運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思維邏輯構(gòu)建組織的目標(biāo)體系(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思維邏輯構(gòu)建組織的目標(biāo)體系原創(chuàng) 2018-04-13 閆瑋 作者 | 閆瑋編輯 | 葉子本篇文章3461個(gè)字，預(yù)計(jì)閱讀時(shí)間7分鐘引言：在當(dāng)前大的時(shí)代背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)“向外關(guān)注客戶需求，向內(nèi)建立人才隊(duì)伍”，若要實(shí)實(shí)在在成為一家企業(yè)的標(biāo)簽，除在品牌宣傳過程中喊出的口號以外，是要切實(shí)體現(xiàn)在具體企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動中落實(shí)到實(shí)際行動中的。組織的目標(biāo)管理體系則作為行為活動的方向指引，牽引組織的發(fā)展，如何進(jìn)行有組織的管理可以協(xié)助企業(yè)按照既定的方向發(fā)展。本文將帶您運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思維邏輯，構(gòu)建起組織的目標(biāo)體系。 從

2、巴納德對組織的定義去剖析一個(gè)組織存續(xù)所需要的三個(gè)必要條件為：彼此的交流、貢獻(xiàn)的意愿和共同的目標(biāo)。其充分闡釋了在目標(biāo)制定與實(shí)現(xiàn)層面，人作為構(gòu)成組織的核心要素，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)之間的動態(tài)平衡，是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和人才成長的螺旋式循環(huán)的基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡包含四個(gè)維度財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)與成長維度囊括了多個(gè)方面，在目標(biāo)構(gòu)建和計(jì)劃制定的這個(gè)環(huán)節(jié)，不僅僅可以應(yīng)用到戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)，同樣可以運(yùn)用到年度經(jīng)營計(jì)劃管理過程中。任何工具的使用不僅僅是套用表單和模板，更應(yīng)該關(guān)注的是如何將具體工具的思想體系和設(shè)計(jì)邏輯與實(shí)際工作進(jìn)行有效結(jié)合。本文將運(yùn)用平衡計(jì)分卡的邏輯從組織目標(biāo)管理體系角度切入，幫助您審視公

3、司目前目標(biāo)管理現(xiàn)狀是否存在可以優(yōu)化和改進(jìn)之處。 一、目標(biāo)管理普遍存在的問題目標(biāo)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的開端，普遍會存在以下問題：1.目標(biāo)來源單一在目標(biāo)制定的過程中，多數(shù)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)仍局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，那么在組織目標(biāo)制定時(shí)會容易忽略客戶及其他共同體的需求，則有可能會短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)但卻不具備持續(xù)性。所以，企業(yè)制定整體目標(biāo)時(shí)應(yīng)該綜合多方面的維度，而不是僅僅關(guān)注單一企業(yè)收入利潤。2.不關(guān)注與員工之間的溝通一般情況下，企業(yè)會采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式制定目標(biāo)，但具體制定過程中可能僅僅是通過這樣的方式采集數(shù)據(jù)，最終目標(biāo)分解到部門以及個(gè)人時(shí)是直接下達(dá)目標(biāo)任務(wù)，而對于目標(biāo)的來源、與公司總體戰(zhàn)

4、略的關(guān)系、與個(gè)人目標(biāo)之間的協(xié)同關(guān)系、目標(biāo)的實(shí)施路徑和計(jì)劃等則很少與員工之間進(jìn)行溝通和交流，導(dǎo)致員工雖然形式上有明確的目標(biāo)，但卻沒有真正的目標(biāo)感。3.缺乏目標(biāo)完成過程中的指導(dǎo)和支持不僅在目標(biāo)制定和下達(dá)的環(huán)節(jié)，在具體工作實(shí)施中企業(yè)內(nèi)部通常也缺少有計(jì)劃地、及時(shí)地對員工遇到的問題給予資源上的支持、專業(yè)上的指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)上的積累，以有效降低同樣問題再次出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。4.局限于員工對企業(yè)的單向承諾目前多數(shù)公司與員工之間簽訂的目標(biāo)責(zé)任書均是單向承諾，即員工要向公司承諾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對于員工除了薪酬物質(zhì)之外，沒有明確同等責(zé)任對應(yīng)的資源、權(quán)限和成長回報(bào)。5.時(shí)效性滯后一些公司年底才開始啟動新一年的目標(biāo)計(jì)劃制定工作

