海底撈：神話難再續(xù)

1、海底撈：神話難再續(xù)20222022 年左右,人類已經(jīng)阻止不了海底撈的微博狂潮掀起了人們對海底撈的瘋狂推崇.短短幾年時間里,這家曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的火鍋店,幾乎被所有商學(xué)院教授譽為效勞業(yè)的經(jīng)典案例,海底撈也順勢在全國各地開了 100100 多家門店,年營業(yè)額超過 2020 億元.在海底撈崛起的過程中,負面海底撈體、勾兌門、底料門和敲詐門等危機事件也在逐漸侵蝕著海底撈的神話形象.海底撈引以為傲的效勞,開始顯現(xiàn)隱憂.走下神壇的海底撈,需要在治理中思考如何取舍人治與法治,如何兼顧創(chuàng)新與標準,只有如此才能打造平淡但基業(yè)長青的企業(yè).海底撈一一個傳奇的變態(tài)火鍋,曾如火沖天地被人們所熱捧,甚至出現(xiàn)了人類已經(jīng)阻止不

2、了海底撈的微博狂潮.在短短幾年時間里,海底撈從一個來自偏遠地區(qū)的不知名的小店面,開展成為年營業(yè)額超過 2020 億元的家喻戶曉的連鎖火鍋店,幾乎所有商學(xué)院教授都將海底撈譽為效勞業(yè)的經(jīng)典案例.然而,近年來負面海底撈體、勾兌門、底料門和敲詐門等危機事件嚴重破壞了海底撈地球人已經(jīng)無法阻止的形象.面對一波未平一波又起的困局,海底撈引以為傲的效勞,逐漸開始顯現(xiàn)隱憂.營銷困局：變態(tài)營銷催生變態(tài)期待在網(wǎng)絡(luò)上,充滿著海底撈的變態(tài)效勞信息.例如,我第二次去,服務(wù)員就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜歡吃什么.效勞員看出我感冒了,竟然悄悄地跑去給我買藥,這里跟別的餐廳不一樣,排隊時還有人幫你擦鞋,朋友說底料有點咸

3、,效勞員二話不說就給我們免單了海底撈體的出現(xiàn),一方面確實對海底撈的品牌傳播起到了作用,另一方面也起到了副作用.這些企業(yè)自發(fā)的營銷信息和過于夸張的口碑信息,使海底撈環(huán)繞著地球人已經(jīng)無法阻止的光環(huán),顧客也逐漸產(chǎn)生了更變態(tài)的期待.當顧客抱著這種想法進店時,卻發(fā)現(xiàn)購置、體驗到的產(chǎn)品和效勞與海底撈體有很多不一致.例如,沒有員工告知,也沒有享受到網(wǎng)絡(luò)瘋傳的效勞,顧客太多,排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見等.這時,顧客的滿意度就會降低,從而影響海底撈的聲譽,顧客不僅自己不再去消費,還會傳播負面海底撈體工對于聲譽良好的企業(yè),顧客會形成正面的預(yù)期,對于聲譽惡劣的企業(yè),顧客會形成負面的預(yù)期.顧客對企業(yè)的預(yù)期越高,

4、當違背期望的行為發(fā)生時,其負面效應(yīng)就會越強烈.換句話說,物極必反,瘋狂網(wǎng)絡(luò)營銷塑造顧客期望越高,顧客對海底撈的過失便越無法容忍.2022022 2 年 8 8 月 2 22 2 日,海底撈被臥底,曝光了讓其美譽度一落千丈的勾兌門.在網(wǎng)絡(luò)上,曾經(jīng)轉(zhuǎn)發(fā)海底撈體的膜拜者,一時間變成了帶有被欺騙情緒的攻擊者.由于網(wǎng)友對海底撈營銷信息的印象太深刻,因此難以接受海底撈的抱歉.某門戶網(wǎng)站一項超過2302300 0名網(wǎng)民參與的投票顯示,高達42.3%42.3%勺被調(diào)查者選擇將再不去就餐.戰(zhàn)略困局：差異化本錢居高不下創(chuàng)新效勞,是海底撈差異化戰(zhàn)略的精髓.創(chuàng)新效勞釋放了員工的人性,提升了員工的創(chuàng)造性,以及由創(chuàng)造而帶

