“指標積分制”績效管理體系

1、“指標積分制”績效管理體系 “指標積分制”績效管理體系 宏發(fā)煉鋼廠在建廠初期，績效考核模式實行的是以“五定”、“崗位分”為核心的績效管理體系。這種方式較好地解決r崗位職工責權(quán)利親密結(jié)臺的問題，但這種模式下，職工實行以崗定分、以分定薪，雖然也有百分考績考核，但以扣分為主，任務指標完成好的，也很少加分加獎。導致職工競爭意識、質(zhì)量意識、成本意識和指標意識淡薄，制約了宏發(fā)煉鋼廠管理和效益水平的提升。因此，構(gòu)建與實施一套與之相適應的績效管理體系，成為提升宏發(fā)煉鋼效益效率水平的關(guān)鍵。 根據(jù)三層次管理網(wǎng)絡，構(gòu)建績效考核指標體系、考評體系、溝通反饋體系、結(jié)果運用及改善體系等四個體系，形成了宏發(fā)煉鋼綜合績效管理

2、體系。 建立健全績效指標體系 1.科學開展五定工作，夯實績效管理基礎。 全廠每年開展一次“定編、定崗、定責、定分、定人”的五定工作，通過崗位說明書明確各崗位的工作職責，形成職責的全掩蓋。在此基礎上將各崗位與本崗位重點績效指標進行親密掛鉤。 2科學設計績效考評指標。 全廠每年組織一次全部績效指標的匯總分析，依據(jù)公司、分廠、部門關(guān)注意點的不同，實行分類管理，詳細分為一級KPI指標、二級KPI指標、一般績效指標；分廠依據(jù)一級和二級KPI指標做好績效指標的分解工作，詳細分解到各責任部門、各詳細崗位；一般績效指標由各部門做好責任崗位的分解工作。在分解時根據(jù)生產(chǎn)、成本、質(zhì)量、設備等指標大類，將全廠全部績效

3、考核指標依據(jù)績效指標與崗位關(guān)聯(lián)度的大小先分解到各部門，再分解到詳細的崗位，從而形成部門集體和職工個人績效指標，全廠全部一二級KYI指標均分解到全體管理人員，并落實到集體績效考核上 3.科學確定績效指標考核目標，提高指標目標的引導性。 以公司年度方針目標及承包合同明確的指標目標為基礎，根據(jù)目標管理法要求，開展一級和二級KPI指標目標的再石全解，同時確定一般績效指標目標。指標目標的確定充分考慮績效指標歷史實績狀況，采用科學的數(shù)據(jù)處理方法，剔除極值對平均值的影響，同時考慮行業(yè)先進指標水平，綜合確定各類 指標目標，一方面將壓力向下傳遞，另一方面使得指標目標具有較強的引導作用。 4、細心設計績效指標考核

4、標準。 (1)抓牢全廠全部管理人員的績效考核標準，全體管理人員根據(jù)60分的重點績效指標和4U分的管理職責履行狀況設計標準，重點績效指標實施掛鉤考核制，指標實績完成的得基礎分，脫標的少得一定的基礎分，脫標嚴重的拒絕全部基礎分。管理職責履行狀況的標準按公司有關(guān)規(guī)定嚴格執(zhí)行(2)重點抓好平凡職止個人所在崗位績效指標實績與本崗收入全額浮動的方法，實施職工月度崗位分(安排基數(shù))全額轉(zhuǎn)換為本崗月度績效考評指標，同時明確績效指標權(quán)重，最終依據(jù)績效結(jié)果進行全額考核浮動?？己藰藴手贫〞r依據(jù)本崗各指標的權(quán)重，并充分考慮不同崗位對績效指標完成的影響程度，經(jīng)過階段性的指標實績測算考核標準是否存在較大的失衡現(xiàn)象，將初步

5、確定的考核標準反饋到全部崗位聽取不同意見，使得績效考核能夠得到職工的理解和支持。 (3)優(yōu)化集體績效考評，強化激勵作用。集體績效考評采取百分考核制，績效指標考核占60分、管理職能履行到位狀況占40分。分廠在各車間集體考核指標設計時，根據(jù)質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、設備、環(huán) 保等指標大類，同ll依據(jù)各車間不同的特點分別設置相應的權(quán)數(shù).并明確對應的考核標準，沒置時充分考慮各車間重點指標完成狀況對分廠指標的影響程度。 全面開展績效指標的考評工作 1.加強績效考評數(shù)據(jù)的計量管理.，提高數(shù)據(jù)的真實性及精確性。 強化了以設備科為全廠計量器具管理的總扎口部門，明確一名中層領導專職負責全廠汁量器具管理，依據(jù)測量體系及公

6、司相關(guān)作業(yè)文件要求，加強了對各類汁量器具的定期校驗及管理，保證了計量管理全面符合測量體系要求，使得數(shù)據(jù)采集的真實性得到保證。 2.明確各類績效考評數(shù)據(jù)的來源及責任部門。 為保證全廠各部門不同崗位相同指標日標及實績數(shù)據(jù)的全都性，對涉及到的各類績效指標，特殊是一、二級KPI指標，由分廠辦公室為主要責任部門，設備科、生產(chǎn)技術(shù)利等職能科室負責本條線相關(guān)數(shù)據(jù)實績的統(tǒng)汁工作，各類數(shù)據(jù)經(jīng)部門主要領導確認后才能提交分!辦公室，辦公室匯總?cè)靠冃Э荚u指標實績經(jīng)主要領濘審核后通過辦公內(nèi)網(wǎng)在全廠范圍內(nèi)共享，各部門依據(jù)共享的實績數(shù)據(jù)進行對標考評。 3.抓好績效指標的對標考評及動態(tài)管理。 分廠辦公室、車間辦公室為績效考

7、評的主體，集體月度指標績效考評中，績效指標類依據(jù)已確定的標準按月度實績實施考核，管理職能的考核由公門考核及分廠各條線職能履行狀況反饋考核組成，由分廠辦公室匯總后落實到相關(guān)部門、項目。同時對于主體生產(chǎn)車間，為鼓舞指標水平的穩(wěn)定及提升，采取了重點指標嘉獎額由分廠擔當?shù)目己税才欧绞健?注意績效考核結(jié)果的溝通與反饋 分廠一對全部涉及績效指標的考核及個人考績分的考核均有相應渠道準時反饋到責任部門及責任人，全部的考績分考核均采用日反饋制，對全部納人統(tǒng)計的一二級KPI指標也實行日反饋制，同時全部重點績效指標均會在每月一次的月度例會上進行通報。 對全體干部職工實行季度年度大考評，考評結(jié)果經(jīng)集體研究后準時反饋。同時，依據(jù)月度考績分中受到考核的不同狀況，行政各條線會同車間對有關(guān)狀況隨時分析，形成階段性分析報告及對考績分拒絕狀況予以通報。為讓一線班組職工也能準時J解到本崗指標實績的完成狀況，分廠形成了一系列的績效 評價反饋機制。強化績效結(jié)果的運用與改善針對以往績效結(jié)果較多運用在績效安排上，為拓展績效結(jié)果運用的廣度及深度，分廠及車問采取了以下的措施: 1.相關(guān)人員對績效結(jié)果進行階段性分析，確定需進行