聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際營(yíng)銷策略的調(diào)查

1、聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際營(yíng)銷策略的調(diào)查研究專業(yè)： 國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易班級(jí)： *姓名： *學(xué)號(hào)： *2011年 01月 30日目 錄一、前言 1二、企業(yè)介紹 1三、市場(chǎng)環(huán)境分析2（一）外部環(huán)境分析2（二）內(nèi)部環(huán)境分析3四、聯(lián)想集團(tuán) SWOT 分析 4（一）優(yōu)勢(shì) 4（二）劣勢(shì) 4（三）機(jī)會(huì) 5（四）威脅 5五、企業(yè)營(yíng)銷組合策略6（一）產(chǎn)品 6（二）價(jià)格 7（三）渠道 8（四）促銷 9六、結(jié)論 9參考文獻(xiàn) 10一、前言中國(guó)的 PC 工業(yè)自 80 年代初誕生以來，經(jīng)過了二十多年的發(fā)展歷程，而從2001 年加入WTO 至今的十年里這一發(fā)展更是勢(shì)如破竹。隨著科技的發(fā)展、市場(chǎng)的擴(kuò)大，聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)民族工業(yè)的旗幟型企業(yè)之一

2、， 憑借其技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品、 易用的功能、 個(gè)性化的設(shè)計(jì)以及多元化的解決方案， 在中國(guó)的市場(chǎng)擁有極高的份額， 甚至在國(guó)際上也有著不容忽視的地位。聯(lián)想在成立近三十年的時(shí)間里究竟是如何走到今天的輝煌？在毫無經(jīng)驗(yàn)借鑒的當(dāng)時(shí)聯(lián)想是怎樣制定一系列的營(yíng)銷策略？在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中聯(lián)想又有那些應(yīng)對(duì)的營(yíng)銷策略？本文通過對(duì)聯(lián)想集團(tuán)所處內(nèi)外部環(huán)境的了解分析， 針對(duì)聯(lián)想公司目前面臨的營(yíng)銷環(huán)境和自身能力等因素進(jìn)行機(jī)會(huì)、 威脅及優(yōu)劣勢(shì)分析， 并就聯(lián)想現(xiàn)今的國(guó)際營(yíng)銷組合策略進(jìn)行剖析，從而發(fā)現(xiàn)問題且提出相應(yīng)的解決方案。二、企業(yè)介紹聯(lián)想集團(tuán)成立于1984 年 11 月，由中科院計(jì)算所投資20 萬元人民幣、 11

3、名科技人員創(chuàng)辦。這11 名科研人員在北京一處租來的傳達(dá)室中開始創(chuàng)業(yè)，年輕的公司命名為“聯(lián)想 ”（ legend，英文含義為傳奇） 。創(chuàng)業(yè)之初，主要進(jìn)行計(jì)算機(jī)維修、培訓(xùn)和其他技術(shù)服務(wù)：后來開發(fā)形成“聯(lián)想”漢字系統(tǒng)軟件這一產(chǎn)品。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破， 其中包括了研制成功可將英文操作系統(tǒng)翻譯成中文的聯(lián)想公司式漢卡，開發(fā)出可一鍵上網(wǎng)的個(gè)人電腦，并于2003 年，推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想在 3C 時(shí)代的的重要地位。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想集團(tuán)登上了中國(guó)IT業(yè)的頂峰， 2004 年時(shí)聯(lián)想已然連續(xù)多年占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)份額第一的位置。2003 年，聯(lián)

4、想將其英文標(biāo)識(shí)從“ Legend更”換為 “ Lenovo，”其中 “ Le取”自原標(biāo)識(shí) “ Legend，”代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo取”自拉丁詞 “新 ”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。2004 年，聯(lián)想公司正式從 “ Legend更”名為 “ Lenovo。”2005 年 5 月，聯(lián)想集團(tuán)完成了對(duì)IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，這標(biāo)志著新聯(lián)想將成為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)先者，一年收入約 130 億美元， 服務(wù)于世界各地的企業(yè)客戶和個(gè)人客戶。新聯(lián)想由聯(lián)想公司及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成，總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心，通

