崗位測評標準與評價方案

1、激勵方案設計 激勵方案崗位績效激勵方案崗位績效 崗位崗位價值（崗位測評）崗位崗位價值（崗位測評） 考核工作量、服務態(tài)度、服務質(zhì)量、工作考核工作量、服務態(tài)度、服務質(zhì)量、工作紀律、加倒班紀律、加倒班 （績效考核）（績效考核）前期工作匯報 崗位調(diào)查崗位調(diào)查 部門主管與員工訪談部門主管與員工訪談 改善分工與協(xié)作的建議改善分工與協(xié)作的建議 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的建議優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的建議崗位測評標準與評價工作崗位差異造成的常見現(xiàn)象（1） 教師與廚師教師與廚師我每天起早歇晚地做飯，沒我每天起早歇晚地做飯，沒一會兒歇，工資這么低。你一會兒歇，工資這么低。你們老師每天兩節(jié)課，工資竟們老師每天兩節(jié)課，工資竟然那么高，真是不

2、公平啊！然那么高，真是不公平??！工作崗位差異造成的常見現(xiàn)象（2） 倉庫主管與研發(fā)人員倉庫主管與研發(fā)人員他（研發(fā)部小馬）二流子一他（研發(fā)部小馬）二流子一樣，留個長發(fā)，同事關系不樣，留個長發(fā)，同事關系不好，還經(jīng)常在家上班，憑什好，還經(jīng)常在家上班，憑什么拿的錢比我多??？么拿的錢比我多?。抗ぷ鲘徫徊町愒斐傻某Ｒ姮F(xiàn)象（3） 制衣車間班長與成衣質(zhì)檢員制衣車間班長與成衣質(zhì)檢員你說那個質(zhì)檢員，論手藝比不你說那個質(zhì)檢員，論手藝比不上制衣工，論職務小毛兵一個，上制衣工，論職務小毛兵一個，工資怎么竟然和我這個班長一工資怎么竟然和我這個班長一樣高？和組長一樣我都不說了，樣高？和組長一樣我都不說了，是不是和老板有關系？

3、！是不是和老板有關系？！在給定某企事業(yè)單位可分配薪酬條件下，內(nèi)部分配不公是造成員工低積極性和低滿意度的最重要原因之一。內(nèi)部分配公平取決于公平的崗位價值度量和合理的績效考核方式。過去我們總是認為，不同崗位由于工作的內(nèi)容千差萬別，其相對價值很難相互比較、量化。例如銷售部經(jīng)理和財務部經(jīng)理這兩個職位的工作、所需的專業(yè)知識技能大相徑庭，怎樣評價這兩個職位對企業(yè)貢獻的大小呢？怎樣確定這兩個職位的工資水平呢？事實上，隨著人力資源管理技術(shù)的發(fā)展，今天已經(jīng)能夠較為客觀和科學地測定不同崗位的相對價值，即所謂崗位測評。為什么要進行崗位測評？q崗位測評（崗位測評（Job Evaluation）是一種崗位價值的評價方法

4、。）是一種崗位價值的評價方法。它是在工作分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性（比如崗它是在工作分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對組織的影響、任職資格、工作條件等）進行綜合衡量評價，位對組織的影響、任職資格、工作條件等）進行綜合衡量評價，并以此確定崗位的相對價值和薪酬級別。它使不同崗位之間具并以此確定崗位的相對價值和薪酬級別。它使不同崗位之間具有可比性，讓員工相信每個崗位的價值都反映了其對組織的貢有可比性，讓員工相信每個崗位的價值都反映了其對組織的貢獻，從而實現(xiàn)了獻，從而實現(xiàn)了“依靠價值定待遇，同級可以不同酬依靠價值定待遇，同級可以不同酬”的管理的管理理念。理念。q值得強調(diào)的是，崗

5、位測評的對象是崗位，而非任職者，這就值得強調(diào)的是，崗位測評的對象是崗位，而非任職者，這就是大家通常所說的是大家通常所說的“對崗不對人對崗不對人”原則。而且，它反映的只是原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是崗位的絕對價值（崗位的絕對價值是無法衡相對價值，而不是崗位的絕對價值（崗位的絕對價值是無法衡量的）。量的）。 什么是崗位測評？面臨的問題 需要確定各個職位的價值和重要性需要確定各個職位的價值和重要性 需要對各個職位進行評估需要對各個職位進行評估 需要對多個不同性質(zhì)的職務進行排序和比較需要對多個不同性質(zhì)的職務進行排序和比較崗位測評最常用方法 排序法（排序法（ranking methodran

