三層（或相當）經(jīng)理人，為年薪 總額的40%50%;4、正副總監(jiān)、總經(jīng)理助理及其他第四層（或相當）經(jīng)理人， 為年薪總額的 30%40%;5、部門正副經(jīng)理、銷售副總助理及其他第五層（或相當） 經(jīng)理人，為年薪總額的20%30%。第四條：年薪制人員的獎勵年薪，一律延期半年發(fā)放，凡發(fā)生以下情況者，均考慮停發(fā)、緩發(fā)或減發(fā)：1、違反公司政策、規(guī)定嚴重者；2、辭職

11、或辭退者；3、以往工作中未發(fā)現(xiàn)問題，但對當前公司業(yè)績帶來不利影 響者；4、其他董事長或總經(jīng)理認為有必要停發(fā)、緩發(fā)或減發(fā)的情 況；5、第三層以下（含第三層）經(jīng)理人考核年薪發(fā)放的決定權 在總經(jīng)理，其他各層經(jīng)理人考核年薪發(fā)放的決定權在董事長。第五條：總裁特別獎勵，由董事長確定，于次年度春節(jié)前一 次性發(fā)放；總經(jīng)理特別獎勵，由總經(jīng)理確定，于次年度春節(jié)前一 次性發(fā)放。第六條：享受年薪制的人員，不享有加班工資。第三章：福利保險第一條：年新制人員依法享受國家規(guī)定的福利和保險，其享受內(nèi)容和享受標準按國家有關規(guī)定處理。第二條：年新制人員可享受特別福利保險，但公司若發(fā)生經(jīng)濟效益滑坡或其他重大事件，經(jīng)董事會研究批準后

12、，可停止支付。第三條：終生健康險:1、以年度為單位進行核定，每任職滿十二月，發(fā)放一年的 終生健康險；2、享受條件：任滿一年，考核成績在良好以上者；3、董事長（第一層經(jīng)理人）為萬保額；4、總經(jīng)理（第二層經(jīng)理人），為萬保額；5、公司副總經(jīng)理及第三層（或相當）經(jīng)理人，為萬保額；6、正副總監(jiān)、總經(jīng)理助理及其他第四層（或相當）經(jīng)理人， 為萬保額；7、部門正副經(jīng)理、銷售副總助理及其他第五層（或相當） 經(jīng)理人，為萬保額；第四條：國內(nèi)外進修：1、董事長（第一層經(jīng)理人）、總經(jīng)理（第二層經(jīng)理人）任滿 一屆，考核結(jié)果良好及以上，可享受國內(nèi)外中長期進修；2、副總經(jīng)理及其他第三層（或相當）經(jīng)理人任滿一屆，考 核結(jié)果良好

13、及以上，可享受國內(nèi)外短期進修；任滿兩屆，考核結(jié)果良好及以上，可享受國內(nèi)外中長期進修； 董事長或總經(jīng)理認為必要者， 可 不受此規(guī)定限制；3、正副總監(jiān)、總經(jīng)理助理及其他第四層（或相當）經(jīng)理人、 部門正副經(jīng)理、銷售副總助理及其他第五層（或相當）經(jīng)理人任滿兩 屆，考核結(jié)果良好及以上，可享受國內(nèi)外短期或中長期進修；董事長或總經(jīng)理認為必要者，可不受此規(guī)定限制；4、以上條件均為必要條件，是否執(zhí)行根據(jù)公司具體情況進 行安排。第五條：一次性退職金：1、董事長（第一層經(jīng)理人）享受條件為任滿一屆以上，考 核結(jié)果良好以上，其標準為：享受標準=最后年度年薪總額 * （1 +實際任職年限/10） *1.02、總經(jīng)理（第二

14、層經(jīng)理人）享受條件為任滿一屆以上，考核結(jié)果良好以上，其標準為：享受標準=最后年度年薪總額 * （1 +實際任職年限/10） * 0.93、副總經(jīng)理及其他第三層（或相當）經(jīng)理人享受條件為任 滿一屆以上，考核結(jié)果良好以上，其標準為：享受標準=最后年度年薪總額 * （1 +實際任職年限/10） * 0.74、正副總監(jiān)、總經(jīng)理助理及其他第四層（或相當）經(jīng)理人 享受條件為任滿一屆以上，考核結(jié)果良好以上，其標準為：享受標準=最后年度年薪總額 * （1 +實際任職年限/10） * 0.65、部門正副經(jīng)理、銷售副總助理及其他第五層（或相當） 經(jīng)理人享受條件為任滿一屆以上，考核結(jié)果良好以上，其標準為：享受標準=

15、最后年度年薪總額 * （1 +實際任職年限/10） * 0.56、一次性退職金在任職期滿后，一次性發(fā)放；7、任職未符合上述期限規(guī)定要求，由于工作調(diào)動原因等離任，且考核結(jié)果良好以上者，按實際任職年限核發(fā)退職金。第六條：工作地在公司本部的中高層管理人員，福利住房按公司原住房分配制度執(zhí)行。第七條：工作地在公司本部以外的中高層管理人員享受福利 住房：1、任期滿一屆以上者，可享受福利住房；具體規(guī)定為：任 期滿一屆，公司提供40%房款作為首付款；任期滿兩屆，公司提供其余 60%房款；該款項不直接發(fā)放給個人，由公司直接支付給房地產(chǎn)商。2、購房標準：第三層經(jīng)理人及以上（相當）為120平方米;第三層經(jīng)理人以下（

16、相當）為100平方米；3、福利住房房價不得超過山東省中高檔商品房平均房價。 具體標準為：4000元/平方米。4、以上標準為最高限額，所購住房低于購房標準者，剩余 款項不發(fā)放給個人，超過購房標準者，超標部分房款自付5、福利住房產(chǎn)權歸購房者個人， 所有相關責任購房者自負。6、住房福利計劃自聘用之日開始生效，自任職滿一屆開始 執(zhí)行。7、任期未滿一屆者，不享受此福利。8、任職不滿一屆，由于工作調(diào)動原因等離任，且考核結(jié)果 良好以上者，經(jīng)總經(jīng)理（或董事長）批準，可以按實際任職年限進行核算。9、任同一層次職務二屆以上（不含）者不重復享受福利住 房。第八條：其他特別福利與保險計劃， 根據(jù)公司效益和實際情 況另行規(guī)定。第九條：特殊福利計劃的執(zhí)行，以國家相關財稅制度為依據(jù) 列支。第十條：因企業(yè)重組、弁購等非個人因素造成職位喪