采購師-現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理

1、Email：現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理系列之QQ: 1614230880一一. .供應(yīng)鏈管理的基本框架供應(yīng)鏈管理的基本框架F 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈( (Supply Chain) : Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品覆蓋從產(chǎn)品( (或服務(wù)或服務(wù)) )設(shè)計(jì)、采購、制造、包裝、設(shè)計(jì)、采購、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過程的網(wǎng)鏈。配送到交付給最終用戶全過程的網(wǎng)鏈。 注：國(guó)內(nèi)有人將注：國(guó)內(nèi)有人將Supply ChainSupply Chain翻譯為

2、翻譯為“供需鏈供需鏈”，國(guó)外也有人使用，國(guó)外也有人使用Supply/Demand ChainSupply/Demand Chain什么是供應(yīng)鏈？ 寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客選購洗滌劑塑料制造商 Tenneco包裝制造商化工產(chǎn)品制造商紙品制造商木材工業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu) 信息流 商品流 財(cái)務(wù)流 原材料、半成品、成品 生產(chǎn)能力、入料單、完工報(bào)告、交貨計(jì)劃等 信貸、支付合同 零售商 供應(yīng)商 消費(fèi)者 分銷商 制造商 信息流 商品流 財(cái)務(wù)流 產(chǎn)品銷售、需求預(yù)測(cè)、訂貨量、庫存、促銷計(jì)劃等 返還品、重加工件、維修品 交付、信貸 圖 1 供應(yīng)鏈及其信息流、商品流、與資金流9 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意

3、圖供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意圖供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)和配送中心客戶 原材料 運(yùn)輸 制造 運(yùn)輸 庫存 運(yùn)輸 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供應(yīng)鏈全球供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)制造倉儲(chǔ)其它供應(yīng)商倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息流信息流制造商制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購營(yíng)銷R&D第二層第二層供應(yīng)商供應(yīng)商第一層第一層供應(yīng)商供應(yīng)商用戶用戶消費(fèi)者消費(fèi)者/最終用最終用戶戶供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈流程分析供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息流信息流制造商制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理

4、采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購營(yíng)銷R&D第二層第二層供應(yīng)商供應(yīng)商第一層第一層供應(yīng)商供應(yīng)商用戶用戶消費(fèi)者消費(fèi)者/最終用最終用戶戶Supply Chain Flow供應(yīng)鏈的一般模型關(guān)系管理關(guān)系管理信息，產(chǎn)品，服務(wù)，財(cái)務(wù)，知識(shí)流制造采購分銷物物料料最最終終用用戶戶 能力、信息、核心競(jìng)爭(zhēng)力、資本、人力資源等約束 集成化企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源匯核心企業(yè)核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?yīng)鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲公司歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨

5、計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場(chǎng)調(diào)查與分析預(yù)測(cè)供應(yīng)商信息 庫存在制品供應(yīng)鏈流程分析法之一供應(yīng)鏈流程分析法之一 環(huán)節(jié)法環(huán)節(jié)法顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商顧客訂購環(huán)節(jié)庫存補(bǔ)充環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)顧客抵達(dá)訂單提交訂單完成接收訂貨發(fā)起訂貨訂單提交訂單完成接收訂貨訂單到達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)輸接收訂貨采購訂單生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)輸接收訂貨供應(yīng)鏈流程分析法之二供應(yīng)鏈流程分析法之二 推推/拉法拉法顧客郵購公司制造商供應(yīng)商顧客訂購環(huán)節(jié)補(bǔ)充庫存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)訂單到達(dá)推動(dòng)流程推動(dòng)流程拉動(dòng)流程拉動(dòng)流程比恩供應(yīng)鏈推動(dòng)/拉動(dòng)流程顧客制造商(戴爾)供應(yīng)商顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)

6、零件采購環(huán)節(jié)訂單到達(dá)推動(dòng)流程推動(dòng)流程拉動(dòng)流程拉動(dòng)流程戴爾供應(yīng)鏈推動(dòng)/拉動(dòng)流程推動(dòng)流程：需求未知，根據(jù)預(yù)測(cè)，對(duì)顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)推動(dòng)流程：需求未知，根據(jù)預(yù)測(cè)，對(duì)顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)拉動(dòng)流程：需求已知，對(duì)顧客訂單的反應(yīng)拉動(dòng)流程：需求已知，對(duì)顧客訂單的反應(yīng)什么是供應(yīng)鏈管理？ F 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理: : 借助信息技術(shù)借助信息技術(shù)( (IT)IT)和管理技術(shù)，將和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用地管理從采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)戶的全過程

7、，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標(biāo)）使整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標(biāo)）使整個(gè)供應(yīng)廉價(jià)值最大化。供應(yīng)廉價(jià)值最大化。F 供應(yīng)鏈管理的四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)供應(yīng)鏈管理的四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)( (Supply),Supply),生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃( (Schedule Plan)Schedule Plan)，物流物流( (Logistics)Logistics)，需求需求( (Demand)Demand)供應(yīng)鏈管理的主要特征供應(yīng)鏈管理的主要特征F 強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力F合作性競(jìng)爭(zhēng)F以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理F物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成F借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目

8、標(biāo)F延遲制造(Postponement)原則F更加關(guān)注物流企業(yè)的參與F縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念F從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理F從簡(jiǎn)單的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向核心競(jìng)爭(zhēng)力管理F從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理F從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理F從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理F從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理F從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理F從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化F從零和競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和理念 F 供應(yīng)鏈價(jià)值增值最大化供應(yīng)鏈價(jià)值增值最大化F 在整體供應(yīng)鏈中平衡服務(wù)水平和成本在整體供應(yīng)鏈中平衡服務(wù)水平和成本F 目標(biāo)：將合適的產(chǎn)品，目標(biāo)：將合

9、適的產(chǎn)品， 以合適的數(shù)量，以合適的數(shù)量， 在合適的地點(diǎn)在合適的地點(diǎn) 合適的時(shí)間合適的時(shí)間 最小的成本交給客戶最小的成本交給客戶 為什么要實(shí)施供應(yīng)鏈管理？ F 1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占億美元（占GDP的的10.5%）;F 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元億美元;F 以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)