6、king method） 因素評分法（因素評分法（point methodpoint method）排序法n優(yōu)點：優(yōu)點：n操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據(jù)崗位的種方法是根據(jù)崗位的“總體情況總體情況”而不是根據(jù)一系列細分而不是根據(jù)一系列細分的評價因素而排序的，所以崗位說明書在排序法中并不像的評價因素而排序的，所以崗位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。在其他方法中那樣不可或缺。n n缺點：缺點：n過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出崗過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出崗位高低順序，卻難以

7、判斷兩個相鄰崗位之間實際差距的大位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰崗位之間實際差距的大小。小。n適用條件：適用條件：n通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確的體系。的體系。 因素比較法 原理與方法 將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素：知識與技能、崗位性質(zhì)、崗位與管理責任等。 評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。 操作過程 首先，需要做好基礎工作，比如做

8、好工作分析，撰寫崗位說明書。 其次，需要挑選并仔細定義影響崗位價值的共同因素，即付酬因素(compensable factors)，如該崗位對組織的影響、任職資格、工作條件等。 第三，對每個付酬因素賦予不同的分數(shù)(點值)。 第四，根據(jù)上述定義，確定每個崗位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個崗位的總分。 最后，按照一定的歸級標準(比如每25分相差一級)，得出每一崗位的具體等級。 因素比較法 優(yōu)點：公平性和準確性。 缺點：實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。 適用條件： 崗位測評是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由于崗位測評代表了一個企事業(yè)對勞

9、動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。對于規(guī)模較大、實力較強的企業(yè)，如果選用國外成熟的因素評分法海氏測評法，實施效果、權(quán)威性、通用性就比較好。此次測評法的思想與三要素智能水平知識含量專業(yè)技能溝通協(xié)調(diào)解決問題的能力工作創(chuàng)造性工作復雜性崗位對組織的影響崗位責任部門管理角色組織管理責任智能水平智能水平指的是要使工作結(jié)果達到可接受的水平所需的專智能水平指的是要使工作結(jié)果達到可接受的水平所需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。智能水平知識含量專業(yè)技能專業(yè)技能溝通協(xié)調(diào)知識含量知識含量指該崗位對專業(yè)知識和職稱的要求。知識含量指該崗位對專業(yè)知識和職稱的要求。

10、 高等水平高等水平中等水平中等水平低水平低水平較低水平較低水平4321等級劃分：根據(jù)業(yè)務性質(zhì)、技術(shù)要求等劃分，等級劃分：根據(jù)業(yè)務性質(zhì)、技術(shù)要求等劃分，共共4等。等。1、對學歷和職稱的要求很低，例如無學歷、對學歷和職稱的要求很低，例如無學歷和職稱要求和職稱要求 2、對學歷和職稱的要求低，例如中專學歷、對學歷和職稱的要求低，例如中專學歷和初級職稱和初級職稱 3、要求中等的學歷和職稱，例如本科學歷、要求中等的學歷和職稱，例如本科學歷和中級職稱和中級職稱 4、要求高級的學歷和職稱，例如研究生學、要求高級的學歷和職稱，例如研究生學歷和高級職稱歷和高級職稱 舉例分析：打字員舉例分析：打字員 VS 網(wǎng)絡工程

11、師網(wǎng)絡工程師溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力指完成本崗位工作所必要的與外部進行協(xié)調(diào)、溝通、溝通協(xié)調(diào)能力指完成本崗位工作所必要的與外部進行協(xié)調(diào)、溝通、解釋等人際關系的能力。解釋等人際關系的能力。等級劃分：根據(jù)與其他人關系對職位成功的等級劃分：根據(jù)與其他人關系對職位成功的影響劃分，共影響劃分，共3等。等。1、基本無復雜的交流，只需交換簡單的基、基本無復雜的交流，只需交換簡單的基本工作信息。本工作信息。 2、交換的信息較復雜，較重要。既要理解、交換的信息較復雜，較重要。既要理解他人的觀點，也要有說服力，以影響他人行他人的觀點，也要有說服力，以影響他人行為，和改變觀點或改變處境。為，和改變觀點或改變處境。 3