5、過聯(lián)想集團(tuán)自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM 的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。合并后的新聯(lián)想擁有原聯(lián)想公司的臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、外設(shè)、數(shù)碼產(chǎn)品和手機(jī)業(yè)務(wù)，以及原工 BM 的臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)。從2005 年第三季度開始，聯(lián)想筆記本產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額己超過臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品，為巧 1 億港元， 而臺(tái)式機(jī)為140 億港元， 筆記本電腦業(yè)務(wù)己占到集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的 49%，高于臺(tái)式機(jī)的45% ，筆記本成為聯(lián)想業(yè)務(wù)群中占有比重最大的核心業(yè)務(wù)。為了確保合并初期的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，聯(lián)想產(chǎn)品和IBM 產(chǎn)品分別保持各自獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過一年穩(wěn)健發(fā)展、 有序推進(jìn)的整合歷程， 新聯(lián)想已經(jīng)在市場(chǎng)、 用戶等方面取得了階段

6、性重大成果。截止到 2006 年，新聯(lián)想在全球PC 市場(chǎng)的銷售排名第三，在全球NB 市場(chǎng)排名第五，并連續(xù)三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的總體電腦銷售更是以高于市場(chǎng)的速度繼續(xù)增長(zhǎng)。2008 年聯(lián)想集團(tuán)在北京與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議后，正式成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴 (TOP)，也是第一家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際巨頭登上奧運(yùn)會(huì)同場(chǎng)競(jìng)技的舞臺(tái)，更是北京2008 年奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴，這是奧運(yùn)會(huì)火炬接力歷史上第一家源自中國(guó)的合作伙伴。作為唯一源自中國(guó)的奧運(yùn)火炬設(shè)計(jì)單位，聯(lián)想集團(tuán)為2008 北京奧運(yùn)會(huì)設(shè)計(jì)了祥云火炬。以“淵源共生，和諧共融”的“祥云”為核心理念，使奧運(yùn)精神與中華文化完美融合。至此聯(lián)

7、想集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo) 北京奧運(yùn)會(huì)前夕，順利挺進(jìn)了全球500 強(qiáng)企業(yè)的榜單。在經(jīng)過 08、 09 年的低潮期之后，2011 年年初聯(lián)想集團(tuán)與NEC 公司正式宣布成立合資公司，共同組建日本市場(chǎng)上最大的個(gè)人電腦集團(tuán)。據(jù)悉新公司將構(gòu)建名為聯(lián)想NEC 控股 B.V.的新公司，公司將在荷蘭注冊(cè)。合資公司則會(huì)整合兩家公司的PC 研發(fā)、生產(chǎn)和零部件采購(gòu)業(yè)務(wù)。 NEC 自有品牌 PC 不會(huì)退市，消費(fèi)者將繼續(xù)得到售后服務(wù)保證。此外，聯(lián)想及NEC還將繼續(xù)探討把合作擴(kuò)展至更多領(lǐng)域，包括：銷售個(gè)人電腦并向在日本本土外運(yùn)營(yíng)的日資公司提供全球支持；開發(fā)、生產(chǎn)和銷售平板電腦等產(chǎn)品；銷售其它IT 平臺(tái)產(chǎn)品，如服務(wù)器等。而接手

8、NEC 的 PC 業(yè)務(wù)的聯(lián)想，將有可能超越宏碁，躋身全球第三，并且有可能迅速超越戴爾，成為全球第二。三、市場(chǎng)環(huán)境分析面對(duì)日漸發(fā)展的，日漸有新興企業(yè)進(jìn)駐的，日漸趨于穩(wěn)定和飽和的 PC 市場(chǎng)，聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)民族企業(yè)的代表， 在處理鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、 進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)這些外部環(huán)境問題的同時(shí)， 還要應(yīng)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展不斷調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境問題。（一）外部環(huán)境分析1. 當(dāng)前市場(chǎng)現(xiàn)狀當(dāng)前中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)品牌格局保持穩(wěn)定， 聯(lián)想仍穩(wěn)居榜首位置。 相比較之下， 國(guó)際品牌依然占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)， 但國(guó)內(nèi)品牌發(fā)展勢(shì)頭良好， 人氣有所上升。 中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)目前競(jìng)爭(zhēng)較為激烈， 除有不少新品牌紛紛涉足這一領(lǐng)域外， 部分老牌廠商如東

