《管理學考試總結》word版

1、.第一章1.作業(yè)人員：直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責。管理者：指揮別人活動的人2.管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程3.幾種經(jīng)典定義 ： 管理就是領導（穆尼James D. Mooney ）。管理就是決策（西蒙Herbent Simon ）。管理就是謀取剩余（泰勒Frederick Wonslow Taylor ）。管理就是經(jīng)由他人完成任務（孔茨Harold Koontz ）。管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動過程（法約爾Henry Fayol ）。4.管理的核心是處

2、理各種人際關系（管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實施的。管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關系.）5.美國著名管理學家彼得· F·德魯克（Peter F.Drucker）1955 年提出“管理者的角色”的概念。 6.管理的二重性。即自然屬性和社會屬性。（1）自然屬性。管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。管理通過組織生產(chǎn)力、協(xié)作勞動，使生產(chǎn)過程聯(lián)系為一個統(tǒng)一整體所必須的活動，是生產(chǎn)的自然需要。（2）社會屬性。管理與生產(chǎn)關系相聯(lián)系，是“監(jiān)督勞動”，是管理執(zhí)行者維護和鞏固生產(chǎn)關系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)或業(yè)務活動目的的一種職能

3、。管理的二重性學習意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜7.管理的科學性和藝術性 科學性即規(guī)律性，藝術性即實踐性 管理的科學性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律。 管理的藝術性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。在這里，所謂的“藝術”是指達到某種預期效果的“訣竅”。第二章 1、古埃及人的管理思想: 1）自上而下的管理體制： 法老宰相（維西爾） 大臣 2）金字塔的修建：分工協(xié)作、科技結合管理 3）普塔霍特普教誨書：公元前2700年；前1500年作為教材；有豐富的管理思想。2、古巴比倫的管理思想：漢穆拉比法

4、典:維護中央集權的君主制,保護私有財產(chǎn)。世界上最早、最系統(tǒng)、最完整的成文法典。3希伯萊人的管理思想（前15年，領袖摩西）：摩西的岳父建議：“事必躬親，不利于管理” “制訂法令，昭告民眾；建立等級委任制度；責成各級管理人分級管理，只有最重要的政務才提交摩西?！斌w現(xiàn)了現(xiàn)代管理理論的例外原則、授權原則、管理跨度原則等。 4、古希臘的管理思想：古希臘是歐洲古代文明的發(fā)源地"一長兩會制 /蘇格拉底：人才治國，認識管理普遍性 色諾芬：家庭管理，加強奴隸管理，增加財富；分工理論的思想（前370年，例：制鞋）柏拉圖：理想國，分工，組織國家的原則亞里士多德：發(fā)展了家庭管理，研究家庭成員關系；致富藝術5

5、、古羅馬的管理思想1）經(jīng)歷了集權、分權到集權 2）賈圖論農(nóng)業(yè) 奴隸主認真務農(nóng)； 嚴格管理奴隸；精心挑選管家。古典管理理論的特點：基于“經(jīng)濟人”的人性假設出發(fā)點：經(jīng)濟利益驅(qū)動管理手段：“胡蘿卜+大棒”研究方法：靜態(tài)研究管理一般過程1. 科學管理理論美弗里德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）“科學管理之父”觀點：a）工人消極怠工 b）工人缺少培訓 c) 沒有正確的操作方法d) 沒有適合的工具1898年進行泰勒試驗(1)搬鐵塊試驗(2)鐵鍬試驗(3)金屬切削試驗泰勒的科學管理有三個基本的出發(fā)點：一是謀求最高的工作效率（科學管理的中心問題是提高勞

6、動生產(chǎn)率）；二是謀求取得最高工作效率的重要手段。三是要求管理人員和工人雙方實行重大“精神變革”。（在工作中要互相協(xié)作，共同努力。）泰勒制:（1）操作方法標準化，即動作研究。（2）勞動工時的合理化，即時間研究。（3）有差別的計件工資制。（4）進行標準操作培訓。（5）計劃、執(zhí)行職能相分離。二、 一般管理理論代表人物：亨利·法約爾 管理過程之父、現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 3.管理的五大職能:組織 計劃 指揮 協(xié)調(diào) 控制霍桑研究 19271932年，美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠的試驗（Hawthorne Experiment）第1階段：變換車間照明條件試驗 第2階段：繼電器裝配室試驗 第3階段：大

7、規(guī)模的訪問與調(diào)查 第4階段：接線板接線工作室試驗結論：工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人” 企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織 新型領導通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達到提高效率的目的馬斯洛“需要層次理論” 赫茨伯格雙因素理論（激勵因素、保健因素）馬斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)，美國人需要層次論是研究人的需要結構的理論 需要層次論的構成根據(jù)三個基本假設： 1.只有未滿足的需要才能影響人的行為 2.人的需要按重要性和層次性排成順序 3.當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要自我實現(xiàn)需要 尊重需要 社交(歸屬)需要 安