12、、交換的信息非常關鍵，不僅需要理解和、交換的信息非常關鍵，不僅需要理解和激勵別人，更需要處理如投訴和工作協(xié)調(diào)等激勵別人，更需要處理如投訴和工作協(xié)調(diào)等沖突事件。沖突事件。 舉例分析：人力資源部經(jīng)理舉例分析：人力資源部經(jīng)理 VS 操作工操作工關鍵的關鍵的重要的重要的基本的基本的321專業(yè)知識技能專業(yè)技能對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論的理解、實際方法操專業(yè)技能對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論的理解、實際方法操作經(jīng)驗。作經(jīng)驗。 精通專業(yè)技術(shù)精通專業(yè)技術(shù)熟練專業(yè)技術(shù)熟練專業(yè)技術(shù)一般專業(yè)技術(shù)一般專業(yè)技術(shù)基本專業(yè)技術(shù)基本專業(yè)技術(shù)4321等級劃分：根據(jù)操作能力等劃分，共等級劃分：根據(jù)操作能力等劃分，共4等。等。

13、1、具備上崗必需的初步專業(yè)技術(shù)技能、具備上崗必需的初步專業(yè)技術(shù)技能 2、掌握上崗的常規(guī)性專業(yè)技術(shù)技能、掌握上崗的常規(guī)性專業(yè)技術(shù)技能 3、熟練該領域的專業(yè)技術(shù)操作方法，實踐時間長、熟練該領域的專業(yè)技術(shù)操作方法，實踐時間長 4、有豐富的專業(yè)技術(shù)操作經(jīng)驗，是該領域的技術(shù)、有豐富的專業(yè)技術(shù)操作經(jīng)驗，是該領域的技術(shù)專家專家 舉例分析：舉例分析： 船長船長 VS 大副大副 VS 水手水手智能水平指導量表知識含量知識含量較低較低低低中中高高溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的 專專業(yè)業(yè)

14、技技能能基基本本掌掌握握50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟練練掌掌握握8710011511513215215217520020023026410011513213215217517520023023026430411513215

15、2152175200200230264264304350精精通通115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460智能水平指導量表應用舉例：小車司機班班長n 小車司機班班長在知識方面沒有太多的要求，小車司機班班長在知識方面沒有太多的要求，只需很低的知識含量；只需很低的知識含量；n 在人際溝通技能方面，小車司機文化雖然不高，在人際溝通技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務，長期與但均是為企業(yè)高級管理人員提供

16、服務，長期與高管人員在一起，他們在某種程度上有一定的高管人員在一起，他們在某種程度上有一定的特權(quán)，應付起來不太容易，需要最高一級即關特權(quán)，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性人際處理技巧；鍵性人際處理技巧；n 在專業(yè)技能方面，作為高級管理者的司機，技在專業(yè)技能方面，作為高級管理者的司機，技術(shù)和經(jīng)驗非常重要；術(shù)和經(jīng)驗非常重要；n 所以其技能因素價值分數(shù)為所以其技能因素價值分數(shù)為175175智能水平指導量表應用舉例：小車司機班班長知識含量知識含量較低較低低低中中高高溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的基基本本的的重重要要的的關關鍵鍵的的基基本本

17、的的重重要要的的關關鍵鍵的的 專專業(yè)業(yè)技技能能基基本本掌掌握握50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟練練掌掌握握871001151151321521521752002002302641001151321321521751752002

18、30230264304115132152152175200200230264264304350精精通通115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460崗位性質(zhì)因素：解決問題的能力解決問題的能力解決問題的能力包括工作的復雜性、靈活性和創(chuàng)造性等解決問題的能力包括工作的復雜性、靈活性和創(chuàng)造性等 。工作復雜性工作創(chuàng)新性工作復雜性工作復雜性指崗位對任職者的思維所設定限制的松緊程度或環(huán)境工作復雜性指崗位對任職者的思維所設定限制的松緊程度或環(huán)

19、境要求任職者的應變能力。要求任職者的應變能力。打分關鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問打分關鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的規(guī)則。象的規(guī)則。無特定規(guī)定操作無特定規(guī)定操作復雜操作復雜操作半常規(guī)操作半常規(guī)操作常規(guī)操作常規(guī)操作4321等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共共4等。等。1、工作有清楚的規(guī)章制度和標準化的程序，、工作有清楚的規(guī)章制度和標準化的程序，規(guī)則明確，操作固定，工作內(nèi)容較為單一規(guī)則明確，操作固定，工作內(nèi)容較為單一 2、工作有簡單的規(guī)章制度和多樣化的程序，、工作有

