MBA管理試題考試常出題目解析

1、MBA管理試題考試常出題目解析MBA管理試題試題解析一、簡述題1.因為計劃工作在事先對內(nèi)外部環(huán)境及其變化進行了分析和預測，并在必要時制定了應變計劃，同時明確了組織目標，對組織資源起到整合的作用，這些會有助于降低風險。2.創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特征方面的區(qū)別表現(xiàn)在：創(chuàng)業(yè)型管理者富有創(chuàng)新精神，敢冒風險，善于進行非程序性、戰(zhàn)略性的決策；守業(yè)型管理者追求穩(wěn)定，規(guī)避風險，擅長對正規(guī)組織的駕馭。3.雙因素理論的基本內(nèi)容是：這種理論專門研究保健和激勵因素對人們行為的不同作用，認為保健因素只能消除不滿但不具有激勵作用，激勵因素才具有真正的激勵作用。在現(xiàn)實管理實踐中運用雙因素理論，要求管理者注重區(qū)分保

2、健和激勵兩類因素，努力增大激勵因素的激勵效果，防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化。4.管理者要有效地做到“通過別人并和別人一道實現(xiàn)組織目標”，必須抓好如下工作：正確確定組織目標，并對實現(xiàn)目標的方案做出正確的決策；正確地設計和維護組織；科學地授權(quán)和實施有效的激勵；進行適當?shù)目刂啤?.對專門從事樓房內(nèi)外清潔的“保潔”公司來說，其經(jīng)營中應關(guān)注的一般環(huán)境因素主要有：技術(shù)因素、經(jīng)濟因素、自然因素、社會因素、政治法律因素等。二、選擇題1.（D）解析：10×6035×40=20（天）2.（C）解析：工作自由度取決于工作者在工作目標、工作方法手段確定方面的自主權(quán)大小。選項C中，工作者被命令“把手頭

3、上的事情交給小王，自己馬上處理這件事情”，留給他的選擇余地實際很小。3.（B）解析：可行性分析包括可行性和不可行性兩方面的分析，何者為先是工作思路上的區(qū)別。4.（A）解析：高層次管理者的工作本質(zhì)上就是抓“例外”，包括工作中出現(xiàn)的事故或環(huán)境中出現(xiàn)的不可預測事件。5.（C）解析：風險性決策與不確定性決策的區(qū)別，主要在于前者可以估算出各項得獎的可能性，即概率，而這可通過各類獎項的數(shù)量比例來求得。6.（D）解析：任務計劃的基本內(nèi)容應包括“5W1H”。7.（B）解析：我國手機市場的競爭現(xiàn)狀是：行業(yè)內(nèi)競爭者（經(jīng)營手機業(yè)務的企業(yè)）快速增加，潛在競爭者（準備進入該行業(yè)的企業(yè)）很多，買方（手機使用者）的侃價能力

4、較以往有明顯增強，從這種綜合分析中可看出，該企業(yè)所受到的威脅將要增大，在經(jīng)營實力等條件基本不變的情況下，企業(yè)的市場份額將被眾對手所瓜分，競爭地位呈明顯下降趨勢。8.（D）解析：廠長的職權(quán)和他個人的所作所為共同對他人的行為起了影響作用。9.（A）解析：這7種領導行為實際上代表了領導行為連續(xù)統(tǒng)一體的幾種典型的形態(tài)。根據(jù)領導者職權(quán)的運用程度，會很容易歸納出其類別。10.（A）解析：信息社會中計算機的大范圍使用促進了管理權(quán)力的再分配，中層管理者的任務有的向上層集中，有的則下放給基層的工作人員，由此中間管理層得以減少。本質(zhì)上，組織扁平化并不是因為計算機取代了管理者的緣故。11.（B）解析：組織氛圍也會是

