醫(yī)院績效管理與薪酬分配

1、醫(yī)院績效管理與薪酬分配醫(yī)院績效管理與薪酬分配 抓住管理的本質(zhì)抓住管理的本質(zhì)績效績效 n外部因素我們難以控制，提高醫(yī)院自身績效是外部因素我們難以控制，提高醫(yī)院自身績效是唯一的出唯一的出路路。n所有醫(yī)院都在努力，大家的智商都差不多。所有醫(yī)院都在努力，大家的智商都差不多。為什么效果為什么效果不一樣！不一樣！n觀念影響了發(fā)展觀念影響了發(fā)展, ,慣性限制了效率慣性限制了效率! !n管理的本質(zhì)管理的本質(zhì): :就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。效率，即提高投入產(chǎn)出比例。n公立醫(yī)院改革的公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵關(guān)鍵是打破大鍋飯和鐵飯碗是打破大鍋飯和鐵飯

2、碗提高績效醫(yī)院三個層面積極性提高績效醫(yī)院三個層面積極性n醫(yī)院層面醫(yī)院層面是關(guān)鍵是關(guān)鍵n科室層面科室層面主任積極性是基礎(chǔ)主任積極性是基礎(chǔ)n職工層面職工層面分配方法是殺手锏分配方法是殺手锏n三個層面貢獻(xiàn)率：三個層面貢獻(xiàn)率：10%、5%、20%n提高績效的先后次序，做正確的事比正確提高績效的先后次序，做正確的事比正確地做事更重要！地做事更重要！醫(yī)院績效管理的手段醫(yī)院績效管理的手段n凝聚人心的共同目標(biāo)凝聚人心的共同目標(biāo)n學(xué)科建設(shè)的平臺與機(jī)制學(xué)科建設(shè)的平臺與機(jī)制n合理的資源配置合理的資源配置n便捷的醫(yī)療服務(wù)流程便捷的醫(yī)療服務(wù)流程n加強(qiáng)財務(wù)管理，增加邊際貢獻(xiàn)加強(qiáng)財務(wù)管理，增加邊際貢獻(xiàn)n開發(fā)病人資源開發(fā)病人

3、資源n建立與戰(zhàn)略相一致的績效考核體系建立與戰(zhàn)略相一致的績效考核體系n探索有效激勵機(jī)制探索有效激勵機(jī)制n浙醫(yī)二院和婦產(chǎn)科醫(yī)院為例浙醫(yī)二院和婦產(chǎn)科醫(yī)院為例戰(zhàn)略一：戰(zhàn)略一：確定醫(yī)院戰(zhàn)略定位確定醫(yī)院戰(zhàn)略定位 浙醫(yī)二院使命浙醫(yī)二院使命MissionMission科技創(chuàng)新、服務(wù)大眾、引領(lǐng)未來浙醫(yī)二院愿景浙醫(yī)二院愿景Vision（戰(zhàn)略目標(biāo)）戰(zhàn)略目標(biāo)）創(chuàng)建具有鮮明?？铺厣难芯啃途C合性醫(yī)院。創(chuàng)建代表中國國家水平的，具有鮮明專科特色的研究型醫(yī)院。具有鮮明學(xué)科特色的國際品牌醫(yī)院浙醫(yī)婦產(chǎn)科醫(yī)院愿景浙醫(yī)婦產(chǎn)科醫(yī)院愿景中國最好的婦產(chǎn)科?？漆t(yī)院戰(zhàn)略二：學(xué)科建設(shè)戰(zhàn)略二：學(xué)科建設(shè)n與醫(yī)院戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的學(xué)科規(guī)劃與醫(yī)院戰(zhàn)略定位