9、芝、 索尼等紛紛加大對(duì)中低端產(chǎn)品的投入以期獲得更多利潤(rùn)。從全球競(jìng)爭(zhēng)格局來看，全球PC 市場(chǎng)前四名廠商近一年沒有發(fā)生變化，依然為惠普，宏基，戴爾與聯(lián)想。 對(duì)于持有 NEC 公司 51% 股票的聯(lián)想而言無論是在全球市場(chǎng)還是日本市場(chǎng)都有著關(guān)鍵性的意義。2. 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前市場(chǎng)上主要的競(jìng)爭(zhēng)品牌分為歐美系， 日韓系， 臺(tái)灣系， 國(guó)產(chǎn)系四大板塊， 根據(jù) 2010 年中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)品牌關(guān)注比例分布（數(shù)據(jù)來源： ZDC ），不難看出以下幾個(gè)品牌最具惠普 2002 年新惠普誕生，它在整合了原康柏零售渠道與惠普傳統(tǒng)行業(yè)渠道的基礎(chǔ)上更秉承了 Compaq在筆記本電腦設(shè)計(jì)上功力，建立了更加完整的產(chǎn)品線，同時(shí)繼續(xù)

10、大力發(fā)展新渠道， 強(qiáng)大的渠道體系成為惠普在中國(guó)市場(chǎng)展開全面進(jìn)攻的有力保障。 此外，惠普良好的品牌形象和服務(wù)也極大地加強(qiáng)了惠普的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而由于受一系列負(fù)面事件的影響，惠普在 2010 年在中國(guó)市場(chǎng)遭遇了滑鐵盧，人氣下滑明顯。戴爾戴爾是美國(guó)一家著名的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)和銷售公司。 它最大的特色就是直銷， 通過把供應(yīng)鏈的完美結(jié)合，把成本壓縮到最低，銷售流程最短，到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間最少。低價(jià)以及對(duì)市場(chǎng)的迅速反應(yīng)， 造就了戴爾在 PC市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。 然而受美國(guó) PC市場(chǎng)疲軟和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，美國(guó) PC銷售出現(xiàn)下滑。加之戴爾在產(chǎn)品線上存在軟肋，消費(fèi)類市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力缺乏。華碩華碩是近期在中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)非常強(qiáng)勁的一

11、個(gè)品牌，還是受到市場(chǎng)高度關(guān)注的筆記本品牌。 華碩的優(yōu)勢(shì)在于依靠長(zhǎng)期主板占有率建立起來的品牌知名度，與上游廠商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系， 具備一定的產(chǎn)品研發(fā)能力以及深厚的筆記本制造基礎(chǔ)。但是基于主板制造建立起來的品牌很難向高端市場(chǎng)推進(jìn)，而華碩的產(chǎn)品特性很自然的賦予了消費(fèi)應(yīng)用的品牌形象，給華碩成功進(jìn)入行業(yè)市場(chǎng)帶來很大阻力。宏碁宏碁跟華碩作為全球華人兩大品牌，在國(guó)際市場(chǎng)都享譽(yù)盛名。在中國(guó)市場(chǎng)的多年打拼讓宏碁的市場(chǎng)地位已日趨重要。根據(jù) 2009 、 2010 年中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)主流品牌用戶關(guān)注比例變化的統(tǒng)計(jì)， ZDC 得出 2010 年中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的十大品牌排名。宏碁在 2010 年發(fā)展勢(shì)頭

12、不可小覷，成為筆記本電腦市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的品牌。（二）內(nèi)部環(huán)境分析聯(lián)想集團(tuán)是一間極富創(chuàng)新性的高科技公司，秉承自主創(chuàng)新與追求卓越的傳統(tǒng)，聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)不斷地在用戶關(guān)鍵應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)研發(fā)投入， 并在全球架構(gòu)的研發(fā)基地。 與 IBM 的合并后更擁有了領(lǐng)先全球的筆記本核心技術(shù)。 合并還使新聯(lián)想的總體業(yè)務(wù)規(guī)模得到了很大的提高，產(chǎn)品生產(chǎn)成本因此降低。強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣與公關(guān)能力讓聯(lián)想因此擁有良好的政府關(guān)系， 加之產(chǎn)品線齊全， 采用分銷模式的銷售渠道， 使得聯(lián)想獲得了覆蓋面更廣、 更多的客戶，并為客戶提供更全面、 快捷的銷售方案。隨著北京奧運(yùn)開幕與結(jié)束， 聯(lián)想整合原有品牌， 強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略， 進(jìn)一步提升品牌了號(hào)召力。

