如何制定和分解KPI

1、PerformancePerformance ManagementManagement 如何制定和分解？如何制定和分解？ PerformancePerformance ManagementManagement什么是？什么是？ 目目 錄錄制訂的方法和原則制訂的方法和原則制訂的操作步驟制訂的操作步驟 PerformancePerformance ManagementManagement什么是？什么是？ 目目 錄錄制訂的方法和原則制訂的方法和原則制訂的操作步驟制訂的操作步驟 PerformancePerformance ManagementManagement 什么是什么是 ( ) ？（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

2、)：指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測目標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) PerformancePerformance ManagementManagement 部門目標(biāo)公司戰(zhàn)略個(gè)人指標(biāo)層層層層分分解解自自上上而而下下返回 PerformancePerformance ManagementManagement古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，他要挑選五十個(gè)勇敢和聰明的古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，他要挑選五十個(gè)勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一如何才能挑到好的士兵呢？將軍

3、犯愁了，最后將軍想到了一個(gè)兩全其美的好辦法來挑選士兵。個(gè)兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對(duì)士兵們說他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對(duì)士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個(gè)超勇大力士士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個(gè)超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。箭折斷。為什么要層層分解？請(qǐng)看小故事為什么要層層分解？請(qǐng)看小故事 PerformancePer

4、formance ManagementManagement后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對(duì)將軍后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對(duì)將軍說：說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了。折斷了?！?” 將軍問：將軍問：“你是如何把這些羽箭折斷的？你是如何把這些羽箭折斷的？”士兵回答說士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了。把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了。”將軍挑到了最勇敢和聰明的士兵，帶著他們?nèi)タ箵魯橙藢④娞舻搅俗钣赂液吐斆鞯氖勘?，帶著他們?nèi)タ箵魯橙?，取得了巨大的勝利。，取得了巨大的勝利?這個(gè)故事

5、告訴我們這個(gè)故事告訴我們: :公司公司/ /部門的整體目標(biāo)要分解為一個(gè)個(gè)細(xì)化、具體的目標(biāo)部門的整體目標(biāo)要分解為一個(gè)個(gè)細(xì)化、具體的目標(biāo)，只有每個(gè)具體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，才能確保整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。，只有每個(gè)具體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，才能確保整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 PerformancePerformance ManagementManagement什么是？什么是？ 目目 錄錄制訂的方法和原則制訂的方法和原則制訂的操作步驟制訂的操作步驟 PerformancePerformance ManagementManagement原則原則 具體 可度量 可實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)實(shí)性 有時(shí)限 PerformancePerformance Manag

6、ementManagement制定指標(biāo)的要點(diǎn)制定指標(biāo)的要點(diǎn) 流程性 計(jì)劃性 系統(tǒng)性 PerformancePerformance ManagementManagement績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)程序績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)程序 企業(yè)制定經(jīng)營重點(diǎn)，并以或經(jīng)營計(jì)劃的形式發(fā)布； 部門制定部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工； 員工依據(jù)部門目標(biāo)分解的個(gè)人任務(wù)，制定工作計(jì)劃； 主管與員工就工作計(jì)劃進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，形成績效目標(biāo)公司戰(zhàn)略部門目標(biāo)個(gè)人指標(biāo) PerformancePerformance ManagementManagement分析分析成功關(guān)鍵分析成功關(guān)鍵分析成功關(guān)鍵要素2成功關(guān)鍵要素1成功關(guān)鍵要素4成功關(guān)鍵要素3要素1要

7、素2指標(biāo)X指標(biāo)X維度 PerformancePerformance ManagementManagement成功關(guān)鍵分析成功關(guān)鍵分析客戶服務(wù)市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長優(yōu)秀的事業(yè)部 PerformancePerformance ManagementManagement要素解析要素解析市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長客戶服務(wù)市場競爭力市場拓展力品牌影響力應(yīng)收帳款費(fèi)用控制純利潤人員紀(jì)律文化客戶資源管理客戶滿意 PerformancePerformance ManagementManagement的選定的選定市場領(lǐng)先市場競爭力品牌影響力當(dāng)期產(chǎn)生數(shù)量市場宣傳的有效性新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長新客戶數(shù)量當(dāng)期銷售數(shù)量當(dāng)期營業(yè)