4、相適應(yīng)的學(xué)科規(guī)劃n搭建實(shí)驗(yàn)平臺、遴選學(xué)科帶頭人搭建實(shí)驗(yàn)平臺、遴選學(xué)科帶頭人n資源配置向優(yōu)勢學(xué)科傾斜資源配置向優(yōu)勢學(xué)科傾斜n向?qū)W科傾斜的績效考核向?qū)W科傾斜的績效考核n強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立學(xué)科群機(jī)制，形成核心競爭力強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立學(xué)科群機(jī)制，形成核心競爭力 單一學(xué)科單一學(xué)科學(xué)科交叉學(xué)科交叉學(xué)科中心（學(xué)科學(xué)科中心（學(xué)科群群)?？品衷?。專科分院。n開發(fā)病人資源，擴(kuò)大學(xué)科影響力開發(fā)病人資源，擴(kuò)大學(xué)科影響力戰(zhàn)略三：體制創(chuàng)新，建立院中院戰(zhàn)略三：體制創(chuàng)新，建立院中院n眼科中心，探索新體制、新機(jī)制眼科中心，探索新體制、新機(jī)制n基于工作量的分配模式基于工作量的分配模式n人均臨床工作量國內(nèi)第一，臨床工人均臨床工作量國內(nèi)第一

5、，臨床工作量和總收入年增長作量和總收入年增長30%30%，平均住院，平均住院日日3.53.5天。天。n學(xué)科總體規(guī)模和水平全國第五。學(xué)科總體規(guī)模和水平全國第五。n人均科研產(chǎn)出量國內(nèi)第一。人均科研產(chǎn)出量國內(nèi)第一。戰(zhàn)略四：資源配置傾向優(yōu)勢學(xué)科戰(zhàn)略四：資源配置傾向優(yōu)勢學(xué)科n嘗試用嘗試用BostonBoston矩陣對科室進(jìn)行績效評價矩陣對科室進(jìn)行績效評價n根據(jù)評價結(jié)果分配稀缺資源根據(jù)評價結(jié)果分配稀缺資源n運(yùn)用運(yùn)用BostonBoston矩陣權(quán)變因素矩陣權(quán)變因素n以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通BostonBoston矩陣變型說明矩陣變型說明收入（工作量）增加收入（工作量）增加資產(chǎn)回報資產(chǎn)回報

6、醫(yī)院均值醫(yī)院均值問號類科室問號類科室低資產(chǎn)回報，高收入增長吉星類科室吉星類科室高資產(chǎn)回報，高收入增長現(xiàn)金牛類科室現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報，相對低收入增長瘦狗類科室瘦狗類科室低資產(chǎn)回報，低收入增長戰(zhàn)略五：醫(yī)療流程再造、疏通瓶頸戰(zhàn)略五：醫(yī)療流程再造、疏通瓶頸n超聲診斷科：錯時上班改革超聲診斷科：錯時上班改革n內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究n縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)n增加門診手術(shù)量與一日病房增加門診手術(shù)量與一日病房n設(shè)立流程小組，加強(qiáng)營運(yùn)管理與核算設(shè)立流程小組，加強(qiáng)營運(yùn)管理與核算n流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器流程管理是醫(yī)院績效的秘密武器超聲診斷科錯時上

7、班改革超聲診斷科錯時上班改革n超聲檢查過程甘特圖：超聲檢查過程甘特圖： 糖尿病臨床路徑研究糖尿病臨床路徑研究n目的：目的： 提高綜合績效（提高醫(yī)療質(zhì)量，縮短住院日，提高綜合績效（提高醫(yī)療質(zhì)量，縮短住院日，降低醫(yī)療費(fèi)用）。降低醫(yī)療費(fèi)用）。 n方法：方法： 采用循證醫(yī)學(xué)方法、文獻(xiàn)資料分析、專家咨采用循證醫(yī)學(xué)方法、文獻(xiàn)資料分析、專家咨詢法及半開放式調(diào)查問卷制定標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑，并對詢法及半開放式調(diào)查問卷制定標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑，并對標(biāo)準(zhǔn)方案與現(xiàn)行方案進(jìn)行對比研究。標(biāo)準(zhǔn)方案與現(xiàn)行方案進(jìn)行對比研究。n基于信息化的臨床路徑管理基于信息化的臨床路徑管理縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)n學(xué)什么：學(xué)什么：比

