企業(yè)組織演進與企業(yè)集團重組分析2021整理

1、分工、企業(yè)組織演進與企業(yè)集團重組分析2001-09-24分工理論是治理學及經(jīng)濟學的根本理論,馬克思、斯密、馬 歇爾等人都曾對其進行了深入的研究,但由于數(shù)學工具的限 制以及經(jīng)濟學家們對邊際分析方法的偏愛,分工問題長久以來未受到主流學派的重視.20世紀80年代以來,新興古典 經(jīng)濟學用超邊際分析方法成功地分析了分工問題,將分工理 論納入了主流經(jīng)濟學的分析過程,分工理論正重新受到應(yīng)有 的重視.本文是將分工理論應(yīng)用于企業(yè)集團研究領(lǐng)域的一個 嘗試.、分工演進與企業(yè)的集團化趨勢1 .分工的演進經(jīng)濟學鼻祖亞當斯密認為,分工和專業(yè)化的開展是經(jīng)濟增 長的源泉,分工的好處在于能夠獲得分工經(jīng)濟與專業(yè)化經(jīng) 濟,從而得到

2、生產(chǎn)效率的提升.分工專業(yè)化的不斷深化在帶 來分工與專業(yè)化經(jīng)濟的同時,也會由于分工層次的增加帶來 交易費用的增加.分工與專業(yè)化的好處和交易費用增加的兩難構(gòu)成了分工演進的根本約束.在分工與專業(yè)化經(jīng)濟和交易費用的兩難作用下,當交易費用 和生產(chǎn)函數(shù)參數(shù)到達一定的臨界值時,一般均衡會發(fā)生非連 續(xù)性的躍變.當實際交易效率逐步提升并超過臨界交易效率 時,就會由現(xiàn)分工,市場也會從無到有.經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)由于 分工水平的提升而由現(xiàn)非連續(xù)性的躍變.2 .對企業(yè)組織演進的理解一結(jié)合新興古典企業(yè)理論與企業(yè) 水平理論新興古典經(jīng)濟學中的企業(yè)理論在分工理論的根底上結(jié)合問 接定價理論的觀點,認為企業(yè)的本質(zhì)是一種用勞動市場代替 產(chǎn)

3、品市場的分工協(xié)調(diào)組織,當勞動的交易效率足夠高于中間 產(chǎn)品的交易效率時,分工會通過勞動市場和企業(yè)進行組織楊小凱,1998 o企業(yè)的作對稱剩余限制權(quán)和收益權(quán),可 用來將最低交易效率的活動卷入分工,同時又防止對這類活 動的產(chǎn)生和投入直接定價,而剩余收益就是這類活動的間接 價格.這一理論對于研究企業(yè)組織的演進具有重要意義.對于一個 規(guī)模較大的企業(yè)來說,為了獲得分工產(chǎn)生的專業(yè)化經(jīng)濟,具內(nèi)部往往存在著較為復(fù)雜的分工,這些分工是由企業(yè)來組織 的.具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)單元,每個生產(chǎn)單元負責特 定的生產(chǎn).生產(chǎn)單元由企業(yè)統(tǒng)治理,其前提是勞動的交易 效率高于中間產(chǎn)品的交易效率.但是,當企業(yè)分工到達一定 程度之后

4、,分工帶來的專業(yè)化經(jīng)濟開始缺乏以彌補內(nèi)部組織 本錢的增加,企業(yè)的分工層次就此固定下來,企業(yè)無法進一 步提升生產(chǎn)效率.而當科學技術(shù)發(fā)生進步時,比方信息技術(shù) 的應(yīng)用,莫些交易的交易效率可能提升,企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果將這 些交易用市場方式來組織可能效率更高,那么企業(yè)可能將這 些交易外部化.這種行為增加了市場的分工層次,減少了企 業(yè)內(nèi)部的分工層次,使得企業(yè)可以對依然保存在企業(yè)內(nèi)部的 生產(chǎn)過程實行進一步的分工,從而使企業(yè)的生產(chǎn)效率得到提這種必須保存在企業(yè)內(nèi)部,無法外部化的生產(chǎn)過程實質(zhì)上是 企業(yè)核心水平的生產(chǎn)過程.水平理論認為,一種水平要具有 戰(zhàn)略意義,必須符合使用者的需要、 比擬獨特并且難以模仿, 那些可以以設(shè)