8、全需要 生理需要雙因素理論（美國弗雷德里克·赫茨伯格）保健因素：與工作的外部環(huán)境或者工作關系有關，可以歸納為十項。企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關系；與同事的關系；與下級的關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位。激勵因素：與工作性質(zhì)和內(nèi)容相關，可以歸納為六種。工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能；責任。第三章1.計劃的含義: 計劃是對未來行動的規(guī)劃。它是人們的主觀對客觀的認知過程。是重要的管理職能。計劃工作的含義： 廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。 狹義：即根據(jù)實際情況,通過科學地預測、權衡客觀需要和主觀的可能，提出在未

9、來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。2.計劃的任務- 5W1H做什么 What to do it ?為什么做 Why to do it ?何時做 When to do it ?何地做 Where to do it ?誰去做 Who to do it ?怎么做 How to do it ?3.計劃工作的方法（一）運籌學方法。（二）滾動式計劃方法。（三）計劃一規(guī)劃一預算方法。（四）甘特圖法#4.計劃工作的原理（記住并加以解釋） （1）限定因素原理 限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。 限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施

10、。（2）許諾原理 任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。（3）靈活性原理 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來 意外事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地（4）改變航道原理 計劃制定后，在執(zhí)行計劃過程中，必要時根據(jù)實際情況作必要的檢查和修訂。 說明執(zhí)行計劃要有應變能力A. 限制因素原則（木桶原則）：在選擇備選方案時，人們越準確地識別、解決限定性因素和關鍵性因素，就越能有針對性地地擬定各種行動方案。B.許諾原則（投入原則）:通過一系列的行動，盡可能準確地使投入轉(zhuǎn)化為計劃目標所必須的時間。(經(jīng)濟評價計劃期限)C.靈活性原則:計

11、劃中的靈活性越大，由于意外事件引起損失的危險性就越小。D.導向變化原則（改變航道原則）:計劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程可以因情況的變化隨時改變第四章目標管理的含義：是把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。波特“五力模型”五種基本競爭力的狀況及其綜合強度，將決定行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定行業(yè)中獲利的最終潛力 。（模型見書P-82）SWOT分析(具體分析看課件)S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity (機會)，T代表threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個行業(yè)和市場，

12、獲取相關的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進行競爭對手分析中也經(jīng)常被使用。 SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長/份額矩陣（The Growth/Share Matrix） 第五章預測的方法 (一)定性方法1、頭腦風暴法（集思廣益法）頭腦風暴法是采用開調(diào)查會的形式，將有關專家召集到一起，向他們提出要預測的題目，讓他們通過討論作出判斷。它通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維。（輪胎可以作什么？）2、德爾菲法這是由美國蘭德公司發(fā)展的一種新型專家預測方法。它通過寄發(fā)調(diào)查表的形式征求專

13、家的意見：專家在提出意見后以不記名的方式反饋回來；組織者將得到的初步結果進行綜合整理，然后反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出意見；經(jīng)過幾輪的匿名反饋過程，專家意見基本趨向一致；組織者依此得出預測結果。3、銷售人員意見綜合法銷售人員意見綜合法是組織者召集有經(jīng)驗的銷售人員對顧客的購買量、市場需求變化趨勢、競爭對手動向等問題進行預測，然后對預測結果進行綜合的預測方法。4、管理人員判斷預測法5、群眾評議法（二）定量預測法1、時間序列法：是根據(jù)歷史統(tǒng)計資料的時間序列，預測事物發(fā)展的趨勢。時間序列法主要用于短期預測。常用的有簡單平均法、移動平均法、指數(shù)平滑法。（1）簡單平均法 它是依據(jù)簡單平均數(shù)的原

14、理，將預測對象過去各個時期的數(shù)據(jù)平均，以這個平均數(shù)作為預測值。這個方法只適用于沒有明顯波動或較大增減變化的事件的預測。（2）移動平均法 移動平均法是不斷向前移動的、n個數(shù)據(jù)的平均的方法，它通過引進越來越近的新數(shù)據(jù)，不斷修改平均值作為預測值，這樣就可以反映數(shù)值的變化趨勢。（3）指數(shù)平滑法 指數(shù)平滑法是根據(jù)本期的實際值和過去對本期的預測值，預測下一期數(shù)值，它反映了最近時期事件的數(shù)值對預測值的影響。這是一種在移動平均法的基礎上發(fā)展起來的特殊的加權平均法。2、回歸分析法：是利用預測對象與因素之間的因果關系，通過建立回歸方程式來進行預測的方法。因果關系普遍存在，比如，收入對商品銷售的影響，降雨量對農(nóng)產(chǎn)品