13、至此，在國(guó)內(nèi)筆記本廠商中的領(lǐng)先位置進(jìn)一步得到鞏固。然而，并購(gòu)也給聯(lián)想帶來不利影響。首先運(yùn)營(yíng)效率的低下便大大影響了產(chǎn)品的盈利，時(shí)并購(gòu)引入的風(fēng)險(xiǎn)投資，使聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債比例提高了許多，協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮失敗也導(dǎo)致凈利率的下降。為此聯(lián)想度過了十分艱難的兩年，直至2010 年年初才徹底擺脫這一困境。同四、聯(lián)想集團(tuán) SWOT 分析SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法。其中，S 代表strength(優(yōu)勢(shì) )， W 代表weakness(劣勢(shì) )，O 代表 opportunity( 機(jī)會(huì) ) ，T 代表 threat(威脅 )。以下是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的 SWOT 分析。（一）優(yōu)勢(shì)1. 品牌效應(yīng)日漸明顯聯(lián)想在收購(gòu) I

14、BM 的 PC 業(yè)務(wù)后再次收購(gòu)日本的 NEC 公司，品牌影響力進(jìn)一步提高，隨著贊助奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)、 NBA 以及一些公益活動(dòng)之后，聯(lián)想的品牌效應(yīng)已經(jīng)堆砌如山。2. 較高的品牌知名度聯(lián)想在中國(guó)的品牌領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。加之是本土企業(yè)，對(duì)本土消費(fèi)的需求有著其他品牌所不具備的優(yōu)勢(shì)。從 ZDC 最新關(guān)注度數(shù)據(jù)來看，聯(lián)想集團(tuán)是 2010 年關(guān)注度最高的品牌。3.持續(xù)的科學(xué)創(chuàng)新科技創(chuàng)新是聯(lián)想集團(tuán)產(chǎn)品的一大優(yōu)勢(shì)，以中國(guó)北京、 日本東京和美國(guó)羅利為支點(diǎn)三大研發(fā)基地保證了聯(lián)想能不斷推出引領(lǐng)潮流的PC 產(chǎn)品。4.完美的售后服務(wù)憑借業(yè)界領(lǐng)先的高科技、 信息化手段，為其提供涵蓋售前、售

15、中、 售后服務(wù)全程的專業(yè)化的 IT 產(chǎn)品服務(wù)品牌。聯(lián)想給客戶帶去陽(yáng)光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務(wù)關(guān)懷，擁有了完善的服務(wù)體系和口碑。（二）劣勢(shì)1. 全球 PC 市場(chǎng)所占份額較少聯(lián)想雖然在中國(guó)乃至亞太地區(qū)有著舉足輕重的作用，但根據(jù)IDC 數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想的全球 PC 市場(chǎng)所占的份額仍然較少。尤其是在北美市場(chǎng)成長(zhǎng)乏力，國(guó)際化運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)與惠普、戴爾相比存在著差距，表現(xiàn)為形式上為國(guó)際化，體制上卻還沒達(dá)到。2. 過多的自主品牌易分散企業(yè)目標(biāo)聯(lián)想近期推出一系列的新產(chǎn)品、品牌：智能本Skylight 、智能手機(jī)樂phone 和全新創(chuàng)意的雙模筆記本電腦 ideapad U1。新產(chǎn)品雖然能吸引更多的顧客、拓

16、展更多的市場(chǎng)，卻無法無視其所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)于剛剛重新進(jìn)入正軌的聯(lián)想集團(tuán)。3. 新并購(gòu)帶來新風(fēng)險(xiǎn)離上一次并購(gòu)也不過才3 年的時(shí)間， 聯(lián)想便進(jìn)行了又一次的并購(gòu)。不可否認(rèn)此次的并購(gòu)將會(huì)拓展聯(lián)想在日本市場(chǎng)的份額，但 IBM 的并購(gòu)就曾給聯(lián)想帶來不容小視的財(cái)務(wù)狀況，而現(xiàn)今并購(gòu) NEC 是否就能避免此類事件的再次發(fā)生呢？（三）機(jī)會(huì)1. 渠道策略運(yùn)用得當(dāng)聯(lián)想的分銷模式運(yùn)用得當(dāng)， 深耕區(qū)域市場(chǎng)， 提高市場(chǎng)滲透率。 而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過對(duì)戴爾直銷模式的模仿， 采用直銷、渠道銷售并重的方式， 已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短， 從而使得戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到削弱。2. 新科技的應(yīng)用數(shù)碼科技技術(shù)的大量應(yīng)用， 刺激消費(fèi)者更換電腦和