10、人，居然要走上104天。天。F 在英國(guó)舉辦的在英國(guó)舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。分鐘。F 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 二十一世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)二十一世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)F 產(chǎn)品壽命周期越來越短（如電腦）產(chǎn)品壽命周期越來越短（如電腦）F 產(chǎn)品品種

11、數(shù)越來越多產(chǎn)品品種數(shù)越來越多F 顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量要求越來越高顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量要求越來越高傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展F “縱向一體化縱向一體化”的管理模式，特別是國(guó)企大而的管理模式，特別是國(guó)企大而全，小而全的經(jīng)營(yíng)方式；全，小而全的經(jīng)營(yíng)方式；F 分散管理、各個(gè)供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者分散管理、各個(gè)供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進(jìn)行生產(chǎn)庫存運(yùn)作，其直接后果是的訂貨信息進(jìn)行生產(chǎn)庫存運(yùn)作，其直接后果是“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。的產(chǎn)生。 分散管理、各個(gè)供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進(jìn)行生產(chǎn)庫存運(yùn)作q供應(yīng)鏈不同階段目標(biāo)產(chǎn)生沖突q信息在不同階段

12、之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理方式供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間需求變異的導(dǎo)致的問題：需求變異的導(dǎo)致的問題：形成多余的庫存。積壓大量資金，增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。由于某些商品有時(shí)效性，行將過期的產(chǎn)品不得不降價(jià)處理。牛鞭效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒嬰兒P & G批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商顧客顧客3 M制造商制造商外購零部件供應(yīng)商實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益F降低成本降低成本 庫存下降10-15% 減少削價(jià)處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20%F改善客戶服務(wù)水平改善客戶服務(wù)水平 改進(jìn)交付可靠性99

13、-99.9% 縮短交付時(shí)間10-20%F加快資金周轉(zhuǎn)加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60%F增加市場(chǎng)占有率增加市場(chǎng)占有率F成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴供應(yīng)鏈管理帶來的績(jī)效一流的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的）供應(yīng)鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值消除或者減少不增加價(jià)值的活動(dòng)原材料儲(chǔ)存產(chǎn)成品儲(chǔ)存生產(chǎn)運(yùn)輸用戶交貨地區(qū)倉儲(chǔ)增加成本的時(shí)間（促銷、存儲(chǔ)和運(yùn)輸成本是資金的時(shí)間成本）價(jià)值增加時(shí)間供應(yīng)鏈管理決策過程 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)：決定生產(chǎn)地點(diǎn)，能力，倉儲(chǔ)設(shè)施，運(yùn)輸方式等等的長(zhǎng)期決策 (若干年)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)策略

14、：供貨地點(diǎn)，庫存增加，生產(chǎn)轉(zhuǎn)包，庫存補(bǔ)充和倉儲(chǔ)策略等（下一年）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)作業(yè)：根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃，庫存和采購計(jì)劃，運(yùn)輸排程等（下一日或周）二二. .企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里尋求一個(gè)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由產(chǎn)業(yè)吸引力和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)中心問題構(gòu)成。并據(jù)此劃分出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall Cost Leadership）、差異化戰(zhàn)略（Difference）、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略(Focuss)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以一個(gè)或多個(gè)顧客市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須建立在顧客對(duì)產(chǎn)品成本，產(chǎn)品送達(dá)

15、與反饋時(shí)間，產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。沃爾瑪：“天天低價(jià)”成本戰(zhàn)略麥克馬斯特（維修用品）：產(chǎn)品種類，反饋時(shí)間Dell： 產(chǎn)品種類，個(gè)性化珠江路各種品牌的電腦零售商：現(xiàn)場(chǎng)咨詢服務(wù)和反饋時(shí)間企業(yè)價(jià)值鏈 財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)，信息技術(shù)，人力資源新產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)輸配送服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括采購，庫存，運(yùn)輸，生產(chǎn)，配送等供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括采購，庫存，運(yùn)輸，生產(chǎn)，配送等供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配 Dell的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：以合理的價(jià)格提供多品種個(gè)性化的產(chǎn)品Dell的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該如何選取？高效率的供應(yīng)鏈（品

16、種少，規(guī)模大，成本低）靈活，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈（多品種）如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第一步：理解顧客的需求711便利店：方便便捷，品種多，價(jià)格不要求最低沃爾馬：低價(jià)位，顧客愿意忍受品種的單調(diào)，花比較多 的時(shí)間，一次性大量購買。顧客需求的主要特點(diǎn)：數(shù)量種類反饋時(shí)間服務(wù)水平（訂單滿足率）價(jià)格產(chǎn)品更新周期如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈反應(yīng)能力 對(duì)大幅度需求波動(dòng)的反應(yīng) 供貨提前期短 提供產(chǎn)品品種多 產(chǎn)品更新快 服務(wù)水品高供應(yīng)鏈贏利水平銷售收入產(chǎn)品成本銷售成本反應(yīng)能力成本低高低高反應(yīng)能力盈利水平邊界如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：尋求戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈反應(yīng)能力反應(yīng)能力變

17、化范圍供應(yīng)鏈贏利水平確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性范圍戰(zhàn)略匹配帶戰(zhàn)略匹配帶三三. .供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素與障礙要素供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素與障礙要素 構(gòu)建驅(qū)動(dòng)要素的框架結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略贏利水平反應(yīng)能力庫存運(yùn)輸設(shè)施信息驅(qū)動(dòng)要素庫存戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略：在靠近顧客的地方設(shè)置大容量庫存贏利型戰(zhàn)略：集中倉儲(chǔ)，減少整體庫存量運(yùn)輸戰(zhàn)略 運(yùn)輸方式：航空，公路，水路，鐵路，管道，電子運(yùn)輸運(yùn)輸路徑和網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部運(yùn)輸和外包設(shè)施戰(zhàn)略 區(qū)位布局：集中布局規(guī)模效益； 分散布局靠近消費(fèi)者以提高反應(yīng)能力。設(shè)施能力：權(quán)衡高利用率設(shè)施和對(duì)需求波動(dòng)型反應(yīng)能力生產(chǎn)方式：以職能為中心生產(chǎn)方式專業(yè)性高； 以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)方