20、簡單的規(guī)章制度和多樣化的程序，工作內(nèi)容較為多樣化工作內(nèi)容較為多樣化 3、工作有一定的標準，或有一定的規(guī)律，、工作有一定的標準，或有一定的規(guī)律，工作復雜多樣需要發(fā)揮主觀能動性工作復雜多樣需要發(fā)揮主觀能動性 4、工作有多種選擇性的政策和原則，工作、工作有多種選擇性的政策和原則，工作復雜有一定的開拓性復雜有一定的開拓性 舉例分析：司機舉例分析：司機 VS 營銷代表營銷代表工作創(chuàng)新性工作創(chuàng)新性指解決問題時需要進行創(chuàng)造性思維的程度。工作創(chuàng)新性指解決問題時需要進行創(chuàng)造性思維的程度。打分關鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按老打分關鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按老規(guī)矩辦事，還是需要解決沒有先例可以依據(jù)規(guī)矩辦事，還

21、是需要解決沒有先例可以依據(jù)的問題。的問題。等級劃分：根據(jù)該職位工作中是否需要進行創(chuàng)等級劃分：根據(jù)該職位工作中是否需要進行創(chuàng)造性思維的程度劃分，共造性思維的程度劃分，共5等。等。1、工作非常簡單，只需進行熟練的重復操作、工作非常簡單，只需進行熟練的重復操作 2、工作較為簡單，按照一定的模式操作、工作較為簡單，按照一定的模式操作 3、標準化的工作，參照已有的標準自行開展工、標準化的工作，參照已有的標準自行開展工作，需要一定的創(chuàng)新作，需要一定的創(chuàng)新 4、工作較為復雜，沒有一定的規(guī)則，需要進行、工作較為復雜，沒有一定的規(guī)則，需要進行靈活性的變通與處理才能完成靈活性的變通與處理才能完成 5、新的或不重復

22、的情形，而且這些活動很重要，、新的或不重復的情形，而且這些活動很重要，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案 舉例分析：打字員舉例分析：打字員 VS 研發(fā)中心研究員研發(fā)中心研究員無先例的無先例的適應型的適應型的中間型的中間型的模式化的模式化的重復的重復的54321解決問題能力指導量表工作創(chuàng)新性工作創(chuàng)新性重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的工工作作復復雜雜性性常規(guī)操作101214141619192225252933333843半常規(guī)操作141619192225252933333843435057復雜操作192225252933333843435057576676

23、無特定規(guī)定的操作2529333338434350575766767687100解決問題能力指導量表應用舉例：小車司機班班長n 其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式模式化的化的”。n 司機班班長屬于最基層管理者，管理活動雖然司機班班長屬于最基層管理者，管理活動雖然受到規(guī)章制度和上級的約束，但其工作有一定受到規(guī)章制度和上級的約束，但其工作有一定的多樣性，如排班、安全管理、車輛維修管理的多樣性，如排班、安全管理、車輛維修管理等，屬等，屬“半常規(guī)操作的半常規(guī)操作的”；n 所以，司機班班長在解決問題能力（崗位性質(zhì)）所以，司機班班長在解決問題能力（崗位性質(zhì)）上的得分是

24、上的得分是2222分。分。解決問題能力指導量表應用舉例：小車司機班班長工作創(chuàng)新性工作創(chuàng)新性重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的工工作作復復雜雜性性常規(guī)操作101214141619192225252933333843半常規(guī)操作141619192225252933333843435057復雜操作192225252933333843435057576676無特定規(guī)定的操作2529333338434350575766767687100崗位責任與管理責任崗位責任指崗位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的崗位責任指崗位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。影響。承擔的崗位與管理責任崗位責任組織管理

25、責任部門管理角色崗位責任崗位責任指承擔某一崗位的人員的行動對工作最終結(jié)果或?qū)Ρ窘M崗位責任指承擔某一崗位的人員的行動對工作最終結(jié)果或?qū)Ρ窘M織可能造成的影響。織可能造成的影響。打分關鍵：進行經(jīng)濟后果特別是間接經(jīng)濟后打分關鍵：進行經(jīng)濟后果特別是間接經(jīng)濟后果的大概判斷和估算。首先和承擔責任有對果的大概判斷和估算。首先和承擔責任有對應關系，然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位應關系，然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位越高，責任越大。在本醫(yī)療機構(gòu)中越高，責任越大。在本醫(yī)療機構(gòu)中,由于醫(yī)由于醫(yī)院對醫(yī)療安全要求程度較高院對醫(yī)療安全要求程度較高,所以必須重視所以必須重視崗位所涉及的安全責任。崗位所涉及的安全責任。等級劃分