8、較門急診量、出院病人數(shù)、手術(shù)量、平均住院日變化趨勢、 手術(shù)前等待天數(shù)。n向誰學(xué)：向誰學(xué)：華西醫(yī)院、鼓樓醫(yī)院、南方醫(yī)院、上海六院、仁濟(jì)醫(yī)院、新華醫(yī)院、宣武醫(yī)院、北大三院、上海一院、上海中山醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、瑞金醫(yī)院、廣州中山一院、長海醫(yī)院、友誼醫(yī)院。n怎么學(xué)：怎么學(xué)：各種渠道了解基本情況和舉措。管理流程案例管理流程案例n天臺縣政府常務(wù)會議天臺縣政府常務(wù)會議羅伯特法則、選舉唱票羅伯特法則、選舉唱票n香溢大酒店送餐路線圖香溢大酒店送餐路線圖廚房布局廚房布局n浙江大學(xué)快慢車道互換浙江大學(xué)快慢車道互換 浙大婦產(chǎn)科醫(yī)院流程再造浙大婦產(chǎn)科醫(yī)院流程再造n空間布局與交通規(guī)劃：成立空間委員會空間布局與交通規(guī)劃：成立

9、空間委員會n接受申請，建立檔案，進(jìn)行利用率和效益分析n交通流量分析交通流量分析:病房大樓排隊系統(tǒng),屋頂餐廳流量預(yù)測n如何征求科主任意見？如何征求科主任意見？n考慮工作流程和發(fā)展，問卷式、圖示法、現(xiàn)場會議。 n節(jié)能措施：節(jié)能措施：綠色建筑設(shè)計、建立線路檔案、大廳擋風(fēng)設(shè)施 n項(xiàng)目管理：等級醫(yī)院評審準(zhǔn)備等項(xiàng)目管理：等級醫(yī)院評審準(zhǔn)備等n醫(yī)療勞務(wù)收入：醫(yī)療勞務(wù)收入： 100%100%n財政補(bǔ)貼財政補(bǔ)貼: 100%: 100%n檢查費(fèi)：檢查費(fèi)： 50%50%n藥品收入：藥品收入： 15%15%n中藥費(fèi)收入：中藥費(fèi)收入： 60%60%n衛(wèi)生材料：衛(wèi)生材料： 5%5%管理會計工作內(nèi)容管理會計工作內(nèi)容n由負(fù)責(zé)經(jīng)

10、營的院長領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是醫(yī)院績效管理。n籌措醫(yī)院發(fā)展資金的，負(fù)債經(jīng)營時的現(xiàn)金流量調(diào)控；n熟練掌握各種管理分析的工具與方法，提升財務(wù)分析水平；n預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本和差異成本分析；n對醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行成本和效益分析（本量利分析）；n分科財務(wù)報表與分析；n參與貴重儀器采購前的可行性研究和使用后的效益評估；品牌設(shè)備的成本概念 ；n還要不斷改進(jìn)財務(wù)審批流程，既保證控制又提高工作效率；n管理會計必須具備經(jīng)營管理知識。 n培養(yǎng)管理會計隊伍培養(yǎng)管理會計隊伍, ,而不是而不是bean counterbean counter財務(wù)控制問題財務(wù)控制問題n門診婦科檢查費(fèi)漏費(fèi)問題：門診婦科檢查費(fèi)漏費(fèi)問題：利用信息系統(tǒng)控制n