18、式應(yīng)變能力較高；戰(zhàn)略性匹配的障礙因素 產(chǎn)品種類增多，市場(chǎng)細(xì)分增加，難于預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈復(fù)雜化產(chǎn)品生命周期縮短顧客定制化需求增加供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂生產(chǎn)全球化四四. .供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和規(guī)劃供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和規(guī)劃F 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低F 缺乏對(duì)用戶服務(wù)的明確定義F 信息系統(tǒng)效率低F 庫存控制策略過于簡(jiǎn)單F 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)F 運(yùn)輸渠道分析不夠F 庫存成本評(píng)價(jià)不正確F 組織間的障礙F 產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)不完整F 沒有度量供應(yīng)鏈的績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)F 供應(yīng)鏈不完整供應(yīng)鏈管理面臨的主要問題供應(yīng)鏈管理面臨的主要問題 了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改進(jìn)方向（沒有引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制）不能掌握顧客真正的需求引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)

19、制時(shí)以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳供應(yīng)商 廠家過緊的交貨期 苦于壓價(jià) 所有商品庫存過量 與承包者的關(guān)系 廠 家 自認(rèn)為了解顧客 技術(shù)先行型產(chǎn)品開發(fā) 錯(cuò)認(rèn)為生產(chǎn)出來就能賣出 降低成本的限度 批發(fā)及物流 認(rèn)復(fù)雜的流通渠道 業(yè)內(nèi)地位較低 剩余商品的庫存保管 受零售業(yè)的限制 零售商 壓低商品價(jià)格 將廠家看做下一級(jí)承包單位 錯(cuò)認(rèn)為便宜就能賣出 追求硬件 供應(yīng)商 信息 廠 家批發(fā)、流通零售、顧客 顧客全全面面管縮理短庫時(shí)存間共顧享客信滿息意 的 服 務(wù)合刺作激開新發(fā)的產(chǎn)需品求業(yè)低務(wù)成流本程運(yùn)重行構(gòu)不停地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品從客戶著眼用客戶的眼睛看創(chuàng)造新的利益平等的合伙關(guān)系供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的框架結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的框架結(jié)

20、構(gòu)信件信件傳真?zhèn)髡骐娫掚娫扙DIWEB面對(duì)面面對(duì)面供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商E-采購與戰(zhàn)略資源采購與戰(zhàn)略資源供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)品和服產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)務(wù)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品產(chǎn)品 制造制造 CRM 信件信件傳真?zhèn)髡骐娫掚娫扙DIWEB面對(duì)面面對(duì)面用戶用戶用戶的用戶用戶的用戶售后服務(wù)售后服務(wù)與技術(shù)支與技術(shù)支持持 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)/電子實(shí)現(xiàn)電子實(shí)現(xiàn)(eFulfillment) 需求和供需求和供應(yīng)計(jì)劃應(yīng)計(jì)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理（文化、組織、競(jìng)爭(zhēng)力，等等企業(yè)結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理（文化、組織、競(jìng)爭(zhēng)力，等等）集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主

21、要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）B2BB2BB2C供應(yīng)商渠道供應(yīng)商渠道用戶渠道用戶渠道B2B客戶關(guān)系客戶關(guān)系客戶關(guān)系客戶關(guān)系供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想1) 根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。2) 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場(chǎng)面需求，按市場(chǎng)面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，以滿足不同顧客群的需求及確保贏利。3) 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。4) 對(duì)供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。5) 實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。

22、6) 采取供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突F采購采購 采購數(shù)量不要多變 靈活的運(yùn)輸時(shí)間 品種簡(jiǎn)單 大批量采購F制造制造 產(chǎn)品壽命周期長(zhǎng) 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本 倉儲(chǔ)倉儲(chǔ) 低庫存 減少運(yùn)輸成本 快速補(bǔ)貨的能力 用戶用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價(jià)格供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)的三個(gè)層次供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)的三個(gè)層次F供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計(jì)劃 合作伙伴的選擇 供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)F供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 庫存策略 配送渠道 運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇F供應(yīng)鏈管理運(yùn)作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計(jì)劃 同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流

23、(Just-in-Time) 車輛送貨路線供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的兩種結(jié)構(gòu) 信息流 商品流 財(cái)務(wù)流 原材料、半成品、成品 生產(chǎn)能力、入料單、完工報(bào)告、交貨計(jì)劃等 信貸、支付合同 零售商 供應(yīng)商 消費(fèi)者 分銷商 制造商 信息流 商品流 財(cái)務(wù)流 產(chǎn)品銷售、需求預(yù)測(cè)、訂貨量、庫存、促銷計(jì)劃等 返還品、重加工件、維修品 交付、信貸 圖 1 供應(yīng)鏈及其信息流、商品流、與資金流9 鏈狀結(jié)構(gòu)：物流，信息流，資金流方向，供應(yīng)鏈的級(jí)供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的兩種結(jié)構(gòu) 采購或者供應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)作系統(tǒng)配送系統(tǒng)原材料供應(yīng)地運(yùn)輸或者搬運(yùn)原材料存儲(chǔ)存儲(chǔ)存儲(chǔ)存儲(chǔ)工廠 1工廠2工廠3倉庫市場(chǎng)制造成品存儲(chǔ)ABC運(yùn)輸或者搬運(yùn)運(yùn)輸或者搬運(yùn)運(yùn)輸或者搬運(yùn)倉庫

24、倉庫網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：入點(diǎn)，出點(diǎn)，子網(wǎng)，虛擬企業(yè)集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息流物 流資金流組織流姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱供應(yīng)商制造商分銷商零售商 1）對(duì)于制造商對(duì)于制造商/買主買主 降低成本（降低合同成本） 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時(shí)間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化 的反應(yīng)速度 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2）對(duì)于供應(yīng)商）對(duì)于供應(yīng)商/賣主賣主 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求 對(duì)用戶需求更好的了解/理解 提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和

25、柔性獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商） 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素考慮因素 伙伴伙伴 對(duì)手對(duì)手供應(yīng)商數(shù)量 一個(gè)或幾個(gè) 許多，使它們互相爭(zhēng)斗關(guān)系維持時(shí)間 長(zhǎng)期 短暫低價(jià)格 適度重要 主要考慮因素可靠性 高 可能不高公開程度 高 低質(zhì)量 確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證 買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量 大 也許小，供應(yīng)商多位置 由于生