5、定價格,在市場上購置或由售的資產(chǎn)、實物都 不具有戰(zhàn)略意義,企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于組織、獲得那些不能 通過市場得到的資源的水平(Teece, 1997).也就是說,- 種水平的交易效率與其在戰(zhàn)略上的重要性呈反比,具備較低 的交易效率是一種水平具有戰(zhàn)略意義的必要條件(并非充分條件.企業(yè)核心水平作為種對于企業(yè)有用的、獨特的、 難以模仿的中間產(chǎn)品,由于其市場交易效率極低,很難通過 市場對其生產(chǎn)進行組織,而必須通過企業(yè)來組織其生產(chǎn).企 業(yè)內(nèi)部真正的核心在于創(chuàng)造核心水平的那一局部,而那些不 表達核心水平的局部可以放到企業(yè)的邊緣,其生產(chǎn)活動可以 局部或全部交由市場進行組織.3 .企業(yè)組織的演進趨勢一一企業(yè)集團化

6、企業(yè)組織演進的依據(jù)在于企業(yè)根據(jù)不同中間產(chǎn)品交易效率 的變化,將核心水平保存在企業(yè)內(nèi)部,而那些并不重要的業(yè) 務(wù)那么由市場進行組織.信息技術(shù)的開展大大提升了交易效 率,使得適合市場交易的產(chǎn)品范圍擴大,由企業(yè)間接定價的 范圍有所縮小,由市場直接定價的范圍有所擴大,企業(yè)組織 由現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化的趨勢.面對目前日益劇烈的競爭形勢,企業(yè) 必須不斷地動態(tài)調(diào)整其組織邊界,以核心水平為依托.不同 組織具有不同競爭優(yōu)勢的合作網(wǎng)絡(luò),企業(yè)組織因此由現(xiàn)了動 態(tài)化的趨勢.我們認為,這種網(wǎng)絡(luò)化和動態(tài)化的趨勢導(dǎo)致了 企業(yè)的集團化趨勢.基于以上理解,我們可以用一個基于分工和專業(yè)化經(jīng)濟、市 場交易費用、企業(yè)內(nèi)部組織費用和企業(yè)水平的分析

7、框架來解 釋企業(yè)集團的產(chǎn)生.由于存在分工和專業(yè)化經(jīng)濟,企業(yè)內(nèi)部 的分工深化有利于知識的積累,從而提升企業(yè)的水平.在市 場交易費用較高的情況下,為了維持企業(yè)的運作,企業(yè)內(nèi)部 需要協(xié)調(diào)很多層次的分工活動,這些分工活動與企業(yè)生產(chǎn)的 緊密程度有所不同,有些涉及企業(yè)的核心水平,而有一些涉 及企業(yè)的根底水平.這樣便造成企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜程度的增 加,使企業(yè)組織費用有較大的增加.當企業(yè)內(nèi)分工增加到一 定程度后,單純通過企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)已很難保證企業(yè)運 行的低本錢和高效率.由此,企業(yè)有引入市場機制并在一定 范圍內(nèi)模擬市場運行的動機.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)就是這一 要求的反映.但是事業(yè)部制只是對市場的一種模擬,事業(yè)

8、部 并非獨立法人,不可能像企業(yè)法人那樣受到市場的直接激 勵.但如果單純通過市場來協(xié)調(diào)這些分工關(guān)系,那么由于這些 分工活動所處的核心程度不同而具有不同的交易效率,越是 居于核心地位的生產(chǎn)活動交易效率越低,就越不適合在市場 上交易.企業(yè)的集團化正可以解決這一問題.企業(yè)集團可以將企業(yè)的 分工活動根據(jù)其核心程度進行不同程度的市場化,即將這些 活動分散到集團內(nèi)位居不同層次的企業(yè)中去,重里的活動交 由核心企業(yè)完成,而相對次要的活動交給半緊密層或是松散 層完成.在集團總部與下屬企業(yè)的交易中,與核心層企業(yè)之 間交易的市場化程度較低,而與半緊密層、松散層企業(yè)之間 交易的市場化程度較高.要注意的是,這種市場化只是