17、購(gòu)買電腦頻率， 而在科技創(chuàng)新上有巨大優(yōu)勢(shì)的聯(lián)想集團(tuán)無遺會(huì)在這次革新戰(zhàn)中立于有利地位。3. 并購(gòu)亦將帶來機(jī)遇對(duì)于 NEC 的并購(gòu)雖然會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存，無可厚非這次的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想打入日本市場(chǎng)帶來巨大機(jī)遇。（四）威脅1.價(jià)格威脅戰(zhàn)隨著國(guó)外著名電腦廠商陸續(xù)在華建立基地，國(guó)際品牌的定位轉(zhuǎn)移， 開始挖掘中低端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和， 為此國(guó)內(nèi)外廠商陸續(xù)開始展開低價(jià)格戰(zhàn)， 導(dǎo)致電腦行業(yè)平均利潤(rùn)率下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，給聯(lián)想帶來了市場(chǎng)威脅。2. 國(guó)際品牌的圍攻面對(duì)聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略， 擁有品牌、 規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢(shì)的國(guó)際品牌自是不會(huì)甘愿與其分一杯羹，而缺乏服務(wù)、成本、渠道及人才方面固有優(yōu)勢(shì)的

18、聯(lián)想要徹底打開國(guó)際市場(chǎng)，顯然仍需要不斷地努力。3. 新老品牌的前后夾擊惠普對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)入侵，華碩、 宏碁的快速發(fā)展，都足以讓聯(lián)想這一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的龍頭老大疲于應(yīng)對(duì)，何況聯(lián)想還需進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。而雄踞全球 PC 市場(chǎng)最大份額的惠普以及已經(jīng)與 Gateway 合并的宏碁，都極大的限制了聯(lián)想在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)展計(jì)劃。五、企業(yè)營(yíng)銷組合策略2010 年聯(lián)想筆記本產(chǎn)品有309 款，分為五大產(chǎn)品線：ThinkPad,IdeaPad,Lenovo G , 邵陽(yáng)，揚(yáng)天。對(duì)比 2008 年聯(lián)想集團(tuán)全線潰敗的業(yè)績(jī)， 2009 年聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)銷售勢(shì)態(tài)有所好轉(zhuǎn)。通過戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)在全球劃分為新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)。

19、據(jù)聯(lián)想 2010 年公布的全年業(yè)績(jī)來看， 兩大市場(chǎng)均有不錯(cuò)的銷售增長(zhǎng)。 分析聯(lián)想這幾年的企業(yè)營(yíng)銷策略， 發(fā)現(xiàn)聯(lián)想有以下情況。（一）產(chǎn)品1. 產(chǎn)品布局模糊1）消費(fèi)型筆記本開發(fā)缺乏創(chuàng)新聯(lián)想自并購(gòu) IBM PC事業(yè)部后，便過于依賴 ThinkPad 的品牌和市場(chǎng)， 加上保持 ThinkPad 的研發(fā)創(chuàng)新需要投入大量資金， 使得消費(fèi)筆記本的開發(fā)受到限制， 缺乏創(chuàng)新。 當(dāng)消費(fèi)機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，聯(lián)想?yún)s拿不出相應(yīng)的產(chǎn)品。在 2007 年筆記本市場(chǎng)增長(zhǎng)的時(shí)候，聯(lián)想筆記本銷量在全球 PC 四大廠商中的增長(zhǎng)率是最低的。而后當(dāng) 2008 年危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，聯(lián)想的下滑最大。消費(fèi)機(jī)的開發(fā)缺乏創(chuàng)新，大大降低了聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力。

20、2）產(chǎn)品線覆蓋重疊產(chǎn)品線覆蓋重疊式聯(lián)想的產(chǎn)品又一大問題。根據(jù)聯(lián)想官方網(wǎng)站的分類，聯(lián)想現(xiàn)有筆記本產(chǎn)品定位如下：聯(lián)想筆記本現(xiàn)有產(chǎn)品組合表零散客戶市場(chǎng)大客戶市場(chǎng)個(gè)人/家庭中小企業(yè)政府/ 教育大型企業(yè)其他IdeaPad Y、U，ThinkPad揚(yáng)天V、 B昭陽(yáng)K、E、 MR/X 系列昭陽(yáng)低端SL/E中端IdeaPad S、Z，ThinkPadThinkPad R/X昭陽(yáng) K、E、 MR/X 系列昭陽(yáng)R/X高端Lenovo G 系列T/X 系列T、X、 W、 L 系列T/X 系列T/X 系列從總體來看，經(jīng)過 2009 年整合，聯(lián)想筆記本產(chǎn)品是 ThinkPad 系列， IdeaPad 系列，聯(lián)想三大自主