26、產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近 非常分散柔性 比較高 比較低 組織管理能力 設(shè)計(jì)能力 創(chuàng)新能力 生產(chǎn)能力 營(yíng)銷能力 服務(wù)能力 研究開發(fā)能力 合同履約 用戶信譽(yù)度 信用度 價(jià)值觀差異 上下游伙伴滿意度 技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度 資金投入強(qiáng)度 知識(shí)資源投入強(qiáng)度 人力資源投入強(qiáng)度 參與合作動(dòng)機(jī) 支持環(huán)境有效性 資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制F供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 上游和下游合作伙伴的選擇、所在地理位置的評(píng)估 采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運(yùn)到需要的地方？ 最好的配送方案是什么？配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。 運(yùn)輸成本和倉儲(chǔ)成本的權(quán)衡。F網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)所需要的數(shù)據(jù) 所涉及的產(chǎn)品 用戶所在地

27、，庫存水平及來源 用戶對(duì)各種產(chǎn)品（零部件）的需求 運(yùn)輸成本 倉儲(chǔ)成本 運(yùn)輸批量 訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等 用戶服務(wù)的目標(biāo) 某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。詳細(xì)的數(shù)據(jù)見表 。供應(yīng)商價(jià)格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%8

28、35000C10.5099%11200供應(yīng)鏈上游供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商供應(yīng)商)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)例例1 為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分為三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名： 第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序; 第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序; 第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。 按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算。排出的結(jié)果如下： 綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫存）。 計(jì)算結(jié)果： 供應(yīng)商提前期引起的庫存價(jià)值(

29、元)批量引起的庫存價(jià)值(元)總庫存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00 再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計(jì)算結(jié)果如下： 供應(yīng)商實(shí)際總庫存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C

30、2451.00612.000.06根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C C最有優(yōu)最有優(yōu)勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商C C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。多級(jí)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)多級(jí)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)例例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)

31、0452345212假設(shè)：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品兩個(gè)工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個(gè)產(chǎn)品兩個(gè)工廠的生產(chǎn)成本相同兩個(gè)分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本有三個(gè)市場(chǎng)C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個(gè)產(chǎn)品目標(biāo)函數(shù)： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;供應(yīng)約束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000;分銷中心不存留產(chǎn)品： P11+P21-W11-W12-W13=0;

32、P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0.在計(jì)算機(jī)上用優(yōu)化軟件運(yùn)算的結(jié)果如下：總成本是：￥740000.00以上例子說明，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是非常重要的，應(yīng)該借助先進(jìn)的技術(shù)與方法解決供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的問題。（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)1.需求有那些特征F需求的時(shí)間序列特性銷售的增長(zhǎng)或下降 需求模式的季節(jié)性變化還有產(chǎn)品的壽命周期F需求的空間特性根據(jù)需求的地理性差異可以先對(duì)總需求預(yù)測(cè)再按地理位置分解（至上而下預(yù)測(cè)法）或反之（至下而上預(yù)測(cè)法）F規(guī)律性需求：趨勢(shì)，季節(jié)性，隨機(jī)性。不規(guī)律需求F派生需求和獨(dú)立需求 如

33、汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求。實(shí)際需求(O)=系統(tǒng)需求(S)+隨機(jī)需求(R)系統(tǒng)需求包括：需求水平（出去季節(jié)因素影響的當(dāng)前需求） 需求趨勢(shì)（需求的增長(zhǎng)或衰減率） 季節(jié)需求（可預(yù)測(cè)的季節(jié)性變動(dòng)）（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)2.需求預(yù)測(cè)作用供應(yīng)鏈推動(dòng)階段決策的依據(jù) 如生產(chǎn)庫存和采購計(jì)劃，營(yíng)銷計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算，人力資源計(jì)劃等F預(yù)測(cè)誤差會(huì)影響供應(yīng)鏈策略F綜合預(yù)測(cè)比獨(dú)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確F短期預(yù)測(cè)比長(zhǎng)期預(yù)測(cè)準(zhǔn)確3.需求預(yù)測(cè)有那些特征q主觀和客觀因素q供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間決定何時(shí)預(yù)測(cè)q歷史需求信息q廣告和營(yíng)銷策略q競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境4.影響預(yù)測(cè)的因素（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供

34、應(yīng)鏈需求規(guī)劃需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)5.預(yù)測(cè)方法F定性方法中期和長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)（主觀性較強(qiáng)）F時(shí)間序列法統(tǒng)計(jì)方法，如菲爾德法，指數(shù)平滑法等，是用于六個(gè)月左右的預(yù)測(cè)F因果法如銷售水平之于服務(wù)水平等，有回歸方法或計(jì)量經(jīng)濟(jì)方法等F模擬法計(jì)算機(jī)仿真等方法模擬消費(fèi)者的行為（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃控制可預(yù)測(cè)的需求變控制可預(yù)測(cè)的需求變量量1.供應(yīng)管理F生產(chǎn)能力管理（Capacity & Capability）彈性工作時(shí)間，使生產(chǎn)與需求平衡季節(jié)性工人轉(zhuǎn)包合同彈性設(shè)施，如索尼生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)中融入產(chǎn)品彈性，如日本希諾(Hino)卡車生產(chǎn)線F庫存管理部件通用化為高需求產(chǎn)品和可預(yù)測(cè)需求產(chǎn)品設(shè)立庫存（一

35、）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃控制可預(yù)測(cè)的需求變控制可預(yù)測(cè)的需求變量量2.需求管理促銷和定價(jià)對(duì)需求的影響q促銷對(duì)需求增長(zhǎng)的影響因素市場(chǎng)增長(zhǎng)搶占市場(chǎng)份額：增加某產(chǎn)品份額，而市場(chǎng)總量不變提前消費(fèi)：顧客未來消費(fèi)轉(zhuǎn)化為當(dāng)前消費(fèi)q影響促銷時(shí)機(jī)的因素超市內(nèi)的數(shù)據(jù)挖掘超市內(nèi)的數(shù)據(jù)挖掘 POS機(jī)（checkout scanner）最初用途是純粹的基于操作上的方便，它的優(yōu)點(diǎn)是可以集中設(shè)置價(jià)格，價(jià)格改變時(shí)，不用對(duì)貨架上每個(gè)商品進(jìn)行修改。但是，客戶對(duì)不明確標(biāo)價(jià)的商品一般不買，所以最初集中設(shè)置價(jià)格的方便沒有實(shí)現(xiàn)。然而，在增加付帳速度，精確定價(jià)，庫存控制方面起到很大的作用。超市收集的數(shù)據(jù)使得零售商有機(jī)會(huì)改變