5、溝通的一大障礙。12.（D）解析：職能職權(quán)的行使和越級指揮都可能造成統(tǒng)一指揮原則的違背和由此產(chǎn)生的多頭領導問題。13.（C）解析：在公司制企業(yè)中，有關(guān)經(jīng)營管理重大問題的決策往往要由董事會來做，總經(jīng)理通常只負責執(zhí)行中的具體問題的決策，即管理決策。14.（D）解析：依據(jù)管理者的職責來作答。15.（A）解析：此例中整個公司是按職能設立部門，物業(yè)部內(nèi)部是按租用的客戶不同來設相應的管理部。16.（A）解析：對裁員的正負面作用應該辯證地看待。17.（C）解析：研發(fā)項目的理論與實踐意義是同“效果”相關(guān)的范疇，而研發(fā)方法的水平如何則是與“效率”相關(guān)的。18.（B）解析：確定公司使命時最不可忽視的是市場需求狀態(tài)

6、分析。對家政服務公司來說，城市居民是其要力爭滿足的顧客。19.（C）解析；這是根據(jù)不同的銷量規(guī)模來編制彈性預算，以保持控制的靈活性。20.（D）解析：與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)問題與人際技能相關(guān)。21.（C）解析：項目的未來發(fā)展前景主要取決于市場需求動態(tài)及競爭狀況。22.（C）解析：這些二級單位只是被考核了資金使用的責任，但不具有資金投放方面的權(quán)責，所以不可能是投資中心。23.（C）解析：什么樣的管理幅度是最合理的，不能一概而論，而需要根據(jù)各種權(quán)變因素來定。24.（B）解析：稀缺而急需的人才最好外聘，內(nèi)部選聘與培訓無法滿足“急需”的要求。25.（B）解析：這里與用戶談判是為推銷產(chǎn)品而進

7、行的具體作業(yè)活動，與領導職能無關(guān)。26.（A）解析：組織是實現(xiàn)目標的手段，結(jié)構(gòu)設計必須根據(jù)機構(gòu)任務或職能的變化作出相應的調(diào)整。27.（B）解析：任何低層次的計劃都必須服務和服從于上一層次的計劃，企業(yè)的人員配備計劃應該成為落實企業(yè)任務目標和戰(zhàn)略的工具，所以，人力資源部在制定計劃時必須要了解公司發(fā)展的方向和目標。28.（B）解析：什么樣的行為應該受到獎勵或處罰，應該根據(jù)計劃目標或標準的實現(xiàn)程度來定。題干中假設該銷售主管知道應該對下屬的行為有所激勵（這里對“稱職”一詞的理解似較狹義，僅就激勵職能而言），那么他與那位推銷人員期望相左的做法，最可能是因為兩人對行為標準的認識不同。而這當然歸根于控制或獎懲

8、的標準沒有在事先得到明確。29.（D）解析：此題直采用排除法作答。A、C選項說法過于絕對，B選項不夠全面，故D選項為最可能的答案。30.（C）解析：從管理的角度來看，管理幅度過大是這些問題產(chǎn)生的根本原因，而這又是由于總經(jīng)理在公司規(guī)模擴大后仍直管營銷隊伍造成的。31.（D）解析：根據(jù)目標的制定應符合哪些特性來作答。這里，目標涉及的時間和空間范圍以及應達到的水平都應該具體明確。32.（A）解析：對研究所高級工程師的激勵，應重視工作本身的內(nèi)在激勵力。調(diào)整設計工作流程可使其體驗到工作的意義和挑戰(zhàn)性。33.（A）解析：環(huán)境洞察力與概念技能密切相關(guān)，總經(jīng)理作為高層管理者，當然比中層管理者更需要這種能力。3

9、4.（C）解析：一個人的工作成績?nèi)绾稳Q于工作能力和工作意愿兩大方面的因素。根據(jù)題干材料，小唐的工作積極性很高，激勵方面似不成問題，在這種情況下，其工作能力的培養(yǎng)和發(fā)揮就是翟經(jīng)理要著重考慮的。所以，A、B選項都不會是正確的答案。比較C和D，只有C項最合理。35.（D）解析：從管理學的角度來分析，上級管理者負有領導下級的責任，因此對下級的表現(xiàn)不佳，領導者應該主動與下級一道商討改進的對策。36.（C）解析：一個很簡單的問題，竟要如此周折才找到負責的人，當然是組織職責不清的原因。總經(jīng)理僅傳遞了一條信息，并沒有進行超級指揮。該信息主要是在部門之間橫向傳遞的'，不反映該組織層次多。37.（C）解