11、報銷簽字：報銷簽字：煤氣開戶費(fèi)、子女保育費(fèi) n醫(yī)保罰扣處理：醫(yī)保罰扣處理：嚴(yán)格控制藥品和單項(xiàng)違規(guī)n藥品節(jié)余提成方法：藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)n社會資源的經(jīng)濟(jì)價值：社會資源的經(jīng)濟(jì)價值：n體檢與醫(yī)療費(fèi)用的控制：體檢與醫(yī)療費(fèi)用的控制：n思考：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力思考：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力戰(zhàn)略六：開發(fā)病人資源戰(zhàn)略六：開發(fā)病人資源n醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射n爭取政府支持實(shí)現(xiàn)醫(yī)院擴(kuò)張爭取政府支持實(shí)現(xiàn)醫(yī)院擴(kuò)張n健康教育健康教育病人資源中心病人資源中心戰(zhàn)略七：實(shí)施績效考核戰(zhàn)略七：實(shí)施績效考核n明確考核目的明確考核目的n考核的重點(diǎn)是團(tuán)隊還是個人考核的重點(diǎn)是團(tuán)隊還是個人n根據(jù)績

12、效管理原理根據(jù)績效管理原理建立績效評估體系建立績效評估體系n確定績效考核的方法確定績效考核的方法n考核結(jié)果的利用考核結(jié)果的利用n持續(xù)改進(jìn)考核方法。持續(xù)改進(jìn)考核方法。傳統(tǒng)的績效考核方法傳統(tǒng)的績效考核方法n強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法n尺度評分法尺度評分法n交替排序法交替排序法n關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法n評語法評語法n行為錨定評價法行為錨定評價法n多層考核多層考核n目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法n多種方法的綜合應(yīng)用多種方法的綜合應(yīng)用考核效果評價考核效果評價n方法的效度和信度n組織文化與考核方法匹配n經(jīng)濟(jì)性及結(jié)果反饋 創(chuàng)始人：創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭(Robert SKaplan)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)

13、P諾頓(David PNorton) 業(yè)績評價業(yè)績評價領(lǐng)先的領(lǐng)先的1212家企業(yè)家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究為期一年的項(xiàng)目研究平衡計分卡平衡計分卡1992年1、績效考核目的、績效考核目的 n建立以績效為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院管理層建立以績效為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院管理層認(rèn)識，明確努力方向。認(rèn)識，明確努力方向。n提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標(biāo)，提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標(biāo)，為干部獎懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。為干部獎懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。n重點(diǎn)是考核科主任帶領(lǐng)全科同志對學(xué)科建設(shè)、醫(yī)重點(diǎn)是考核科主任帶領(lǐng)全科同志對學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療資源效率、

14、療水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療資源效率、資源效益等方面發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。資源效益等方面發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。職能科室主管的能力與素質(zhì)要求職能科室主管的能力與素質(zhì)要求n經(jīng)驗(yàn)與閱歷：n知識：政治、法律、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、專業(yè)知識n人格：管理欲、責(zé)任感、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、合作、奉獻(xiàn)、冒險、堅毅、寬容n能力：技術(shù)技能、人際技能、概念技能n醫(yī)院管理隊伍建設(shè)的門檻和長遠(yuǎn)目標(biāo)。醫(yī)院管理隊伍建設(shè)的門檻和長遠(yuǎn)目標(biāo)?？浦魅文芰εc素質(zhì)要求科主任能力與素質(zhì)要求 n扎實(shí)的專業(yè)水準(zhǔn)，對學(xué)科發(fā)展趨勢保持敏感，能扎實(shí)的專業(yè)水準(zhǔn)，對學(xué)科發(fā)展趨勢保持敏感，能引領(lǐng)本學(xué)科的發(fā)展。引領(lǐng)本學(xué)科的發(fā)展。n公平處事、以身作則，團(tuán)結(jié)協(xié)作，顧