21、品牌的三大產(chǎn)品組合。 將客戶清晰地劃分為個(gè)人家庭、 中小企業(yè)、 政教及大型企業(yè)。但是在低端，中端和高端的市場(chǎng)上界限劃分不清，一方面使顧客困惑，不知道 IdeaPad和 ThinkPad 到底是什么樣的電腦， 有哪些區(qū)別， 自己要買電腦需要選擇哪個(gè)系列哪款機(jī)器；另一方面，導(dǎo)致很多定位不清晰的區(qū)域資源嚴(yán)重浪費(fèi)，沒有達(dá)到最優(yōu)化的市場(chǎng)效果。2. 產(chǎn)品組合策略1）以創(chuàng)新為根本，改進(jìn)筆記本產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量通過對(duì)研發(fā)的高投入以保持持續(xù)創(chuàng)新的能力，快速推進(jìn)研發(fā)平臺(tái)的共享和融合；在筆記本的研發(fā)和設(shè)計(jì)方面，兩個(gè)品牌各有所長(zhǎng)，聯(lián)想公司IdeaPad 筆記本設(shè)計(jì)強(qiáng)項(xiàng)在于消費(fèi)化應(yīng)用，軟件，易用性設(shè)計(jì)等方面，而 Think

22、Pad 筆記本的強(qiáng)項(xiàng)在于可靠性設(shè)計(jì)、安全設(shè)計(jì)、緊湊性設(shè)計(jì)等方面， 兩個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)互相取長(zhǎng)補(bǔ)短、 學(xué)習(xí)融合， 將大大有利于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量的改進(jìn)。進(jìn)一步改善并加強(qiáng)與上游廠商的戰(zhàn)略合作， 以提升對(duì)核心技術(shù)元件的掌握能力以及對(duì)新技術(shù)應(yīng)用發(fā)展的判斷力，從而提高產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力。2）產(chǎn)品線改進(jìn)聯(lián)想公司的筆記本產(chǎn)品線規(guī)劃需要清晰一目了然，讓顧客腦海里清楚地了解，什么筆記本適合什么用途。所以，聯(lián)想公司可以利用三大自主品牌、IdeaPad 和 ThinkPad 來覆蓋三個(gè)市場(chǎng)。三大自主品牌定位低端市場(chǎng)， IdeaPad 定位中端市場(chǎng)， ThinkPad 定位高端市場(chǎng)。不至于三個(gè)產(chǎn)品線相互覆蓋重疊，模糊不清。每個(gè)產(chǎn)品

23、線再細(xì)分系列，針對(duì)細(xì)分用戶設(shè)計(jì)宣傳。其中，面向大客戶市場(chǎng)的產(chǎn)品采用按需定制的供應(yīng)模式， 以提高對(duì)市場(chǎng)需求變化的反應(yīng)能力，而面向零散客戶市場(chǎng)的產(chǎn)品則采用標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)模式，以便更好的控制產(chǎn)品的供應(yīng)成本。聯(lián)想公司筆記本產(chǎn)品規(guī)劃表零散客戶市場(chǎng)大客戶市場(chǎng)個(gè)人/家庭中小企業(yè)政府 /教育大型企業(yè)其他低端市場(chǎng)揚(yáng)天1揚(yáng)天2邵陽(yáng)1邵陽(yáng)2昭陽(yáng)3中端市場(chǎng)IdeaPad1IdeaPad2IdeaPad3IdeaPad4IdeaPad5高端市場(chǎng)ThinkPad1ThinkPad2ThinkPad3ThinkPad4ThinkPad5通過產(chǎn)品線的調(diào)整能看到在這個(gè)市場(chǎng)上的產(chǎn)品組合最豐富而且定位清晰，爭(zhēng)力，充分體現(xiàn)了按細(xì)分市場(chǎng)差