15、生產(chǎn)的影響，等等3、計量經(jīng)濟學模型：是在回歸方程的基礎上發(fā)展起來的一種將多個回歸方程聯(lián)立求解的分析方法。 （1）預測經(jīng)濟活動周期和經(jīng)濟形勢的變化（2）進行市場研究，包括需求彈性和供給彈性的研究（3）進行經(jīng)濟規(guī)劃和經(jīng)濟政策效果的研究4、投入產(chǎn)出法：適用于宏觀經(jīng)濟預測和計劃編制5、替代效應模型：是一種常用的定量預測技術，用于預測一種新技術或新產(chǎn)品在什么時候、什么情況下、如何去取代現(xiàn)有的技術或產(chǎn)品第六章決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。一、定性決策方法它是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎上進行決策的方法。定性決策方法有下述幾種 ：（一）頭腦風暴法（

16、二）特爾菲法（三）哥頓法二、定量決策方法它是指利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)數(shù)學模型涉及的問題的性質(zhì)（或方案結果的可靠性）， 可分為確定型、風險型和不確定性決策方法三種 。第七章1)組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。Organization從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。 Organizing管理寬度與組織層次（會計算）管理寬度：又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理層次：1、當組織規(guī)模一定時，管

17、理幅度與管理層次成反比2、管理層次的設計應進一步考慮到組織規(guī)模的大小和領導者的有效管理幅度等因素管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)：所謂扁平結構，就是管理層次少而管理跨度大的結，而錐式結構的情況則相反扁平結構形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取相應的糾偏措施。（2）由于層次較少，所以信息失真可能性較小。（3）有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。局限性： 主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會淹沒最重要、最有價值的信息，并影響信息的及時利用。錐形結構的優(yōu)缺點優(yōu)點： 較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有

18、限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。局限性：影響了信息從基層傳遞到高層的速度，a可能會導致信息在傳遞中失真b會影響各層主管積極性的發(fā)揮c會使計劃的控制工作復雜化。#影響有效管理幅度的因素：1. 人員素質(zhì) 2. 工作內(nèi)容和性質(zhì)（a.管理工作的復雜性、變化性b.下層工作的相似性c. 計劃與控制的明確性） 3. 工作條件（a.助手配備情況b.信息手段配備情況c. 下級人員工作地點的相近性） 4. .組織環(huán)境第八章典型的組織結構類型：1、直線制1）含義:直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告。 2）優(yōu)點:溝

19、通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 3）缺點:管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4)適用:適用于小型組織。 2、職能制1）含義:在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2）優(yōu)點:有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3）缺點:破壞統(tǒng)一指揮原則。4）適用:上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。 3、直線職能制1）含義:直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖2.3所示。2）優(yōu)點:既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3）缺點:直線人員與參謀人員關系難協(xié)調(diào)

20、。4)適用:目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 4、事業(yè)部制事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營，是一種分權化體制。1）劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。2）優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。3）缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。4）適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織，大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或產(chǎn)業(yè)。 5、矩陣制1）含義:矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。  

21、2）優(yōu)點:縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3）缺點:破壞命令統(tǒng)一原則。4）適用:主要適用于突擊性、臨時性任務。第九章1、領導工作就是對組織內(nèi)每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標而努力。2、“領導”與“管理”的區(qū)別管理者是由組織任命的，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自發(fā)產(chǎn)生的，因此，領導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領導者。A領導職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領導職能。B領導和管理活動的特點和著重點有所不同.C在理想的情況下,所有的管理者都應該是領導者，

22、但領導者不一定是管理者。3、領導的作用a.溝通協(xié)調(diào)作用 b.指揮引導作用 c.激勵鼓舞作用通向領導者之路-如何獲取權力（1）同有權勢的人形成聯(lián)盟。（2）施惠。（3）不無為地激怒別人。（4）從危機中獲益。（5）謹慎地尋求顧問。 （6）爭取最關鍵的工作。 （7）不斷地提高自己。領導行為理論(學會案例分析)一、勒溫理論大體上有三種類型：專權型領導、民主型領導和放任型領導。 1、專權型領導指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。 2、民主型領導指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。 3、放任型領導指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以利于下屬的工作。二、斯托格弟和沙特爾的“四分圖理論”“抓工作組織”的內(nèi)容包括設計組織結構，明確職責、權力，確定工作目標和要求，制定工作程序、方法和規(guī)章制度，給下屬成員分配任務等。 “關心人”的內(nèi)容包括傾聽下屬成員的意見和要求，注意滿足下屬的需要，以友好、平易近人的態(tài)度對待下屬等。 領導行為四分圖（課件）三. 管理方格