15、全大局。公平處事、以身作則，團(tuán)結(jié)協(xié)作，顧全大局。2 2、建立績效評估體系、建立績效評估體系n根據(jù)績效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定科室績績效的關(guān)鍵元素效的關(guān)鍵元素。n強(qiáng)調(diào)資源回報、人均產(chǎn)出，資源回報、人均產(chǎn)出，保證考核方法的效效度度。n廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特廣泛征詢對考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作別是要取得大多數(shù)被考核對象對績效考核工作的理解和認(rèn)同。的理解和認(rèn)同。平衡記分卡平衡記分卡- -績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系一級指標(biāo)一級指標(biāo)二級指標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)償債能力狀況經(jīng)營現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務(wù)指標(biāo)患

16、者市場占有率（經(jīng)營能力）患者滿意度指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)人力資本指標(biāo)科技發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理指標(biāo)信息化指數(shù)指標(biāo)選擇績效指標(biāo)的原則選擇績效指標(biāo)的原則n簡潔：簡潔：指標(biāo)不宜過多，相互矛盾。n代表性：代表性：與當(dāng)前績效目標(biāo)關(guān)系密切。n可度量：可度量：指標(biāo)盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準(zhǔn)確。n有時限：有時限：完成績效指標(biāo)有特定時限。n可實(shí)現(xiàn)：可實(shí)現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。n敏感性敏感性: :合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)3、績效考核的方法、績效考核的方法n正確的方法與程序方法與程序保證考核的信度：信度：n職能科室360度滿意度測評或管理目標(biāo)考核;n職能與業(yè)務(wù)科室考核的銜接

17、；n業(yè)務(wù)科室360度測評過度到客觀業(yè)績考核；n考核方法培訓(xùn);n述職考評動員大會。述職要求：述職要求：n實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距；實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距；n相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、提高自身學(xué)科績效；相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、提高自身學(xué)科績效；n客觀公正、正確評價，構(gòu)建和諧上進(jìn)的醫(yī)院文化客觀公正、正確評價，構(gòu)建和諧上進(jìn)的醫(yī)院文化氛圍氛圍; ;n嚴(yán)格掌握時間：陳長不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)嚴(yán)格掌握時間：陳長不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)水平。水平。4、考核結(jié)果處理與反饋：、考核結(jié)果處理與反饋：n考核結(jié)果經(jīng)Excel表統(tǒng)計排序后，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、基本稱職20%、不稱

18、職不設(shè)比例。n考核結(jié)果分析，避免系統(tǒng)或特例誤差。n考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)反饋并與被考核對象共同分析，揚(yáng)長避短，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制定提高工作業(yè)績計劃。n次年獎金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動。戰(zhàn)略八：戰(zhàn)略八： 決戰(zhàn)薪酬分配、調(diào)動全員積極性決戰(zhàn)薪酬分配、調(diào)動全員積極性n改革背景：改革背景：n基本藥物制度n基層醫(yī)療體系建設(shè)n醫(yī)療保障支付制度改革，n事業(yè)單位績效工資制度改革要求n醫(yī)院盈利空間越來越少醫(yī)院盈利空間越來越少績效工資改革的目的績效工資改革的目的n國務(wù)院常務(wù)會議決定：在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效工資制度改革。n張茅:落實(shí)醫(yī)務(wù)人員績效工資，防止“養(yǎng)閑、養(yǎng)懶、養(yǎng)差”。n績效工資改革的目的是提

19、高公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效工資改革的目的是提高公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效，但各地政府出臺的政策是績效，但各地政府出臺的政策是“扶弱、穩(wěn)扶弱、穩(wěn)重、抑高重、抑高”，可能加重，可能加重“大鍋飯大鍋飯”現(xiàn)象。現(xiàn)象。醫(yī)院薪酬分配價值觀醫(yī)院薪酬分配價值觀n過去不少醫(yī)院嘗試了績效管理，沒有達(dá)到預(yù)期效果，關(guān)鍵在于觀念尚未突破： n推行績效工資制先要建立以績效為導(dǎo)向的核心價值觀n明確個人收入的主要依據(jù)：n各類人群的薪酬定位：n建立一套科學(xué)的評價體系：n把握改革力度與節(jié)奏：浙醫(yī)二院眼科中心高績效的原因浙醫(yī)二院眼科中心高績效的原因n機(jī)制創(chuàng)新n學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)能力n明確的專業(yè)劃分n基于工作量的獎金分配基于工作量的獎金分配激效工資