5、，最終完成并簽訂責(zé)任書要到春節(jié)以后；即使啟動較早最終也會春節(jié)過后才確定。對于一般按照自然年度進(jìn)行核算的企業(yè)，應(yīng)該在一個(gè)經(jīng)營周期節(jié)點(diǎn)開始前完成目標(biāo)體系的構(gòu)建，強(qiáng)化公司整體計(jì)劃性和時(shí)間節(jié)點(diǎn)的設(shè)置。6.忽略實(shí)施過程中的調(diào)整面對外部市場環(huán)境的快速變化，許多企業(yè)在全年目標(biāo)制定后缺乏執(zhí)行過程中的調(diào)整機(jī)制，使得員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中被限定在一定的范圍內(nèi)，可能錯(cuò)失其他的市場機(jī)會。7.缺乏整體性、系統(tǒng)性公司內(nèi)部各系統(tǒng)、各部門在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和完成工作過程中更多關(guān)注自己部門內(nèi)部，缺乏公司層面整體性和系統(tǒng)性的思維，本位主義較為嚴(yán)重，缺乏全局意識。針對以上問題，本文將以單體公司年度目標(biāo)體系構(gòu)建為例，系統(tǒng)、全面介紹組織目標(biāo)體

6、系制定的總體流程， 并提供過程中涉及到的工具表單。二、組織目標(biāo)的定義及分類組織目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展過程中各個(gè)階段所需彌補(bǔ)的理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距。按照目標(biāo)實(shí)現(xiàn)階段分為結(jié)果性目標(biāo)和過程性目標(biāo)：結(jié)果性目標(biāo)可理解為財(cái)務(wù)層面和客戶層面要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；過程性目標(biāo)可理解為最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)、滿足目標(biāo)客戶需求過程中，企業(yè)在內(nèi)部流程、組織建設(shè)、員工發(fā)展等方面的目標(biāo)。過程性目標(biāo)與結(jié)果性目標(biāo)之間不是一一對應(yīng)因果關(guān)系，但是強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，通過過程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高效促進(jìn)結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成。三、目標(biāo)管理總體原則原則一、有專門部門或崗位負(fù)責(zé)目標(biāo)制定以及計(jì)劃實(shí)施整個(gè)體系相關(guān)的監(jiān)督和執(zhí)行工作。原則二、在新一輪經(jīng)營周期節(jié)點(diǎn)開始前完成年度目

7、標(biāo)和計(jì)劃制定。原則三、目標(biāo)制定需綜合考慮外部環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)狀，不能從單一角度出發(fā)。 四、目標(biāo)制定與分解總體流程年度總體目標(biāo)制定應(yīng)基于公司戰(zhàn)略回顧會議的基礎(chǔ)之上，通過內(nèi)外部數(shù)據(jù)和實(shí)施的整理與分析，對公司當(dāng)前戰(zhàn)略實(shí)施階段進(jìn)行綜合判斷，明確是否對總體戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整后，進(jìn)入下一年度經(jīng)營計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與運(yùn)營有效對接?？傮w將其分為三個(gè)步驟：目標(biāo)制定與分解、雙向承諾與執(zhí)行、監(jiān)督檢驗(yàn)與調(diào)整。（一）目標(biāo)制定與分解1、總體目標(biāo)制定與分解總體目標(biāo)即財(cái)務(wù)層面與客戶層面目標(biāo)。首先，在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)之下明確當(dāng)年要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)層面目標(biāo)，針對不同發(fā)展階段關(guān)注重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)目標(biāo)所關(guān)注的指標(biāo)也不同。如規(guī)模擴(kuò)張階段

8、更關(guān)注營業(yè)收入，如穩(wěn)定發(fā)展階段更關(guān)注成本和利潤。其次，基于企業(yè)所服務(wù)目標(biāo)客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，結(jié)合不同業(yè)務(wù)定位及其發(fā)展階段具體情況將總體目標(biāo)分解至各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，從而推導(dǎo)客戶層面的指標(biāo)，具體包括新開發(fā)客戶數(shù)量、客戶滿意度、客戶忠誠度、老客戶流失率、客戶投訴率、區(qū)域市場占有率等。2、第一次經(jīng)營討論會總體目標(biāo)明確以后，公司組織召開第一次年度經(jīng)營討論會議，向所有部門發(fā)布當(dāng)年公司總體目標(biāo)，并就不同意見和建議進(jìn)行充分溝通和討論現(xiàn)場達(dá)成共識，初步將各項(xiàng)指標(biāo)具體落實(shí)到對應(yīng)部門。3、第二次經(jīng)營討論會為確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各部門需從內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長層面就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的問題進(jìn)行梳理，確定本部門改善