10、析：這是在職能型組織中容易出現(xiàn)的因分工而出現(xiàn)“隧道”視野和合作問題的生動表現(xiàn)。選項A只說明了表面現(xiàn)象，選項C揭露了該組織的本質(zhì)問題。38.（D）解析：在基層工作的人通常具有較強的技術(shù)技能，習慣于自己動手做事，不擅長去領導他人去做事，所以，他們被提拔上來后管理角色的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。39.（A）解析：抓“關(guān)鍵的少數(shù)”是控制工作例外原則的體現(xiàn)。40.（C）解析；按照領導的壽命周期理論，對工作意愿較低但能力強的下屬宜采取低任務、高關(guān)系的領導方式。三、案例題案例1馬廠長和他的“黨政聯(lián)席會議”41.（D）解析：“黨政聯(lián)席會議”制度的實施影響了廠長的職權(quán)，但與其個人權(quán)力的變化沒有直接的關(guān)系。42.（A）解析：“

11、黨政聯(lián)席會議”本質(zhì)上是一種以群體會議來促進協(xié)調(diào)的機制，它通過漫長的討論和議事過程促進了相互的溝通和了解，但卻降低了工作效率。43.（D）解析：注意審題。本問題所指的管理成本僅是針對“應否執(zhí)行彭科長簽下的庫存鞋合同”這一決策來說的。彭科長前往嚴總所在公司的差旅費是在簽訂庫存鞋合同時發(fā)生的，涉及的是另一項活動的成本。44.（A）解析：總會計師應該有“經(jīng)營”的頭腦，從財務分析的方面為企業(yè)領導出謀劃策，不能僅算賬面上的“死賬”。45.（C）解析：案例材料對“黨政聯(lián)席會議”制度推出的原因已有比較清楚的交代。從該制度的實際運行情況來分析，也不難看出它實質(zhì)上是為了促進有關(guān)部門間的溝通和協(xié)調(diào)。案例2 BT公司

12、經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展與組織46.（D）解析：根據(jù)BT公司屬下的這些單位是否具有獨立法人資格來判斷。47.（C）解析：從案例材料中得知，1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達到11，4萬臺，在全國市場的占有率為8，由此推算出當時全國空調(diào)器產(chǎn)銷量規(guī)模為11.458142.5萬臺。48.（C）解析：由職能型結(jié)構(gòu)變?yōu)槭聵I(yè)部制，部門劃分方式和權(quán)力關(guān)系同時發(fā)生了轉(zhuǎn)變。49.（A）解析：有關(guān)產(chǎn)品銷售和經(jīng)營的權(quán)力必須一下放給事業(yè)部，這是實行事業(yè)部制最起碼的條件。而這方面權(quán)力下放后，總部相應的機構(gòu)可以撤消。50.（A）12下一頁12下一頁MBA管理試題試題解析解析：無論是在總部設立進出口部，還是在國外設營銷公司，都是為了銷售

13、公司在本國所生產(chǎn)的產(chǎn)品，故仍處于商品貿(mào)易階段。案例3蘇星公司的戰(zhàn)略選擇51.（B）解析：根據(jù)該公司當前主業(yè)經(jīng)營中的實力和問題，牙膏產(chǎn)品仍宜發(fā)展，但要以產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略來圖發(fā)展。52.（A）解析：在已占領的市場領域采取滲透策略，這是在總結(jié)以往經(jīng)驗教訓；基礎上的追蹤決策，但對擬進入的農(nóng)村等亞市場來說，其市場開發(fā)策略的選擇則是一種初始決策。53.（C）解析：悲觀的判斷，高總經(jīng)理認為蘇星公司在城市白領階層牙膏市場上面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。54.（B）解析：固齒藥物牙膏的功效難以為漱口液所替代，蘇星公司如果以這種新開發(fā)的牙膏作為主要經(jīng)營對象，則受到替代品的威脅會變小。55.（D）解析：三種策略的成功都具有或大或小的不確定性，其失敗的風險分別是40、65和30，所以A、B、C三選項都是正確的。采取排除法，容易判斷D選項的說法最不準確。如果正面去求解，也會得出“第三項策略收益最大”這種說法不正確的結(jié)論。四