20、改革的對策激效工資改革的對策n績效工資改革勢不可擋績效工資改革勢不可擋, ,如何化被動為主動如何化被動為主動n收入摸底調(diào)查要報足（包括各種福利）n爭取決策者的同情，收入不可逆n尋找政策依據(jù)：尋找政策依據(jù)：“改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，深，深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度主的綜合績效考核和崗位績效工資制度”。n爭取工資總額與工作量（包括教學(xué)

21、科研）、崗位掛鉤n內(nèi)部分配：控制基本工資20%，崗位工資評聘分離n獎金:與工作量、成本控制、考核掛鉤，停止收支余分配方法。 醫(yī)院薪酬設(shè)計思路與原則醫(yī)院薪酬設(shè)計思路與原則 n依照醫(yī)院人力資源規(guī)劃n專人整體設(shè)計、系統(tǒng)推進(jìn) n與績效掛鉤，分類考核、分類計酬n市場機(jī)制選擇分配關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素 n重視團(tuán)隊作業(yè)、更重視醫(yī)生n滿意度與績效平衡，院科風(fēng)險分擔(dān)基于價值鏈和工作量的分配要素基于價值鏈和工作量的分配要素n總量控制下科室績效診斷總量控制下科室績效診斷n市場機(jī)制選擇分配要素：市場機(jī)制選擇分配要素：n確定崗位技術(shù)與資格要求n按崗位分類計酬，尋找每個人的支點(diǎn)n技術(shù)含量、風(fēng)險、工作量與工作時段n鼓勵項(xiàng)目：新技

22、術(shù)與邊際貢獻(xiàn)，20%。n減扣事項(xiàng)：減扣事項(xiàng)：n可控成本定額n投訴/差錯率醫(yī)院成本控制醫(yī)院成本控制n分析醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)，找出主要成本項(xiàng)目分析醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)，找出主要成本項(xiàng)目n區(qū)分可控成本與不可控成本區(qū)分可控成本與不可控成本n不可控成本不可控成本: :以合理分?jǐn)偸侄温鋵?shí)分科成本以合理分?jǐn)偸侄温鋵?shí)分科成本n可控成本控制手段：可控成本控制手段：n直接管控法:如直接扣除科室獎金n預(yù)算管控法:如維修費(fèi)用預(yù)算、支出定額預(yù)算n比例管控法:如藥品比例上限n收支差異法:如耗用與收入差異分析n標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)法:如試劑標(biāo)準(zhǔn)使用次數(shù)n混合法n建立計算機(jī)信息監(jiān)控建立計算機(jī)信息監(jiān)控靈活的獎勵性福利靈活的獎勵性福利 n補(bǔ)償特殊貢獻(xiàn)者，規(guī)避稅收補(bǔ)償特殊貢獻(xiàn)者，規(guī)避稅收 n隱藏、分解差距隱藏、分解差距 n靈活、不固定靈活、不固定 n方式方式:n策略策略: : 醫(yī)院薪酬分配戰(zhàn)術(shù)手段醫(yī)院薪酬分配戰(zhàn)術(shù)手段 n重大改革輿論先行。n市場機(jī)制選擇分配要素。n用確定的流程對付不確定的人性n Delphi法的運(yùn)用和羅爾斯 正義論 切蛋糕者最后一個選蛋糕n效果預(yù)測、統(tǒng)攬全局。n把握節(jié)奏，化整為零、邁小步不停步。n溝