9、局部 的市場化,即集團成員之間既有市場關(guān)系又有組織關(guān)系.具 市場關(guān)系表達在企業(yè)成員之間存在著產(chǎn)品交易關(guān)系,而組織 關(guān)系表達在集團與成員、成員與成員之間通過資金、技術(shù)等 經(jīng)濟紐帶存在勞動上的交易,企業(yè)成員之間的交易兼有產(chǎn)品 交易和勞動交易.這樣,企業(yè)集團的水平核心由于依然保持 在核心公司內(nèi)部而沒有受到影響,同時集團中的每個子企業(yè) 也可以專注于莫一方面的水平培養(yǎng),可能由于專業(yè)化經(jīng)濟的 存在形成一群各有特色的企業(yè).原本在總公司中并不處于非 常核心地位的水平分化到新的子公司,可能成為子企業(yè)的新 的核心水平,使企業(yè)集團的整體水平得到提升.同時,這也 是一個水平專業(yè)化的過程.4,對政府在企業(yè)集團開展中作用

10、的思考企業(yè)的集團化開展問題.在世界各國都受到了政府的廣泛關(guān) 注.我國政府在企業(yè)集團的組建中也起到了舉足輕重的作 用.在這種作用的表達方式上,我們可以從以下兩個方面進 行分析.是相對于市場規(guī)律而言,政府是順市場之勢還是 逆市場之勢.所謂的順市場之勢即相對于身處市場中的企業(yè) 而言,政府作為旁觀者,根據(jù)市場經(jīng)濟的規(guī)律站在更高的角 度,以一定的前瞻性指導(dǎo)企業(yè)集團的組建,促進新的分工體 系的形成,形成新的企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò).而逆市場之勢那么是政府 置市場規(guī)律而不顧,盲目進行“拉郎配,組建由一些根本 不存在任何分工協(xié)作的非常牽強的企業(yè)集團.二是從政府促 進企業(yè)集團組建的力度看,政府力量的強弱程度.所謂強力 即政

11、府通過行政命令方式,強制企業(yè)組建集團.如果各個企 業(yè)屬于同一政府管轄,政府有可能實行強力的方式.而如果 各個企業(yè)屬于不同級別政府管轄,集團的組建不僅涉及企業(yè) 自身的利益,而且牽涉到各級政府的利益,那么集團的組建 多采用政府牽頭,促成集團組建的方式.在這兩個方面中,前一個方面主要決定了企業(yè)集團組建的合 理性,而后一個方面那么是具體的實施形式問題.政府在企業(yè) 集團組建中的作用主要應(yīng)表達在促進新的分工網(wǎng)絡(luò)的形成 上,這樣能夠充分利用企業(yè)集團這種分工組織形式的優(yōu)勢, 促進企業(yè)集團核心水平的形成,切實增強莫一產(chǎn)業(yè)的競爭 力.二、江蘇牡丹汽車集團重組的實證分析1 .牡丹集團的演化歷程一一從“自給自足到“分

12、工合作牡丹集團的開展經(jīng)過了三個階段.20世紀90年代初期,隨著國內(nèi)公路客運的迅速開展,張家港涌現(xiàn)生了牡丹、沙洲、 春秋等5家具有一定規(guī)模的市屬中型客車改裝企業(yè),當時 5 個汽車改裝廠生產(chǎn)幾乎同樣的產(chǎn)品,相互之間競相壓價,處 于惡性競爭狀態(tài).為了擺脫這種狀況,張家港市府組織了汽 車工業(yè)公司行使行業(yè)治理的職能,但幾乎沒有效果.5家企業(yè)之間也曾經(jīng)有過實行價格同盟的嘗試,但都不可防止地以 失敗告終.1994年,張家港市府牽頭將5家企業(yè)組建成為一個汽車集團, 由一位副市長任總經(jīng)理,5個組裝廠的廠長任副總經(jīng)理,但由于5個企業(yè)之間不存在任何分工協(xié)作關(guān)系,各自有一套產(chǎn) 供銷體系,集團總部形同虛設(shè),惡性競爭狀況