9、點(diǎn)和公司系統(tǒng)提升點(diǎn)，并針對性形成相應(yīng)解決方案、預(yù)算計(jì)劃、責(zé)任部門和配合部門，公司匯總后組織召開第二次經(jīng)營討論會。會議討論確定全年關(guān)鍵舉措及每項(xiàng)舉措預(yù)算范圍，并具體落實(shí)責(zé)任部門和責(zé)任人。一般情況下，每項(xiàng)關(guān)鍵舉措責(zé)任人應(yīng)為公司高管，便于跨系統(tǒng)、跨部門協(xié)調(diào)和調(diào)動公司資源。4、行動方案制定責(zé)任人組織相關(guān)部門和人員進(jìn)一步分解關(guān)鍵舉措形成具體的行動方案，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀實(shí)行能者擔(dān)任的機(jī)制，采取指派和自愿兩種方式結(jié)合確定每項(xiàng)行動方案負(fù)責(zé)人，并在一定范圍內(nèi)予以充分授權(quán)和資源支持。各個(gè)行動方案負(fù)責(zé)人需具體制定詳細(xì)計(jì)劃，包括整體方案的里程碑時(shí)間、關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)、預(yù)算方案（包括財(cái)務(wù)及其他類型資源支持的需求，但需列明具體原

10、因和用途）。全部完成后，統(tǒng)一提交至公司匯總，形成年度關(guān)鍵舉措及行動方案說明。5、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)交叉印證形成關(guān)鍵舉措與總體目標(biāo)關(guān)聯(lián)度和行動方案與關(guān)鍵舉措關(guān)聯(lián)度兩個(gè)矩陣，確?？傮w目標(biāo)有對應(yīng)關(guān)鍵舉措支撐、每個(gè)關(guān)鍵舉措有行動方案落地。6、第三次經(jīng)營討論會（按需）如出現(xiàn)大幅超出預(yù)算計(jì)劃，或多個(gè)行動方案爭奪有限資源等情況，則需再次啟動經(jīng)營討論會，從公司層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源配置，視具體情況確定會議召開范圍。7、信息發(fā)布各項(xiàng)具體工作確定以后，完成年度目標(biāo)匯總表（段后鏈接可供您下載）編制，并通過信息化系統(tǒng)向全公發(fā)布，使全員明確公司全年重點(diǎn)工作與關(guān)鍵信息。（二）雙向承諾與執(zhí)行1、激勵(lì)政策與關(guān)鍵考核指標(biāo)確定為確保行動方案有效

11、執(zhí)行和實(shí)施，增強(qiáng)員工工作積極性，在確定行動方案的同時(shí)需整體調(diào)整針對員工的激勵(lì)政策，設(shè)定相應(yīng)物質(zhì)與精神方面的獎勵(lì)，并匹配行動方案各時(shí)間節(jié)點(diǎn)的里程碑事件調(diào)整全年的關(guān)鍵考核指標(biāo)，以在公司層面有效實(shí)施過程監(jiān)督。2、承諾書簽訂與發(fā)布一般情況下公司與員工簽訂為“員工責(zé)任承諾書”，即員工為實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)所應(yīng)履行的各項(xiàng)職責(zé)，較少有從公司層面對員工的承諾，如在完成目標(biāo)過程中公司會提供的資源、完成目標(biāo)以后公司將共享的勞動成果。在強(qiáng)調(diào)個(gè)體自主性的今天，公司可考慮與員工的雙向承諾，增強(qiáng)員工感受。（三）監(jiān)督檢驗(yàn)與調(diào)整1、監(jiān)督檢驗(yàn)執(zhí)行過程通過月度、季度績效考核進(jìn)行監(jiān)督和檢驗(yàn)，績效考核的目的不僅僅作為支付員工考核工資的評價(jià)依據(jù)，更重要的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作過程中遇到的問題和困難，提高工作指導(dǎo)的及時(shí)性和針對性。2、調(diào)整周期過往年度計(jì)劃制定調(diào)整周期較長，甚至有的企業(yè)一年都不調(diào)整一次，只按照年初制定的計(jì)劃預(yù)算