36、和品牌供應(yīng)商之間的能力平衡。POS系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)能夠回答供應(yīng)商（如P&G保潔, Coca Cola可口可樂, Pesi百事等等）一個(gè)問題，這個(gè)問題是供應(yīng)商非常希望得到回答的：誰在購買這種品牌的商品？這就是我們通常所說的，知識(shí)就是力量。“誰正在買什么？”這種知識(shí)使得零售商有能力成為信息中介商。怎樣從已有的數(shù)據(jù)對(duì)需求進(jìn)行挖掘怎樣從已有的數(shù)據(jù)對(duì)需求進(jìn)行挖掘 設(shè)想一個(gè)銷售某種品牌商品的經(jīng)理，例如某種品牌A的貓食，這種商品的目標(biāo)客戶是飼養(yǎng)貓的家庭，但是，他不知道誰是貓的主人，從而針對(duì)性地進(jìn)行市場(chǎng)策劃，例如對(duì)貓的主人發(fā)放優(yōu)待券。超市知道誰買了什么，因而也就知道誰是A的最好的潛在客戶，該經(jīng)理當(dāng)然愿

37、意為這一類信息付費(fèi)。超市可以采用兩種不同的方式從事信息中介，一種方式是針對(duì)匿名客戶，另一種是針對(duì)注冊(cè)或有忠誠卡的客戶。對(duì)第一種，超市可以編寫一段優(yōu)待券打印程序，當(dāng)一個(gè)客戶購買某種商品時(shí)，打印與該商品有關(guān)商品的優(yōu)待券（關(guān)聯(lián)規(guī)則關(guān)聯(lián)規(guī)則）。但是，一般而言，客戶在購買了某種商品后，不會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)購買相關(guān)商品。對(duì)于有忠誠卡的客戶，可以分析他的購買歷史，向他發(fā)放下次可能會(huì)購買的商品的優(yōu)待券（序列模式序列模式）。超市數(shù)據(jù)挖掘超市數(shù)據(jù)挖掘（二）（二）. .庫存管理庫存管理1. 庫存管理的基本問題？F為什么要持有庫存？ 為了適應(yīng)顧客需求變化的不確定性（壽命周期，新的產(chǎn)品） 供應(yīng)的數(shù)量，質(zhì)量，供應(yīng)商成本及交

38、貨時(shí)間存在很大的不確定性 運(yùn)輸部門采購部門鼓勵(lì)大規(guī)模批量采購F有哪些形式的庫存？原材料庫存，在制品庫存，成品庫存派生需求和獨(dú)立需求 如汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求。F如何制定適當(dāng)?shù)膸齑婵刂撇呗裕款櫩托枨髱齑嫜a(bǔ)充提前期倉庫存儲(chǔ)的產(chǎn)品種類數(shù)和物理化學(xué)特性 計(jì)劃期長(zhǎng)短成本合適的顧客服務(wù)水平2. 2. 庫存控制策略庫存控制策略F循環(huán)庫存獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)批量法數(shù)量折扣促銷將部分庫存轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者或零售商F安全庫存解決供應(yīng)鏈中不確定性問題的方法F庫存補(bǔ)充策略連續(xù)盤查周期盤查3. 庫存成本分析 q訂貨成本：產(chǎn)品成本和運(yùn)輸成本q庫存保管成本和持有成本： 庫存的稅 維修成本 報(bào)廢成本 機(jī)會(huì)成本（資

39、金投資其他方面可能的收益）q缺貨成本（難以估計(jì)）4. 庫存的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和集中控制 庫存應(yīng)該分散控制還是集中控制風(fēng)險(xiǎn)分散意味著成本分散,集中控制意味著風(fēng)險(xiǎn)匯集如何權(quán)衡？安全庫存：集中系統(tǒng)比分散系統(tǒng)低服務(wù)水平：保持總量時(shí)集中系統(tǒng)比分散系統(tǒng)高管理費(fèi)用：分散系統(tǒng)規(guī)模小成本高顧客提前期：分散系統(tǒng)接近客戶，反應(yīng)時(shí)間短運(yùn)輸成本：分散系統(tǒng)，接近客戶外向運(yùn)輸成本減少，內(nèi)向運(yùn)輸成本增加信息集中化（可以避免庫存集中化）代料或產(chǎn)品替代：供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)的單向替代 顧客驅(qū)動(dòng)的雙向替代通用件延遲產(chǎn)品差異化5. 聚集效應(yīng)有效降低庫存水平 （三）（三） 采購管理采購管理采購管理的戰(zhàn)略目標(biāo)： 適當(dāng)?shù)臄?shù)量 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) 適當(dāng)?shù)?/p>

40、價(jià)格 適當(dāng)?shù)膩碓磦鹘y(tǒng)的采購流程是怎樣的？需求過程 （采購計(jì)劃，需求匯總等）控制過程（訂單處理，供應(yīng)商選擇，入庫送檢）供應(yīng)過程（內(nèi)部、外部）特點(diǎn)：相應(yīng)需求的能力遲鈍供需方信息不對(duì)稱驗(yàn)收是事后把關(guān)，控制難度大供需方多為臨時(shí)合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)多與合作 準(zhǔn)時(shí)采購策略（準(zhǔn)時(shí)采購策略（JIT）精細(xì)化生產(chǎn)的保證精細(xì)化生產(chǎn)的保證F采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng) F要求交貨準(zhǔn)時(shí)F信息共享F小批量采購（“一個(gè)流的生產(chǎn)”） 柔性采購策略柔性采購策略與供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)與供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)q退貨合同：回購合同 q柔性數(shù)量合同q期權(quán)型合同采購績(jī)效管理采購績(jī)效管理質(zhì)量：采購合格率成本：價(jià)格差額比=(合同價(jià)格-行業(yè)平均水平)/行業(yè)平均