13、有增無減.據(jù) 測算,由于價格惡性競爭,5家改裝企業(yè)每年的損失高達 l億元.同時,各家企業(yè)的競爭優(yōu)勢在惡性競爭中非但沒有增 強,反而極大地影響了張家港汽車的國內(nèi)競爭力,客戶評價 張家港汽車是“有產(chǎn)量無質(zhì)量,這使得張家港的汽車工業(yè) 幾乎處于聲名狼藉的地位,提升張家港汽車工業(yè)的整體競爭 力成了迫切的問題.1995年,市政府用行政手段, 采用以資換股的方式組建了牡 丹集團,但集團組建后各子公司沒有實行分工,各自為政的情況仍在繼續(xù).由于政府行政命令的存在,各子公司對集團 總部由“明頂變?yōu)椤鞍悼?矛盾不斷激化.1996年,集團總經(jīng)理對集團進行了全面的重組,建立了全面的分工協(xié)作 體系,使牡丹集團成為一個以汽

14、車生產(chǎn)為核心的有機整體, 使企業(yè)集團這種組織模式的優(yōu)勢得到了真正的發(fā)揮.2 .牡丹集團基于分工的重組分析汽車行業(yè)的技術(shù)特點決定了這是一個專業(yè)化分工非常明顯 的行業(yè),原來的牡丹集團在價值鏈上,集團下屬企業(yè)在價值 流上都各有自己的產(chǎn)品研發(fā)零部件生產(chǎn)采購產(chǎn)品生 產(chǎn)產(chǎn)品銷售售后效勞的完整的價值創(chuàng)造體系；在實物 流上亦有“外購部件中間產(chǎn)品最終產(chǎn)品的完整環(huán)節(jié), 各自都能獨立生產(chǎn)汽車,成立集團后都將極其有限的精力分 散在多種車型上,雖面面俱到卻沒有優(yōu)勢.根據(jù)這一情況, 1996年,牡丹集團對價值流和實物流這兩個層面進行了分工 重組.(1)價值流層面的分工重組.集團在研發(fā)上建立技術(shù)中央, 統(tǒng)一進行主要的研發(fā)工

15、作；在零部件生產(chǎn)采購上,統(tǒng)進行 鋼板沖壓,統(tǒng)一供給主要零部件；在產(chǎn)品生產(chǎn)、主要中間產(chǎn) 品上實行分工；在銷售及售后效勞上實行統(tǒng)一治理.這樣,增加了生產(chǎn)要素的關(guān)聯(lián)度,促進了集團內(nèi)部的整合與協(xié)調(diào).具體來說,在技術(shù)上集團實行產(chǎn)品開發(fā)的平臺戰(zhàn)略,總公司 汽車研究所負責根本車型的開發(fā),分廠技術(shù)部門在總部的監(jiān) 督下負責一些變形車的開發(fā).1995年以來,集團的技改投入達4億元,這在全國范圍內(nèi)也是不多見的.目前,牡丹集團 建成了全國同行業(yè)裝備最先進、規(guī)模最大的中高檔輕客生產(chǎn) 基地,牡丹的柔性沖壓、焊裝.涂裝流水線也已到達國際水 平.在零部件生產(chǎn)采購上,牡丹實行了內(nèi)部模擬市場,根據(jù) 零部件重要程度的不同進行采購的

16、“一統(tǒng)、二定、三分的分級治理.“一統(tǒng)即影響整車質(zhì)量的關(guān)鍵組件如底盤、空 調(diào)、薄鋼板等由集團統(tǒng)一向集團下屬零件生產(chǎn)廠或是外部協(xié) 作廠家購置,一可保證質(zhì)量,二那么可以得到較低的價格；“二 定是指一般部件由總部定質(zhì)、定價、定點,由分廠在23家定點企業(yè)中自由選擇；“三分指對于螺絲、螺母以及其 他一些標準件,總部只規(guī)定一臺車多少金額,由分廠自行采購.這樣,總部只需要 3個人即可完成重組前需要 40人完 成的工作.這種將不重要的活動放生去的做法與理論上將交易效率較高的產(chǎn)品交由市場組織的原那么是相符的.在市場營 銷上,重組前的5個分廠價格、效勞都比擬亂.由于銷售力 量不夠,產(chǎn)量不可能做得很大,局部生產(chǎn)水平受