8、收入市場拓展力 PerformancePerformance ManagementManagement分解的兩條主線分解的兩條主線 按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo)手段方法 按主要業(yè)務(wù)流程分解，目標(biāo)責(zé)任方法 PerformancePerformance ManagementManagement建立的方式建立的方式1. 依據(jù)平衡計(jì)分卡建立體系2. 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立體系3. 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立體系 PerformancePerformance ManagementManagement依部門承擔(dān)責(zé)任建立依部門承擔(dān)責(zé)任建立部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識(shí)

9、度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤在發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前的修改次數(shù)經(jīng)營安全指標(biāo)在競爭對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)員工自然流動(dòng)率、員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率 PerformancePerformance ManagementManagement指標(biāo)的描述指標(biāo)的描述 指標(biāo)名稱項(xiàng)目及時(shí)完成率 指標(biāo)定義某一時(shí)期研發(fā)部門立項(xiàng)產(chǎn)品實(shí)際完成量與計(jì)劃完成量的比 率 設(shè)立目

10、的考核研發(fā)部門的項(xiàng)目及時(shí)完成情況 計(jì)算公式項(xiàng)目及時(shí)完成率=實(shí)際完成量/計(jì)劃完成量*100% 相關(guān)說明計(jì)劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算當(dāng)期未完成 項(xiàng)目，遞延下期計(jì)算 數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門 數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門 數(shù)據(jù)核對(duì)人力資源部 PerformancePerformance ManagementManagement確定指標(biāo)權(quán)重的意義確定指標(biāo)權(quán)重的意義 權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo) 權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念 權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果 權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒 權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè) PerformancePerformance ManagementManagement確定指標(biāo)權(quán)重的原則確定指標(biāo)權(quán)重的原則

11、 以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向 系統(tǒng)優(yōu)化 考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合 PerformancePerformance ManagementManagement指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵 兩次權(quán)重分配 第一次是業(yè)績指標(biāo)與行為指標(biāo)間的權(quán)重分配；第二次是業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)中各考核指標(biāo)的權(quán)重分配。 向傾斜 所有考核指標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向，權(quán)重分配時(shí)業(yè)績指標(biāo)為主，行為指標(biāo)為輔。 靈活處理個(gè)性考核 考核者可以根據(jù)被考核者的劣勢，靈活處理指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己的劣勢。 PerformancePerformance ManagementManagement什么是？什么是？ 目

12、目 錄錄制訂的方法和原則制訂的方法和原則制訂的操作步驟制訂的操作步驟 PerformancePerformance ManagementManagement公司策略地圖公司策略地圖部門部門KPI部門制訂 PerformancePerformance ManagementManagement步驟一：指標(biāo)抓取 從策略地圖分解（支持策略） 從部門職責(zé)提練（主要價(jià)值）步驟二：權(quán)重分配 先分構(gòu)面后分指標(biāo) 同類崗位類似指標(biāo)權(quán)重一致步驟三：計(jì)算公式及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 可量化盡量量化 不可量化用四項(xiàng)量表步驟四：數(shù)據(jù)來源步驟五：設(shè)定考核關(guān)系部門部門/中心制定中心制定 PerformancePerformance Man

13、agementManagement個(gè)人制訂個(gè)人制訂部門部門KPI中中分解分解得出得出崗位職責(zé)中提取，崗位職責(zé)中提取， 體現(xiàn)崗位價(jià)值的體現(xiàn)崗位價(jià)值的與崗位特點(diǎn)相關(guān)、與崗位特點(diǎn)相關(guān)、 個(gè)個(gè)人比較需要改善的人比較需要改善的行為指標(biāo)行為指標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo) PerformancePerformance ManagementManagement關(guān)于部門指標(biāo)的分解關(guān)于部門指標(biāo)的分解情況一：部門指標(biāo)能直接運(yùn)用個(gè)人指標(biāo)情況一：部門指標(biāo)能直接運(yùn)用個(gè)人指標(biāo)例：部門指標(biāo)中的例：部門指標(biāo)中的“招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率 ”可可運(yùn)用于運(yùn)用于“招聘專員招聘專員”的指標(biāo)的指標(biāo)鏈接下頁 PerformancePerform