41、水平供應(yīng)：訂單滿足率 齊套率采購柔性：1-（生產(chǎn)高峰時(shí)的供應(yīng)及時(shí)率-生產(chǎn)低峰時(shí)的供應(yīng)及時(shí)率）/平均供應(yīng)及時(shí)率；訂單處理周期供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)：質(zhì)量，成本，供應(yīng)，柔性，實(shí)力，服務(wù)自制與外購?fù)獍少徟c供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系（四）（四）. . 運(yùn)輸管理運(yùn)輸管理1. 影響運(yùn)輸決策的因素F承運(yùn)人決策的影響因素 與運(yùn)輸工具相關(guān)的成本固定運(yùn)營(yíng)成本與運(yùn)輸距離相關(guān)的成本與運(yùn)量相關(guān)的成本運(yùn)營(yíng)成本F托運(yùn)人決策的影響因素運(yùn)輸成本庫存成本設(shè)施成本作業(yè)成本服務(wù)水平成本2. 2. 運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃3. 3. 運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化如何優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？如何優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？1. 最優(yōu)化方

42、法 2. 仿真模型精確算法啟發(fā)式算法啟發(fā)式算法案例分析啟發(fā)式算法案例分析考慮下面的銷售系統(tǒng)：一種產(chǎn)品；兩個(gè)工廠: p1,p2，生產(chǎn)成本相同兩個(gè)倉庫:w1,w2,搬運(yùn)成本相同三個(gè)市場(chǎng):c1,c2,c3,需求量分別為D1,D2,D3啟發(fā)式算法1：選擇總運(yùn)輸成本最低的倉庫：如市場(chǎng)c1,可考慮p1w1c1, p1w2c1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發(fā)式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個(gè)市場(chǎng)的需求；啟發(fā)式算法案例分析啟發(fā)式算法案例分析考慮下面的銷售系統(tǒng)：一種產(chǎn)品；兩個(gè)工廠: p1,p2，生產(chǎn)成本相同兩個(gè)倉庫:w1,w2,搬運(yùn)成本相同三個(gè)市場(chǎng):c1,c2,c3

43、,需求量分別為啟發(fā)式算法1：選擇總運(yùn)輸成本最低的倉庫：如市場(chǎng)c1,可考慮p1w1c1, p1w2c1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發(fā)式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個(gè)市場(chǎng)的需求；啟發(fā)式算法案例分析考慮下面的銷售系統(tǒng)：一種產(chǎn)品；兩個(gè)工廠: p1,p2，生產(chǎn)成本相同兩個(gè)倉庫:w1,w2,搬運(yùn)成本相同三個(gè)市場(chǎng):c1,c2,c3,需求量分別為啟發(fā)式算法1：選擇總運(yùn)輸成本最低的倉庫：如市場(chǎng)c1,可考慮p1w1c1, p1w2c1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發(fā)式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個(gè)市場(chǎng)的需求；物流客戶

44、服務(wù)物流客戶服務(wù)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈優(yōu)劣最直接的指標(biāo)是看什么？對(duì)顧客需求的反應(yīng)能力（速度，質(zhì)量，成本）客戶服務(wù)的構(gòu)成因素有哪些？交易前因素：承諾服務(wù)的書面陳述交易中因素：訂貨周期，延期交貨能力交易后因素：安裝，保修，技術(shù)支持等還應(yīng)包括系統(tǒng)故障和產(chǎn)品回流的服務(wù)什么是顧客服務(wù)？滿足客戶需求的一切活動(dòng)，通常是于訂單錄入到產(chǎn)品送達(dá)客戶，還有設(shè)備服務(wù)，保修等技術(shù)支持服務(wù)。物流客戶服務(wù)物流客戶服務(wù)什么是顧客服務(wù)水平?按顧客要求的日期準(zhǔn)時(shí)交貨的能力，如訂單滿足率，齊套率等。準(zhǔn)時(shí)：早了，造成持有庫存成本積壓；晚了，造成延遲交貨的損失。數(shù)量：多了造成殘值損失；少了造成缺貨損失，或銷售機(jī)會(huì)的損失。如果確定最優(yōu)的客戶服務(wù)水平

45、？考慮成本與服務(wù)的關(guān)系，銷售與服務(wù)的關(guān)系銷售（收入）服務(wù)曲線：R=a Sqrt(SL)-b SL2（利潤(rùn)最大化） (利潤(rùn)) (收入) (成本)也可以將服務(wù)水平作為約束條件確定銷售水平選擇最優(yōu)的服務(wù)水平五.供應(yīng)鏈重構(gòu)策略1.持續(xù)補(bǔ)貨策略2.直接轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross-docking）策略3.供應(yīng)商庫存管理（VMI）策略4.市場(chǎng)精確響應(yīng)策略5.5.定制定制延遲策略6.外包(OutSourcing)（一）持續(xù)補(bǔ)貨策略（一）持續(xù)補(bǔ)貨策略F傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈由訂貨驅(qū)動(dòng)F運(yùn)用POS、EDI等信息與通訊技術(shù)共享需求信息，這使得供應(yīng)鏈中各成員的生產(chǎn)與庫存活動(dòng)與市場(chǎng)需求同步，以保證在缺貨產(chǎn)生之前及時(shí)補(bǔ)充貨物。1987年，沃

46、爾瑪完成衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。（二）直接轉(zhuǎn)運(yùn)策略（二）直接轉(zhuǎn)運(yùn)策略F傳統(tǒng)的配送模式下，配送中心起十分重要的作用。過去貨物通常要在配送中心存儲(chǔ)一段時(shí)間后再送至各零售商店。運(yùn)用直接轉(zhuǎn)運(yùn)策略之后，貨物連續(xù)不斷的被送往配送中心，它們通常不在倉庫停留就被分檢、重新包裝，隨后被送到各零售商店。這使得貨物不是將寶貴的時(shí)間浪費(fèi)在倉庫里，而是在48小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝載地被配送到另一個(gè)裝載地。零售店的庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到了一周兩次，而行業(yè)平均為 兩周一次。寶潔 娃哈哈達(dá)能餅干聯(lián)合餅干麥德龍配送中心配送中心好處F由于能夠采購到滿車貨物并避免了通常的庫存成本與搬運(yùn)成本，“直接轉(zhuǎn)運(yùn)”使得沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作更加