24、異化定位產(chǎn)品的運(yùn)作特點(diǎn)。具有相當(dāng)?shù)母?jìng)（二）價(jià)格1. 影響定價(jià)的因素1）高端商務(wù)機(jī)盲目降價(jià)高端市場(chǎng)是一個(gè)增長(zhǎng)較慢、 相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)， 購(gòu)買力比較成熟。 聯(lián)想公司在這一市場(chǎng)的目標(biāo)是 : 樹立品牌形象，引導(dǎo)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，獲取較高的利潤(rùn)，充分滿足消費(fèi)需求。高端市場(chǎng)的價(jià)格需求彈性小， 對(duì)產(chǎn)品性能的要求很高， 個(gè)性化需求強(qiáng)烈， 追求品牌和高質(zhì)量的服務(wù)。 然而盡管這樣一個(gè)明確的目標(biāo)， 但隨著國(guó)外高端機(jī)的降價(jià)威脅， 以及聯(lián)想始終無法打開大客戶市場(chǎng)， ThinkPad 不斷持續(xù)降價(jià)，引起許多忠誠(chéng)顧客相當(dāng)大的反感。2）筆記本終端價(jià)格混亂筆記本電腦現(xiàn)已進(jìn)入消費(fèi)普及階段，處于市場(chǎng)高速增長(zhǎng)時(shí)期，尤其是個(gè)人及家庭消

25、費(fèi)需求增長(zhǎng)迅猛， 而個(gè)人及家庭消費(fèi)的主流市場(chǎng)則呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的差異化和個(gè)性化的產(chǎn)品需求。加之廠商和渠道都大打價(jià)格戰(zhàn)， 實(shí)力不足的品牌逐漸被清理出市場(chǎng)。由于筆記本廠商基本都采用代工廠加工生產(chǎn)產(chǎn)品， 因此在實(shí)際生產(chǎn)成本上差異不大，主要通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高運(yùn)營(yíng)效率及降低費(fèi)用率來實(shí)現(xiàn)成本上的差異。這樣一來， 混亂的價(jià)格讓顧客知情后對(duì)聯(lián)想品牌失去好感。2. 定價(jià)策略1）基本定價(jià)策略公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷組合都是以需求為導(dǎo)向制定出來的，因此，產(chǎn)品價(jià)格也必然采用需求導(dǎo)向定價(jià)的原則， 以需求為基礎(chǔ)， 結(jié)合考慮產(chǎn)品成本及競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格的因素來制定，才能保證價(jià)格策略與公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性。針對(duì)不同產(chǎn)品也就要采用不同

26、的定價(jià)策略，例如低端產(chǎn)品因?yàn)楦髌放期呌谕|(zhì)成本差異不大，其價(jià)格調(diào)整底線可參考產(chǎn)品成本加成法來確定； 中高端產(chǎn)品因呈現(xiàn)較大差異性，價(jià)格調(diào)整以競(jìng)爭(zhēng)為主要目的，價(jià)格調(diào)整底線應(yīng)參考競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品價(jià)格來確定。2）嚴(yán)格控制終端零售商售價(jià)選擇有實(shí)力的渠道分銷商，由分銷商管理經(jīng)銷商。考核零售商的經(jīng)濟(jì)背景、零售店址、銷售人員培訓(xùn)， 建立獎(jiǎng)懲制度， 規(guī)定每款機(jī)器的售價(jià)不能超出成本價(jià)上下浮動(dòng)的某一價(jià)位區(qū)間內(nèi)。一旦查出，嚴(yán)格懲罰。（三）渠道1.渠道開發(fā)無序聯(lián)想的傳統(tǒng)渠道本身就缺乏為大客戶提供定制化解決方案的能力， 何況層層的渠道鏈條還可能造成客戶需求和供應(yīng)、 生產(chǎn)之間的信息扭曲。 而在零散客戶市場(chǎng)上， 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈

27、， 聯(lián)想筆記本的渠道代理商獲利空間在不斷減小。 加之筆記本渠道經(jīng)銷商存在過分追求眼前的利益的問題，這樣難免在經(jīng)營(yíng)過程中，顯露出種種弊端損壞聯(lián)想品牌形象，因此，聯(lián)想公司需要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)合作發(fā)展，管理規(guī)劃渠道隊(duì)伍。2. 規(guī)范開發(fā)渠道不同的消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的偏好、 采購(gòu)方式、 決策方式及服務(wù)內(nèi)容等都有很大區(qū)別， 所以必須要用不同的方法對(duì)待。 針對(duì)大客戶可以采用類似直銷的銷售模式。 一方面因?yàn)榇罂蛻敉ǔ?duì)產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)有特定的要求， 采購(gòu)顯得更理智， 另一方面由于大客戶大多都有持續(xù)采購(gòu)的需求， 因此誰與客戶間的距離越近， 誰就越能深入準(zhǔn)確的掌握客戶的需求， 才能更好的把握交易的機(jī)會(huì)。 而針對(duì)零散客戶市場(chǎng)，