26、：根據(jù)對工作結(jié)果的影響程度劃分，共等級劃分：根據(jù)對工作結(jié)果的影響程度劃分，共4等。等。1、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響微小、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響微小 2、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響較小、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響較小 3、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響有一定的影、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響有一定的影響響 4、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響比較巨大、工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響比較巨大 舉例分析：行政助理舉例分析：行政助理 VS 財務經(jīng)理財務經(jīng)理重大重大中等中等較小較小微小微小4321部門管理角色部門管理角色指承擔某一崗位的人員在其所處的部門內(nèi)部對工作部

27、門管理角色指承擔某一崗位的人員在其所處的部門內(nèi)部對工作最終結(jié)果或經(jīng)營決策所承擔的管理角色。最終結(jié)果或經(jīng)營決策所承擔的管理角色。打分關鍵：賦予本崗位履行部門職責的權(quán)力打分關鍵：賦予本崗位履行部門職責的權(quán)力大小及對于完成具體任務起到什么樣的作用。大小及對于完成具體任務起到什么樣的作用。等級劃分：根據(jù)部門管理角色劃分，共等級劃分：根據(jù)部門管理角色劃分，共4等。等。1、工作只負責提供信息及部門后勤保障服務，、工作只負責提供信息及部門后勤保障服務，無需承擔管理責任無需承擔管理責任 2、為部門工作提供建議，承擔較小的責任、為部門工作提供建議，承擔較小的責任 3、分攤部門主管理者的部分管理工作，承擔、分攤部

28、門主管理者的部分管理工作，承擔次要的附屬的管理責任。次要的附屬的管理責任。 4、負責本部門的主要管理工作，承擔主要管、負責本部門的主要管理工作，承擔主要管理責任。理責任。 舉例分析：行政文秘舉例分析：行政文秘 VS 行政助理行政助理 VS 行政部經(jīng)行政部經(jīng)理理主要主要分攤性分攤性輔助性輔助性后勤性后勤性4321組織管理責任組織管理責任指承擔某一崗位的人員在整個組織中對工作最終結(jié)組織管理責任指承擔某一崗位的人員在整個組織中對工作最終結(jié)果或經(jīng)營決策所承擔的管理責任。果或經(jīng)營決策所承擔的管理責任。 打分關鍵：賦予本崗位履行組織職責的權(quán)力打分關鍵：賦予本崗位履行組織職責的權(quán)力大小及對于完成具體任務起到

29、什么樣的作用。大小及對于完成具體任務起到什么樣的作用。等級劃分：根據(jù)在整個組織內(nèi)的管理責任大小劃等級劃分：根據(jù)在整個組織內(nèi)的管理責任大小劃分，共分，共4等。等。1、此類崗位沒有直接下屬、此類崗位沒有直接下屬 2、下屬崗位有明確的工作規(guī)定并已建立了工作、下屬崗位有明確的工作規(guī)定并已建立了工作程序，只需稍加督導。不需要對下屬的行為負主程序，只需稍加督導。不需要對下屬的行為負主要責任。要責任。 3、需要對下屬崗位進行直接和詳細的工作指示、需要對下屬崗位進行直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導。需要對下屬的行為負責或者有嚴密的督導。需要對下屬的行為負責 4、要求對下屬的福利和醫(yī)院的發(fā)展負責，對醫(yī)、要求

30、對下屬的福利和醫(yī)院的發(fā)展負責，對醫(yī)院的社會影響和重大責任事故承擔全面的責任院的社會影響和重大責任事故承擔全面的責任 舉例分析：餐廳領班舉例分析：餐廳領班 VS 財務總監(jiān)財務總監(jiān)督導責任大督導責任大督導責任中督導責任中督導責任小督導責任小無督導責任無督導責任4321崗位對組織的影響分析表崗位責任崗位責任微小少量中量大量部門管理角色后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要組組織織管管理理責責任任無督導責任10121414161919222525293314161919222525293333384319222525293333384343505725293333384343

31、5057576676督導責任小16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115督導責任中252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175督導責任大384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115