14、ance ManagementManagement情況二：有些指標(biāo)要分解成幾項(xiàng)小指標(biāo)，再情況二：有些指標(biāo)要分解成幾項(xiàng)小指標(biāo)，再分到相應(yīng)人員頭上分到相應(yīng)人員頭上例：制造管理能力指數(shù)分解成三個(gè)小指標(biāo)（例：制造管理能力指數(shù)分解成三個(gè)小指標(biāo)（供應(yīng)鏈優(yōu)化程度、工單關(guān)閉、物料周轉(zhuǎn)次數(shù)供應(yīng)鏈優(yōu)化程度、工單關(guān)閉、物料周轉(zhuǎn)次數(shù)），其中），其中“工單關(guān)閉工單關(guān)閉”可運(yùn)用于生產(chǎn)主管的可運(yùn)用于生產(chǎn)主管的指標(biāo)。指標(biāo)。鏈接下頁 PerformancePerformance ManagementManagement情況三：有些指標(biāo)不能分到個(gè)人頭上情況三：有些指標(biāo)不能分到個(gè)人頭上例：例：“關(guān)鍵崗位主動(dòng)流失人數(shù)關(guān)鍵崗位主動(dòng)流失

15、人數(shù)”不能分不能分解成個(gè)人指標(biāo)解成個(gè)人指標(biāo) 返回 PerformancePerformance ManagementManagement例一：采購員例一：采購員重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率績效指標(biāo)全員都有全員都有來料批次合格率來料批次合格率部門分解得出部門分解得出停工工時(shí)停工工時(shí)呆滯物料呆滯物料定價(jià)及時(shí)性定價(jià)及時(shí)性采購訂單下達(dá)及時(shí)性采購訂單下達(dá)及時(shí)性體現(xiàn)崗位職責(zé)、體現(xiàn)崗位職責(zé)、 崗位價(jià)值崗位價(jià)值 PerformancePerformance ManagementManagement行為指標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行能力計(jì)劃執(zhí)行能力 溝通能力溝通能力周邊配合能力周邊配合能力 與崗位特點(diǎn)相關(guān)與崗位特點(diǎn)相關(guān)的

16、，個(gè)人需改善的，個(gè)人需改善的方面的方面 PerformancePerformance ManagementManagement特別需要注意的幾點(diǎn)特別需要注意的幾點(diǎn)必須是必須是“關(guān)鍵關(guān)鍵”指標(biāo)指標(biāo) 避免避免“一網(wǎng)打盡一網(wǎng)打盡”，把什么都列進(jìn)去，把什么都列進(jìn)去提煉出例行又重要的提煉出例行又重要的工作作為績效指標(biāo)工作作為績效指標(biāo)避免提煉出來的績效指標(biāo)又與重點(diǎn)工避免提煉出來的績效指標(biāo)又與重點(diǎn)工作重復(fù)（具體見如下例子作重復(fù)（具體見如下例子) PerformancePerformance ManagementManagement例一：例一：“績效文化宣傳績效文化宣傳”已作為績效指標(biāo)的已作為績效指標(biāo)的話，就不要把話，就不要把“績效的制作績效的制作”寫進(jìn)重點(diǎn)工作寫進(jìn)重點(diǎn)工作計(jì)劃再進(jìn)行考核計(jì)劃再進(jìn)行考核例二：例二：“定價(jià)及時(shí)性定價(jià)及時(shí)性”已作為績效指標(biāo)，就已作為績效指標(biāo)，就不要把不要把“完成完成的合同簽定的合同簽定”寫進(jìn)重點(diǎn)工寫進(jìn)重點(diǎn)工作計(jì)劃再進(jìn)行考核作計(jì)劃再進(jìn)行考核 PerformancePerformance ManagementManagement指標(biāo)要指標(biāo)要“蹦一蹦，夠蹦一蹦，夠得著得著”，通過員工努，通過員工努力可以達(dá)到的力可以達(dá)到的避免定的太高或太低，否則不但會(huì)避免定的太高或太低，否則不但會(huì)失去牽引員工改善的作用，還會(huì)造失去牽引員工改善的作用，還會(huì)造成員