戰(zhàn)略管理案例分析巨人集團(tuán)的衰落

1、戰(zhàn)略管理案例分析：巨人集團(tuán)的衰落問：歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落 ？巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上 億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始?？v觀這個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投 資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱 本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面 對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn) 略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為 一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善

2、的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn) 略。、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇問：巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯在那里？選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險，但在對各個行 業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會使風(fēng)險 更大。1. 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金 充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保 健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細(xì) 分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽 視了生

3、物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取 舍，沒有做到每個細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。2. 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出 顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號-明星-金牛-瘦狗”的過程,建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做岀之前管理成沒有理智的判定生 物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。3. 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定

4、出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。回顧巨人大廈的建設(shè)，從目的，到樓層 都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元 這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)， 物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng) 險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必 然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所 適從，管理層

5、，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替 巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資 活動，不是一個在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在 生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個產(chǎn)品，（與案例不符，案例中提到已開發(fā)系列產(chǎn)品）沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源 配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。、外部環(huán)境分析問：巨人失誤的外部原因是什么 ?巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身 訂做

6、”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和 穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。1. 行業(yè)的特點(diǎn)從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而 不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得 也快，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決 定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。 資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝 通，沒有把資金的保證落在實(shí)處。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出

7、壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn) 入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長期后仍需要足 量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了“半 死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局?？梢姡景咐年P(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。許多民 營企業(yè)都忽視了與銀行建立長期穩(wěn)定的信貸關(guān)系，原因主要有：對于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長遠(yuǎn)計(jì)劃的問題對于像巨人這樣一個多角化的企業(yè)，每個行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資 金投入量。盡管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應(yīng)付一項(xiàng)緊急情況，要是“幾手 都抓，幾手都要硬”那是做不到的。我們搞

8、新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點(diǎn)就是錢，而且是現(xiàn)錢。所以 我們投資的項(xiàng)目出發(fā)點(diǎn)都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸 款。銀行與企業(yè)的關(guān)系1. 銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺，服務(wù)種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范，很大 程度上打消了客戶，尤其是以一個人意志為主導(dǎo)的民營企業(yè)的貸款積極性。從銀行的機(jī)制 看，由于民營企業(yè)一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防范風(fēng)險必須要考慮信用問 題，這就無形中把民營企業(yè)排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業(yè) 務(wù)，但他們的重點(diǎn)客戶也不可能是民營企業(yè)。2. 金融體系的外在制約是民營企業(yè)融資難的直接原因。一是大中型國有商業(yè)銀行的融 資限制苛刻。國有商業(yè)銀

9、行在對民營企業(yè)貸款過程中還要附加許多額外條件;銀行內(nèi)部風(fēng)險管理制度有待更新，二是中小型專業(yè)銀行的市場缺位。西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家均成立了專門針對民營企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行，為企業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。而我國 由于市場經(jīng)濟(jì)體制尚未成熟，市場要素發(fā)育的不完善，決定了我國民營企業(yè)將面臨更多的 困難 ;三是現(xiàn)行中小金融機(jī)構(gòu)的自身發(fā)展的不完善。地方中小金融機(jī)構(gòu)主要以民營企業(yè)及其 它中小企業(yè)為服務(wù)對象，但目前這些金融機(jī)構(gòu)自身也面臨諸多困境，對民營企業(yè)的金融支 持力不從心。3. 民營企業(yè)的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當(dāng)一部分民營企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿τ?限。這些發(fā)展?jié)摿τ邢奚踔翢o發(fā)展?jié)摿兔駹I企業(yè)

10、自然不在優(yōu)先融資的行列 ;二是民營企業(yè) 管理上的非規(guī)范性和非科學(xué)性，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)對民營企業(yè)的資信度偏低 ;三是民營企業(yè)償貸 能力低，銀企關(guān)系緊張。銀企雙方只有通過換位思考，互相溝通理解。企業(yè)要為自己在金融界留條后路，講求 信用，按時向銀行還本付息 ;銀行也要對自己經(jīng)辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面 的貸款風(fēng)險，更要看到貸款的遠(yuǎn)期效益。真正的銀企關(guān)系是一種合作、互利互惠的關(guān)系。 只要把企業(yè)經(jīng)營管理的文章做好，民營企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系才會漸入佳境。傳統(tǒng)價值觀的作用中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統(tǒng)價值觀濃郁的民營 企業(yè)中這一點(diǎn)尤為明顯，有些企業(yè)的管理層的內(nèi)心深處認(rèn)為借

11、錢是企業(yè)力量不足、困難重 重的體現(xiàn)，只愿用自己的資本。這種思維與目前先進(jìn)的企業(yè)管理觀念格格不入，也成為中 國民營企業(yè)資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業(yè) 借錢的出發(fā)點(diǎn)都是創(chuàng)業(yè)、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財(cái)務(wù)杠桿使用。2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境剛剛提到，房地產(chǎn)是一個對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè)，巨人在經(jīng)營房地產(chǎn)的時候， 忽視了這一點(diǎn)，對經(jīng)濟(jì)環(huán)境缺乏預(yù)測，大腦發(fā)熱，直至國家財(cái)政政策從緊，資金問題的嚴(yán) 重性終于浮出水面，最終導(dǎo)致了巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。三、企業(yè)內(nèi)部管理問：從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在那里 ?戰(zhàn)略制定是個由表及里的過程，戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策

12、沖 動而飄忽，決策過程幾乎完全是一個人的主觀構(gòu)想，缺乏管理層和運(yùn)營部門的溝通和反 饋。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒有針對它進(jìn)行評估和整理，高 估了企業(yè)的適應(yīng)能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個企業(yè)的管理機(jī)制配置 和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。企業(yè)形式上是變大了，但觀念，管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)上都還 停留在很低的水平上，這就導(dǎo)致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實(shí)，信息 得不到反饋，從而決策進(jìn)一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。許多民營企業(yè)難以做大，原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長與管理機(jī)制，經(jīng)營理念落 后的矛盾。決策的集中化，短期化，不但使資源配置沒有效率，“近視”的戰(zhàn)略招致的

13、巨 大風(fēng)險，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。以下是我們對于這個問題的一些建議：企業(yè)家 要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān) 系，平等的合作關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過程中，針對他們的需求和特點(diǎn)，采取有效 措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當(dāng)家 作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè) 的人才來。具體做法：1. 設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就 要自始至終具有這種意識社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。工商企業(yè)家要認(rèn)識到

14、智力 資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一 致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共 贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把 人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此， 人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景 來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融 洽關(guān)系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認(rèn)同。（CIS 外包裝 ）方民營企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價值

15、觀、行為準(zhǔn)則及英雄模范 面進(jìn)行構(gòu)建梳理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。2. 完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺到自己受重視企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工 作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有 生命活力的有機(jī)體。明智的做法是學(xué)習(xí)的韋爾奇，當(dāng)個開明的工商企業(yè)家，抓住工商企業(yè) 家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人 才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞 臺。實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)工商企業(yè)家要善于通過授 權(quán)留住精英人

16、才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己 的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。通用電氣3. 尊重、激勵人才人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn) 自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛 能與情商的管理與開發(fā)。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會追隨你，為你賣命苦干。具體到實(shí)施手段，可以有以下幾點(diǎn)：1) 股票期權(quán)?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通 過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠(yuǎn)分 享企業(yè)利益。2) 沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸 引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限 達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。3) 權(quán)力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到 施展才華的希望。留住人才貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的 資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，像對待