32、11513215215217520087100115115132152152175200200230264崗位對組織的影響分析表應用舉例：小車司機班班長n 小車司機班班長在組織中的級別低，管理所下小車司機班班長在組織中的級別低，管理所下屬司機，屬屬司機，屬“督導責任小督導責任小”n 但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是是“主要的主要的”；n 不過他不從事主要生產(chǎn)性工作，一般情況下，不過他不從事主要生產(chǎn)性工作，一般情況下，工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響較小對經(jīng)工作失誤造成的經(jīng)濟損失和社會影響較小對經(jīng)濟后果的責任也是濟后果的責任也是“微小的微小的”n

33、 所以，司機班班長在崗位與管理責任上的得分所以，司機班班長在崗位與管理責任上的得分是是4343分。分。崗位對組織的影響分析表應用舉例：小車司機班班長崗位責任崗位責任微小少量中量大量部門管理角色后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要組組織織管管理理責責任任無督導責任101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676督導責任小161922222529293338384350222529293338384350505766293338

34、38435050576666768738435050576666768787100115督導責任中252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175督導責任大38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264計算步驟分析每個職位分析每個職位

35、的四要素的四要素打分打分根據(jù)公式根據(jù)公式 計算得分計算得分分數(shù)計算公式1智能水平智能水平得分得分A2崗位性質(zhì)崗位性質(zhì)得分得分B3崗位責任與管理責任崗位責任與管理責任得分得分Cq確定智能水平、解決問題的能力這兩因素與崗位對組織的影響因素的權(quán)數(shù)，分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)（分別令為、，則+=100%）。q S=(A+BA)+Cq 其中：S表示三因素測評總分；A、B、C分別表示智能水平、 解決問題的能力、崗位對組織的影響。編號編號崗位名稱崗位名稱智能水平智能水平解決問題的能力解決問題的能力崗位對組織的影響崗位對組織的影響總分值總分值123456789101112131415崗位測

36、評分值匯總表崗位測評應堅持的幾個原則l就事原則：崗位測評針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人，即通常所說的“對崗不對人”；l回避原則：打分者不給自己目前正在的崗位打分l實名原則：為提高測評的客觀性和公正性，每個測評者在對所作的每個崗位測評后都必須簽名，否則視為無效測評l一致原則：所有崗位必須采用同一套測評方法與測評因素；l保密原則：由于薪酬的敏感性，崗位測評的工作程序及測評結(jié)果應在一定時間內(nèi)處于保密狀態(tài)；當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，讓全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。打分注意事項（1） 所有評估者都具有自己的判斷依據(jù)和標尺，只要所有評估者都具有自

37、己的判斷依據(jù)和標尺，只要評估者本人能夠做到在自己參與的所有的崗位打分中評估者本人能夠做到在自己參與的所有的崗位打分中基準或標尺不變，保持判斷依據(jù)一致性，不致發(fā)生互基準或標尺不變，保持判斷依據(jù)一致性，不致發(fā)生互相矛盾的現(xiàn)象，就可以認為他的評估是有效的。我們相矛盾的現(xiàn)象，就可以認為他的評估是有效的。我們只能通過多名評估者的看法的平均取值來得到對于一只能通過多名評估者的看法的平均取值來得到對于一個崗位的相對合理的評估分數(shù)。個崗位的相對合理的評估分數(shù)。 另外，我們上述介紹中所舉的例子，僅僅是建立另外，我們上述介紹中所舉的例子，僅僅是建立在報告者對這些崗位性質(zhì)、情況的了解基礎上的，僅在報告者對這些崗位性

38、質(zhì)、情況的了解基礎上的，僅僅是自己的看法，是一家之言，并非標準答案。每個僅是自己的看法，是一家之言，并非標準答案。每個評估者由于對崗位了解情況深淺不一，對參照系的選評估者由于對崗位了解情況深淺不一，對參照系的選擇看法不一，抽象的能力和程度不一，都會有自己獨擇看法不一，抽象的能力和程度不一，都會有自己獨到的看法，結(jié)果必然是得到不同的評估分數(shù)的，對同到的看法，結(jié)果必然是得到不同的評估分數(shù)的，對同一個崗位評估出現(xiàn)差異是必然的。一個崗位評估出現(xiàn)差異是必然的。打分注意事項（2） 各項指標的不同級別很難用語言來定義和劃清界各項指標的不同級別很難用語言來定義和劃清界限，屬于個人感知的內(nèi)容，是定性的劃分而無法