47、經(jīng)濟(jì)。因而，沃爾瑪可以用自己的倉儲(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行配送其85%的貨物，而KMART只能用自己的倉儲(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行配送其中的50%。同整個(gè)行業(yè)水平相比，這就減少了沃爾瑪銷售成本的2%到3%，這一成本上的差別使沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”成為可能。（三）供應(yīng)商庫存管理（三）供應(yīng)商庫存管理（VMIVMI）策略策略FVendor Managed Inventory (VMI) 是一種由供應(yīng)商負(fù)責(zé)為購買方制定庫存補(bǔ)給計(jì)劃的庫存管理方法。FVMI中供應(yīng)商的責(zé)任 監(jiān)測(cè)購買方的庫存水平(實(shí)物監(jiān)測(cè)或電子信息交換) 制定周期性的補(bǔ)給計(jì)劃(訂貨數(shù)量,時(shí)間, 運(yùn)輸計(jì)劃) 滿足指定的顧客服務(wù)目標(biāo)(通常是某種有存貨目標(biāo))VMI的效益F降低成本

48、 減少需求的不確定性 增加庫存補(bǔ)給頻率 協(xié)調(diào)客戶需求 協(xié)調(diào)運(yùn)輸過程F改善服務(wù) 可以平衡不同客戶的需求 擴(kuò)大了尋求解決方案的范圍 客戶很少通過夸大訂貨而夸大需求 縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間 增加發(fā)貨計(jì)劃的可預(yù)測(cè)性（四）（四）快速相應(yīng)策略快速相應(yīng)策略供應(yīng)鏈)紡織品及相關(guān)材料織物: 日本,韓國(guó),德國(guó), 澳大利亞, 臺(tái)灣, 瑞士 絕緣材料: 香港,臺(tái)灣，韓國(guó) 部件: 香港, 德國(guó),日本 服裝制造商香港Alpine公司廣東羅村香港、澳門、 中國(guó)大陸的獨(dú)立轉(zhuǎn)包商Obersport 公司為 Obermeyer公司在遠(yuǎn)東 地區(qū)的 生產(chǎn)提供協(xié)調(diào)Obermeyer公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)與分派各類滑雪服裝 (大衣，背心，滑雪服，滑雪

49、褲， 運(yùn)動(dòng)衫,高領(lǐng)衫，及相關(guān)制品 )零售商百貨商店滑雪用品店面臨的問題 需求受天氣狀況、時(shí)裝流行趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)狀況影響很大，并具有明顯的季節(jié)性 產(chǎn)品和原材料、中間在制品種類繁多 因供求不匹配導(dǎo)致的費(fèi)用很高 原材料、加工和運(yùn)輸?shù)奶崆捌诤荛L(zhǎng) 大量的小批量訂貨 缺乏市場(chǎng)智能 有限的產(chǎn)能這些問題的簡(jiǎn)單解決方法 縮短提前期:縮短訂單處理時(shí)間，使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)計(jì)算原材料需求在遠(yuǎn)東建立原材料倉庫，應(yīng)付原材料的需求當(dāng)交貨期緊迫時(shí)，采用空運(yùn)發(fā)貨取代海運(yùn)發(fā)貨結(jié)果: 至1990年，總提前期縮短了一個(gè)月 F由一個(gè)購買委員會(huì)進(jìn)行需求預(yù)測(cè) 結(jié)果: 跟蹤記錄不佳。在1991-1992年，女式 大衣 的實(shí)際銷售比原始預(yù)測(cè)高出200

50、%由四位哈佛教授提出的解決方法 F精確響應(yīng)方法(Accurate Response Approach)F根據(jù)購買委員會(huì)成員的個(gè)人預(yù)測(cè)，建立需求的概率型預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)方差大小 表明了風(fēng)險(xiǎn)大小F對(duì)生產(chǎn)過量和生產(chǎn)不足導(dǎo)致的費(fèi)用進(jìn)行估計(jì)。由此確定庫存過量和庫存不 足的相對(duì)費(fèi)用F根據(jù)用于預(yù)先生產(chǎn)的生產(chǎn)能力，采用模型方法確定適當(dāng)?shù)某跏忌a(chǎn)量。該 階段以“最小風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)量”生產(chǎn)F得到早期的需求F修改需求預(yù)測(cè)F根據(jù)用于適時(shí)反應(yīng)的生產(chǎn)能力，確定最終的生產(chǎn)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性與時(shí)機(jī)0500100015002000250030003500400005001000 15002000 2500 30003500 40000500

51、100015002000250030003500400005001000 1500200025003000 35004000050010001500200025003000350040000500100015002000 25003000 35004000初始預(yù)測(cè)量初始預(yù)測(cè)量 觀測(cè)到總銷售觀測(cè)到總銷售20%后的修正預(yù)測(cè)量后的修正預(yù)測(cè)量 觀測(cè)到總銷售觀測(cè)到總銷售80%后的修正預(yù)測(cè)量后的修正預(yù)測(cè)量實(shí)際銷售量實(shí)際銷售量Each data point represents the forecast and the actual season sales for a particular item (a

52、t the style-color level).精確響應(yīng)方法實(shí)施的結(jié)果F因供需不匹配導(dǎo)致的費(fèi)用下降了一半F總成本下降2%F利潤(rùn)增加了三分之二 （四）（四） 延遲差異化策略延遲差異化策略F延遲制造(Postponement): 產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延.F物流延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶.F拉動(dòng)式延遲（Pull Postponement）: 根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工.F類型延遲（Form Postponement）: 通過標(biāo)準(zhǔn)化延遲（減少）多樣化.延遲制造供應(yīng)鏈重構(gòu)的例子延遲制造供應(yīng)鏈重構(gòu)的例子延遲制造示意圖染色劑，著色，

53、包裝零售 消費(fèi)者延遲制造之前 染色劑 著色，包裝，零售消費(fèi)者延遲制造之后一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配F成本 產(chǎn)品、流程、包裝的重新設(shè)計(jì)以使得半成品能在更后的工藝階段完成 生產(chǎn)成本增加 分銷商和零售商必須開發(fā)適應(yīng)客戶化的能力F收益 降低安全庫存水平 簡(jiǎn)化預(yù)測(cè) 更大的柔性和更小的產(chǎn)品退化 降低貨物搬運(yùn)費(fèi)用 客戶化原材料可以本地化 更迅速的響應(yīng)客戶 增加銷售量延遲的關(guān)鍵問題量化成本和收益 HP打印機(jī)供應(yīng)鏈打印機(jī)供應(yīng)鏈FHP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，銷售部門分布在110個(gè)國(guó)家，總產(chǎn)品超過22000類。FDeskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之一。過去由