5、來的工作的成就感.海底撈設(shè)計了一套從顧客進門到就餐結(jié)束離開的效勞藍圖和效勞標準,幾乎涵蓋所有的體驗環(huán)節(jié),注重每一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新.然而,效勞創(chuàng)新將帶來巨大的效勞本錢和人力本錢.海底撈每個月的效勞本錢是 15151818 萬元,實際利潤率低于行業(yè)平均水平,想要維系變態(tài)效勞面臨著巨大的考驗.作為一個勞動密集型產(chǎn)業(yè),餐飲效勞一直需要不斷解決人的問題,海底撈效勞差異化的核心就是人.在入方面,海底撈大量投入資本,例如提供高薪待遇、 生活福利和培養(yǎng)機制等.據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱,海底撈效勞員的工資,在同行中位于中等偏上,再加上各項豐厚福利,導(dǎo)致企業(yè)在人力本錢和效勞上的本錢壓力必將比同行嚴峻.在老齡化程度越來越高的情況下

6、,海底撈的人力本錢將居高不下.海底撈效勞的持續(xù)創(chuàng)新變得越來越難.當那些曾經(jīng)讓顧客驚喜不已的效勞細節(jié)變得習(xí)以為常之后,新鮮感和驚喜就消失了.于是,創(chuàng)新效勞變成了常態(tài)效勞.顧客會將常態(tài)效勞看做效勞的一局部,有可能利用顧客第一的企業(yè)理念來提出一些無理要求,做出一些過分行為.例如成心產(chǎn)生效勞問題、過度索取禮品、要求額外效勞等.效勞具有異質(zhì)性,在不同的員工、顧客、場合、時間情形下,會有所不同.為保證不同門店之間效勞質(zhì)量的一致性,海底撈向來以直營店的形式對外擴張.然而,當擴張到一定規(guī)模之后,海底撈賴以成名的創(chuàng)新效勞是否會因為快速擴張而變形,其復(fù)制的執(zhí)行效果如何值得深思.效勞過度滿足了一些顧客的需求,但是可

7、能導(dǎo)致另一局部顧客的需要未能得到滿足.例如,為了更快速、更準確地捕捉顧客需求,提供所需效勞,海底撈員工非常注意傾聽顧客的語言,觀察面部表情,顧客隱私的保護面臨威脅.局部員工甚至并不懂得在不打攪客人的情況下提供效勞.例如,有些顧客只想安靜地吃飯、擁有個人空間,然而嘈雜的環(huán)境、忽然的游戲、過度熱情的店員都可能會降低顧客的效勞體驗.一位在海底撈用過餐的顧客在論壇上抱怨道,上次去海底撈效勞員太熱情了.我們幾個朋友本來想好好聊聊,可他不停地問這問那,高談闊論,屢次被效勞生插話和打攪弄得我們很不舒服.文化困局：家文化與 9090 后員工主體的矛盾自1991994 4年在四川建立第一家門店以來,十幾年的時間

8、,海底撈已發(fā)展至北京、上海、西安等全國 2929 個城市一百多家直營店,擁有四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地.僅 20222022 年,海底撈就開出了1717 家門店,營業(yè)額近 2020 億元,擁有員工兩萬多人.家文化是海底撈變態(tài)效勞的重要支撐,如今家文化卻成為海底撈前進道路上的一個障礙.海底撈招聘員工的標準之一是出身農(nóng)村,學(xué)歷不高,肯吃苦,迫切要求改變現(xiàn)狀,年齡層次以8 80 0后和9 90 0后為主.家文化對員工的尊重和培養(yǎng),對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力,進而產(chǎn)生一定的凝聚力,促進提升效勞績效.然而,相比員工性質(zhì)相似的富士康,海底撈工作待遇更低,勞動強度更大