28、則應(yīng)充分發(fā)揮聯(lián)想集團(tuán)的渠道優(yōu)勢(shì)， 采用零售商和增值代理商并行經(jīng)銷的模式進(jìn)行銷售。3. 以戰(zhàn)略指導(dǎo)渠道建設(shè)公司與渠道的關(guān)系是平等的合作而非上下級(jí)的管理關(guān)系， 因此對(duì)渠道的控制一定是以長(zhǎng)期發(fā)展為主， 以實(shí)現(xiàn)雙贏作為最終目標(biāo)。 在具體的渠道控制策略中要體現(xiàn)長(zhǎng)、 短期策略和方法的結(jié)合。（四）促銷1. 促銷力度不夠聯(lián)想在決定走國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，它的首要目標(biāo)便是打造屬于自己的國(guó)際品牌和樹立創(chuàng)新的產(chǎn)品形象， 為此聯(lián)想把原有的英文標(biāo)識(shí)從“Legend”更換為 “Lenovo”，可見聯(lián)想進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的決心是多么堅(jiān)定。然而其對(duì)廣告的重金投入取得的效果卻并不佳，加之08 年的兩次公關(guān)危機(jī)對(duì)聯(lián)想品牌造成重大負(fù)面影響。2.

29、加大促銷力度廣告是實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化和產(chǎn)品創(chuàng)新性的最佳手段，因此在促銷組合中廣告是重點(diǎn)投入部分，而有針對(duì)性的廣告策略才能提高產(chǎn)品知名度減少資金的投入；其次就是促銷， 因?yàn)檫@是促進(jìn)銷售最直接的手段，必須保證足夠的銷售收入才能拿得出資源來進(jìn)行投入，促銷組合策略必須注重長(zhǎng)短期效果的結(jié)合；人員銷售策略對(duì)大客戶市場(chǎng)的銷售促進(jìn)作用最為明顯；而公關(guān)是需要長(zhǎng)期持續(xù)開展的工作，其作用更多的是在間接中體現(xiàn)出來的，但良好的行業(yè)公關(guān)能力有時(shí)對(duì)大客戶市場(chǎng)的銷售也能起到直接的促進(jìn)作用。六、結(jié)論市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，IT市場(chǎng)更是變化多端的市場(chǎng)，技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展不斷的會(huì)給筆記本電腦市場(chǎng)帶來不可預(yù)知的變化。對(duì)于聯(lián)想來說在國(guó)際市場(chǎng)上

30、占有一席之地不是一件難事，但要想在國(guó)際市場(chǎng)中長(zhǎng)期占有重要位置甚至要做到聯(lián)想的長(zhǎng)期不斷地發(fā)展，這便不是一件輕而易舉的事。因此，現(xiàn)今的聯(lián)想應(yīng)當(dāng)要把握好以下幾點(diǎn)。1. 積極拓展新興市場(chǎng)與發(fā)達(dá)國(guó)家50%以上、歐盟甚至70%以上的 PC 普及率相比， 被劃分為新興市場(chǎng)的亞洲、非洲、東歐和拉美等區(qū)域卻只有 12%的普及率 ,擁有巨大的增長(zhǎng)潛力。對(duì)此，聯(lián)想應(yīng)借鑒中國(guó)交易型業(yè)務(wù)模式的成功經(jīng)驗(yàn)， 加強(qiáng)從前端到后端的緊密整合， 牢牢把握新興市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇。2. 出擊全球消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)攻新興市場(chǎng)的拳頭迅猛有力，出擊全球消費(fèi)市場(chǎng)的計(jì)劃也不容忽視。在全球消費(fèi)市場(chǎng)，聯(lián)想應(yīng)憑借獨(dú)特的交易型業(yè)務(wù)模式、中國(guó)大本營(yíng)的成本優(yōu)勢(shì)以及全球領(lǐng)先的創(chuàng)新體系，努力擴(kuò)大在大型零售賣場(chǎng)、區(qū)域性渠道和在線渠道在內(nèi)的三大主流銷售通路，提高市場(chǎng)滲透率。3. 穩(wěn)固成熟市場(chǎng)作為聯(lián)想國(guó)際化大本