54、位于5個(gè)不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。生產(chǎn)周期為6個(gè)月。F為保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量F采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫存F其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等案例案例: :惠普惠普臺(tái)式噴墨打印機(jī)的供應(yīng)鏈臺(tái)式噴墨打印機(jī)的供應(yīng)鏈 分銷中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(定制打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成4-5周

55、4-5周 1天存在問題存在問題F歐洲市場(chǎng)上的打印機(jī)需要不同的電源和使用說明書歐洲市場(chǎng)上的打印機(jī)需要不同的電源和使用說明書FHP 在溫哥華工廠生產(chǎn)打印機(jī)，然后將產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)饺蛟跍馗缛A工廠生產(chǎn)打印機(jī)，然后將產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)饺蚴袌?chǎng)市場(chǎng)F產(chǎn)品的高多樣化和長(zhǎng)的提前期產(chǎn)品的高多樣化和長(zhǎng)的提前期 (5-6 周周)需要?dú)W洲的分銷中需要?dú)W洲的分銷中心需要保持大量的庫存以最大程度的滿足客戶的需求心需要保持大量的庫存以最大程度的滿足客戶的需求解決方案解決方案F由溫哥華分部在歐洲再建立一個(gè)工廠由溫哥華分部在歐洲再建立一個(gè)工廠F增加庫存增加庫存F采用空運(yùn)將打印機(jī)運(yùn)往歐洲采用空運(yùn)將打印機(jī)運(yùn)往歐洲FHP 重新設(shè)計(jì)打印機(jī)和加

56、工工藝；以使得能夠在獲得客戶訂單后在當(dāng)重新設(shè)計(jì)打印機(jī)和加工工藝；以使得能夠在獲得客戶訂單后在當(dāng)?shù)胤咒N中心安裝電源和加入使用手冊(cè)地分銷中心安裝電源和加入使用手冊(cè)普通電源生產(chǎn)獨(dú)立電源生產(chǎn)流程流程 I: 獨(dú)立電源歐洲北美歐洲北美運(yùn)輸流程流程 II: 通用電源按庫存生產(chǎn)MTS 推拉分界點(diǎn) 按合同生產(chǎn)MTOHP打印機(jī)供應(yīng)鏈打印機(jī)供應(yīng)鏈 分銷中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量

57、，節(jié)省3000萬美元包裝延遲包裝延遲延遲平衡點(diǎn)六、供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流運(yùn)作管理六、供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流運(yùn)作管理物流管理的概念物流管理的概念 有關(guān)物流管理的定義很多，目前還沒有統(tǒng)一的定義。F軍事上的后勤管理(JCS Pub 1-02 excerpt) ：對(duì)運(yùn)輸和后勤保障資源的計(jì)劃與執(zhí)行的科學(xué)，包括軍用物資調(diào)度的設(shè)計(jì)與開發(fā);軍用物資的采購、儲(chǔ)存、運(yùn)送、維護(hù);人員和物資裝備儲(chǔ)運(yùn)中心的建設(shè)、維修等。F美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(Council of Logistics Management)關(guān)于物流管理的定義： 物流是供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，是為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過程，以及

58、為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為。單向物流和雙向物流物流成本占銷售收入的百分比 物流的主要內(nèi)容物流的主要內(nèi)容運(yùn)輸(transportation)存儲(chǔ)(warehousing and storage)包裝(packaging)物料搬運(yùn)(material handling)訂單處理(order processing)預(yù)測(cè)(forecasting)生產(chǎn)計(jì)劃(production planning)采購(purchasing or procurement)客戶服務(wù)(customer service)選址(location)退貨處理(Return Goods Handling)廢棄物

59、處理(Salvage and Scrap Disposal)其他活動(dòng)物流管理決策物流管理決策F戰(zhàn)略層(Strategic Level) 解決影響企業(yè)物流長(zhǎng)期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等。F戰(zhàn)術(shù)層(Tactical Level) 按季度或年度更新計(jì)劃的決策。包括采購和生產(chǎn)計(jì)劃、庫存策略、運(yùn)輸策略等。F運(yùn)作層(Operations Level) 每天的物流調(diào)度、運(yùn)輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。（一）零售連鎖業(yè)物流管理I 零售連鎖業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)商配貨中心零售店運(yùn)輸運(yùn)輸（集中采購，集中配送）零售連鎖業(yè)供應(yīng)鏈的源頭是什么？集中采購案例：沃爾馬案

60、例：沃爾馬II.物流過程動(dòng)態(tài)示意圖進(jìn)驗(yàn)貨預(yù)約送貨出收貨選倉位上貨架取貨配裝送貨III.物流信息系統(tǒng)中央系統(tǒng)：商品資料，采購，結(jié)算商店管理：銷售結(jié)算，銷售統(tǒng)計(jì)，銷售存貨，銷售補(bǔ)貨配送系統(tǒng)：收貨，存貨，配貨，分揀，配送配送中心功能模塊與作業(yè)流程的動(dòng)態(tài)管理：?jiǎn)巫C操作預(yù)約狀態(tài)(A)收貨系統(tǒng)收貨狀態(tài)(R)存貨管理存貨狀態(tài)(I)自動(dòng)配貨配貨狀態(tài)(D)分揀系統(tǒng)分揀狀態(tài)(M)配送系統(tǒng)配送狀態(tài)(S)退貨管理退貨狀態(tài)(B)IV.配送中心在連鎖零售業(yè)中的作用1.采購方面集中采購：一份訂單服務(wù)多家商店節(jié)約運(yùn)作管理成本 大規(guī)模采購增強(qiáng)議價(jià)能力和供應(yīng)商的折扣。 降低供應(yīng)商運(yùn)輸成本2.庫存方面集中庫存管理：節(jié)約流動(dòng)資金，易建立安全庫存，協(xié)調(diào)各商店庫存集中收貨