9、,效勞質(zhì)量要求卻更高.8 80 0后和9 90 0后員工追求自由,具有更多個性化需求,與海底撈嚴格的家文化不符.因此,員工更可能產(chǎn)生心理壓力、不滿情緒、職業(yè)倦怠和報復(fù)行為,對企業(yè)來說存在相當大的治理難度.盡管此次前員工因其建議被企業(yè)采納后,未獲得獎勵而敲詐 5050 萬元的事件可能是個案,但顯示出海底撈的員工與企業(yè)關(guān)系并非如外界認為的那樣緊密,與海底撈這種備受推崇的家文化似乎格格不入,海底撈再次陷入漩渦.治理困局：人治和授權(quán)阻礙連鎖治理效勞本身是無形產(chǎn)品,難以用指標量化的產(chǎn)品去衡量,西方連鎖快餐卻擅長把許多虛的東西程式化.比方,距離多遠就要向顧客打招呼,微笑到什么嘴型,在某個時間點上哪些菜等.

10、與之不同的是,在治理員工方面,海底撈沒有條條框框的治理制度,考核不看制度和 KPI,KPI,希望通過家文化來標準員工行為.這種人治治理僅僅適用于店面小的時候.近年來,海底撈擴張?zhí)崴?當其開展成擁有幾百家分店的企業(yè)時,人治治理難以跟上開展步伐,必須選擇標準化、標準化的制度和流程,制定定量考核指標.然而,這些制度流程與企業(yè)文化又是矛盾的.在員工培養(yǎng)方面,海底撈更多地依靠人性化的師傅帶徒弟的方式和店員之間的相互感染,當企業(yè)開展到一定規(guī)模,擁有上萬名員工時,通過師傅帶徒弟的核心員工的言傳身教的方式不再適用.海底撈門店的擴張速度過快,除了對資金提出更高的要求外,人才的復(fù)制也成為難題.海底撈招聘普通員工采

11、用推薦制,這種制度有利于獲得可信度和素質(zhì)比擬高的侯選人,提升了招聘的質(zhì)量.然而,很多海底撈員工是老鄉(xiāng)、親戚、朋友,甚至很多員工來自一個家庭.這種新進員工與之前的治理層的裙帶關(guān)系和員工之間的社會關(guān)系,一方面可能導(dǎo)致企業(yè)拉幫結(jié)派,產(chǎn)生圈子,內(nèi)部鉤心斗角另一方面員工獎懲、員工離職或架構(gòu)調(diào)整等稍微變動便可驚動人心.適當授權(quán)有利于鼓勵員工的積極性,提升其效勞績效.由于效勞行業(yè)的特性,員工是與顧客接觸最多的一個角色.包括餐飲業(yè)在內(nèi)的效勞業(yè),對效勞第一線員工授權(quán)是一項有效的治理舉措.首先,授權(quán)可以有效地提升員工的靈活性,員工可以根據(jù)效勞需要調(diào)整自己的行為,在每一個效勞的關(guān)鍵時刻更好地滿足顧客提出的要求.其次

12、,使效勞員工在補救性效勞過程中向不滿的顧客做出快捷而直接的答復(fù).員工對顧客效勞中既有履行效勞程序,也包括對效勞不善進行補救.如果企業(yè)對員工適當?shù)厥跈?quán),在第一時間糾正效勞過失,就可以讓情緒不滿的顧客變得滿意,甚至成為忠實顧客.再次,適度授權(quán)可以改善員工的工作態(tài)度,增強心理賦能,提升責(zé)任感.海底撈創(chuàng)始人張勇規(guī)定,他在公司的簽字權(quán)在 100100 萬元以上,100100 萬元以下是由副總、 財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé),大宗采購部長、 工程部長和小區(qū)經(jīng)理均有3 30 0萬元的簽字權(quán),店長也有3 3萬元的簽字權(quán),甚至普通員工就有對客人進行打折和免單權(quán).也就是說,海底撈的效勞員擁有的權(quán)力與其他餐館的經(jīng)理是一樣的.然而,這種放權(quán)也可能事與愿違,授權(quán)不難,控權(quán)不易.例如,由于海底撈考核員工業(yè)績的標準是顧客滿意度,因此可能出