17、限制.而集 團重組之后,由集團統(tǒng)一進行銷售,200余名銷售人員分布 在全國各地,全國統(tǒng)一價格,保證了營銷的良好秩序,各分 廠任務(wù)飽滿.從價值鏈角度進行分工以后,大幅度節(jié)省人力 物力,減少冗員800余人.2實物流層面的分工重組.這一層面包括三個層次：第一層是牡丹的一、二、三、五、七5個“核心分廠,它們之間進行車型之間的分工.具體為,一分廠：小客車和特種 車；二分廠：豪華中型客車；三分廠：大客車；五分廠：模 具開發(fā)由于沖壓車身所需的模具對保證整車的質(zhì)量至關(guān)重 要,并且這是牡丹集團的核心水平之一,敢將原來的一個整 車廠全面轉(zhuǎn)為模具開發(fā),并列入核心分廠；七分廠：農(nóng)用 車.第二層是牡丹集團下屬的零部件生

18、產(chǎn)企業(yè),它們各自生 產(chǎn)不同的汽車配件.第三層那么是集團外部的協(xié)作廠商,如躍 進汽車、江淮汽車等底盤生產(chǎn)商以及一些發(fā)動機、車用空調(diào) 等的生產(chǎn)企業(yè).這三層在分工協(xié)作方面的緊密程度各有特點.第一層的“核 心分廠,重組前各自的產(chǎn)品根本雷同,但重組后專業(yè)化生 產(chǎn)不同的產(chǎn)品.它們不具有獨立法人地位,只是單純的生產(chǎn) 部門二級法人,根據(jù)集團的指令和方案負責不同車型的 總裝,而供給、銷售等其他方面由集團統(tǒng)一治理萬個分廠之 間根據(jù)產(chǎn)品進行專業(yè)化分工.這 5個分廠實質(zhì)上是集團的核 心層,集團對其進行相當嚴格的限制.第二層的零部件生產(chǎn) 企業(yè)屬于半緊密層,具有獨立法人地位,可以自主經(jīng)營,獨 立核算,集團作為惟或合伙由資

19、者,只行使監(jiān)督職能.這 些企業(yè)仍擁有獨立經(jīng)營權(quán),可以對外銷售產(chǎn)品,具有定的 松散性.集團通過采購其產(chǎn)品進行調(diào)控,當半緊密層企業(yè)的 產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)或是跟不上市場潮流時,集團也向集團外企 業(yè)采購零部件以形成對這些企業(yè)的另一種“壓力型調(diào)控. 這種半市場化的協(xié)作方式也使得集團的柔性大大增強,產(chǎn)品 的更新?lián)Q代速度可以很快跟上市場變化趨勢.這些企業(yè)的技 術(shù)改造中較大的工程如購置大型設(shè)備等由集團審批并給 予一局部撥款,一般的工程那么由企業(yè)自己負責.牡丹與第三 層的協(xié)作廠商那么保持著良好的關(guān)系.集團的汽車底盤向一 汽、南汽、江淮汽車購置.牡丹集團也利用這些廠商的效勞 網(wǎng)絡(luò)為自己的產(chǎn)品提供售后效勞,但在以上廠家的網(wǎng)絡(luò)沒有 涉及的地區(qū),牡丹那么派由維修人員進行效勞.牡丹與這些廠 家在產(chǎn)品開發(fā)上也有一些合作,例如要求一汽和江淮汽車生 產(chǎn)牡丹高速客車配套用底盤.同時牡丹自己所生產(chǎn)的些優(yōu) 勢產(chǎn)品也向其他汽車企業(yè)由售,如牡丹的車身制造包括模 具制造、鋼板沖壓、防腐蝕技術(shù)等居國內(nèi)領(lǐng)先地位,已達 到韓國廠商的水平,國內(nèi)著名企業(yè)金龍汽車生產(chǎn)的豪華客車 的車殼也由牡丹提供.集團也在不斷增強與其他國家和地區(qū) 廠商的合作,目前與兩家