39、限，屬于個人感知的內(nèi)容，是定性的劃分而無法做到定量。因此其具體含義只能靠人們對該崗位做到定量。因此其具體含義只能靠人們對該崗位在這些級別中的相對位置的感知而定。在這些級別中的相對位置的感知而定。 而且每項指標中的各個級別的名稱（如專業(yè)技能而且每項指標中的各個級別的名稱（如專業(yè)技能中的中的“基本掌握基本掌握/ /一般掌握一般掌握/ /熟練掌握熟練掌握/ /精通精通”），），只是為了更精細的說明程度加深的內(nèi)涵。只是為了更精細的說明程度加深的內(nèi)涵。 如果覺得難以理解和把握，就可以直接理解為如果覺得難以理解和把握，就可以直接理解為“一級，二級，三級一級，二級，三級”或或“第一，第二，第第一，第二，第三

40、三”或或“1“1、2 2、3”3”。 打分注意事項（3） 評估打分時，可以以某一個崗位作為評估者自己評估打分時，可以以某一個崗位作為評估者自己的參照系和標尺，其他任何一個崗位與之進行比的參照系和標尺，其他任何一個崗位與之進行比較，得到相應的主觀認為的分數(shù)。較，得到相應的主觀認為的分數(shù)。 當然，每一位評估者對以什么崗位為標尺是不可當然，每一位評估者對以什么崗位為標尺是不可能一樣的，就是要評估出自己認為應該具有的分能一樣的，就是要評估出自己認為應該具有的分數(shù)。從這個意義上來講，每位評估者都是正確的，數(shù)。從這個意義上來講，每位評估者都是正確的，絕對不存在什么錯誤的打分。絕對不存在什么錯誤的打分。 每

41、一位評估者要保持自己的參考標準不變，絕對每一位評估者要保持自己的參考標準不變，絕對不能考慮被評估崗位的人的因素，否則就會造成不能考慮被評估崗位的人的因素，否則就會造成評估結(jié)果的邏輯混亂。評估結(jié)果的邏輯混亂。崗位測評應注意的幾個問題（1）崗位測評小組成員的選擇崗位測評小組成員的選擇崗位測評小組成員的素質(zhì)及總體構(gòu)成情況將直接崗位測評小組成員的素質(zhì)及總體構(gòu)成情況將直接影響崗位測評工作的質(zhì)量。因此，崗位測評小組影響崗位測評工作的質(zhì)量。因此，崗位測評小組成員的選擇非常關鍵。我們認為，崗位測評小組成員的選擇非常關鍵。我們認為，崗位測評小組成員應符合以下要求：成員應符合以下要求：客觀公正的品格。大多數(shù)同事認

42、為她客觀公正的品格。大多數(shù)同事認為她/他為人正直，他為人正直，能一貫公正客觀地處理問題，在打分時能盡可能能一貫公正客觀地處理問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益、小團體利益和個人利益。擺脫部門利益、小團體利益和個人利益。熟悉崗位測評的方法、流程與技巧。在崗位測評熟悉崗位測評的方法、流程與技巧。在崗位測評工作開始前，應對測評小組的所有成員進行培訓，工作開始前，應對測評小組的所有成員進行培訓，不參加崗位測評培訓，就不能入選崗位測評小組。不參加崗位測評培訓，就不能入選崗位測評小組。在門診部工作的時間較長，對整個情況（特別是在門診部工作的時間較長，對整個情況（特別是崗位情況）有較為全面的了解。崗位情況）

43、有較為全面的了解。在群眾中有一定的威信和影響力，這樣才能使崗在群眾中有一定的威信和影響力，這樣才能使崗位測評結(jié)果更具權(quán)威性。位測評結(jié)果更具權(quán)威性。在構(gòu)成上，雖然沒有必要每個科室都出一個人，在構(gòu)成上，雖然沒有必要每個科室都出一個人，但對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應但對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應在成員構(gòu)成上有所反映。在成員構(gòu)成上有所反映。崗位測評應注意的幾個問題（2）l盡可能避免人的因素：盡可能避免人的因素：“人無完人、物無完物人無完人、物無完物”，世上的任何事，世上的任何事物都不會完美無缺，崗位測評法也存在局限性。這種測評有些過于物都不會完美無缺，崗位測評法也存在局限性。這種測評有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這