組織架構遠景流程

1、完善組織架構、優(yōu)化完善組織架構、優(yōu)化管理流程管理流程上海廣電股份有限公司此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。SVA/010706/SH_MP_Version 3(2000GB)討論內容討論內容項目介紹項目介紹組織架構遠景改革方案實施推進時間表1SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)項目內容及背景介紹項目內容及背景介紹診斷（診斷（2 2周）周）實施規(guī)劃實施規(guī)劃（1 1周）周）項目匯報會項目匯報會主要成果主要成果了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法評估現業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景分析現組織架構及管理流程

2、可能的問題提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議就總體組織架構和20個主要職位提出建議20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同*有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟*新業(yè)務投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現金狀況的分析*建議實施時間表綜合審議意見提出修改后的方案主要活動主要活動訪談各級管理人員分析財務數據及商業(yè)計劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內部資料及專家意見綜合各項分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測試各方案的可操作性及風險提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項疑問疏通決策過程完成工作移交項目

3、匯報會設計業(yè)務組合及組設計業(yè)務組合及組織架構（織架構（5 5周）周）* 這些內容未包括在今天匯報文件中，請另見附錄文件2SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)討論內容討論內容項目介紹組織架構遠景組織架構遠景改革方案實施推進時間表3SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)概述概述為實現向IT產業(yè)轉型戰(zhàn)略目標，廣電股份需加強OEM業(yè)務、品牌終端產品業(yè)務、以及網絡產品與服務業(yè)務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理考慮到現在廣電股份在業(yè)務調整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構的調整宜

4、分步進行廣電股份應嚴格地按實施時間表實行組織架構的演變，并在關鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對廣電未來至關重要的關鍵改革措施，如金星OEM轉型和銷售中心的徹底改造4SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施20052005年年OEMOEM業(yè)務業(yè)務品牌終端產品業(yè)務品牌終端產品業(yè)務網絡產品與服務業(yè)務網絡產品與服務業(yè)務 妥善的調整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡待調整業(yè)務待調整業(yè)務 迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務的核心技能 整合生產 整合職能功能 加強終端產品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 加強網絡產品的

5、研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 加強產品與服務業(yè)務之間的協調配合向向ITIT產業(yè)轉型產業(yè)轉型現狀現狀5SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措加強OEM業(yè)務成功要素成功要素精益生產達到國際標準的質量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素組織要素高效、精簡的生產機構及制造流程一流的質量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產品業(yè)務加強終端產品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務，物流

6、及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網絡及銷售隊伍相應的組織支持加強網絡產品與服務業(yè)務加強網絡產品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系加強產品與服務業(yè)務之間的協調配合以產品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產品之間以及產品與服務之間的協調6SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)廣電股份目前的組織架構仍有較大差距廣電股份目前的組織架構仍有較大差距主要變化主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產品營業(yè)本部、網絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會仍有一定數量下屬公司未劃在塊內，直接面對總經理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產和

7、銷售的整合效應董事會總經理董事會秘書處副總經理/總經理助理分公司網絡設備營業(yè)本部終端產品營業(yè)本部子公司股東大會監(jiān)事會分公司管理委員會子公司廣電股份管理委員會總經理辦公室財務部審計室資產管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術中心子公司主要問題主要問題非常設組織機構7確定切合實際指導原則確定切合實際指導原則可持續(xù)性可持續(xù)性可操作性可操作性循序漸進，穩(wěn)循序漸進，穩(wěn)步取得根本性步取得根本性的變革成功的變革成功有實效性有實效性8SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)廣電股份遠景組織架構建議廣電股份遠景組織架構建議 總體總體法人實體總經理總會計師/財務中心負責

8、人所有參股子公司*SVA品牌網絡產品公司網絡建設與技術服務公司創(chuàng)業(yè)公司財務訂單/物流OEM售后服務人事生產管理OEM銷售技術開發(fā)SVA終端產品事業(yè)部負責人財務售后服務人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負責人SVA 風險投資事業(yè)部負責人網絡業(yè)務事業(yè)部負責人采購SVA銷售公司財務業(yè)務拓展電子采購事業(yè)部*負責人IT人事財務市場開發(fā)運作產品開發(fā)OEM生產基地技術開發(fā)技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務供應商管理* 當供應商管理部的電子采購平臺已經建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實現，且對外提供采購服務時才設立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務留在供應商管理部內* 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股

9、企業(yè)進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據；參股子公司中方總經理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與預算/管控資金管理會計核算財務中心9組織架構轉型過程中作出的關鍵決策組織架構轉型過程中作出的關鍵決策關鍵問題關鍵問題建議建議1. 1.業(yè)務的重新組合業(yè)務的重新組合2. 2.總部職能部門的總部職能部門的劃定和功能加強劃定和功能加強將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經營狀態(tài)劃歸OEM、SVA終端產品、網絡業(yè)務、風險投資和電子采購事業(yè)部待調整業(yè)務劃入綜合業(yè)務部，并盡快完成處理工作中外合資參股子公司由

10、戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據；參股子公司中方總經理的考核由人力資源部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與調整公司總部部分職能部門的職責劃分建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程明確信息文化部的IT服務和支持職能合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部撤銷投資發(fā)展部和資產管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部明確股份公司技術中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務單位技術開發(fā)部門之間的職責分工加強關鍵部門功能原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經營預算的能力和力度強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的

11、整體規(guī)劃協調能力10SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)組織架構轉型過程中作出的關鍵決策組織架構轉型過程中作出的關鍵決策關鍵問題關鍵問題建議建議3. 3.規(guī)范管理流程規(guī)范管理流程4. 4.核心業(yè)務能力的核心業(yè)務能力的加強加強 實施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃/預算流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度提高品牌營銷能力：根據戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組廣電銷售中心，合理收縮銷售網絡，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事SVA自有品牌終端產品開發(fā)、銷售的SVA終端產品事業(yè)實現OEM業(yè)務的轉型：加強OEM銷售能力、整體采購能力、

12、精益生產能力，逐步實現可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產基地，不斷提高技術開發(fā)能力，向ODM演化建立電子采購能力：在提高OEM業(yè)務整體采購能力的過程中，充分利用電子商務平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件成熟時向股份公司外的生產企業(yè)提供采購服務培育網絡業(yè)務拓展能力：網絡業(yè)務事業(yè)部建立專屬的業(yè)務拓展部門不斷獲取新的網絡業(yè)務發(fā)展機遇、開拓網絡產品和服務市場建立風險投資管理能力：引進風險管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵機制；形成科學系統的項目篩選、管理和運作流程11SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構廣電股份的遠景

13、需要采用事業(yè)部的組織架構投資控股架構投資控股架構股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經營主要主要特征特征事業(yè)部架構事業(yè)部架構股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現管理資源共享股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經營運作直接運作架構直接運作架構股份公司下屬業(yè)務屬同一產業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經營廣電股份應采納的組織架構方式12事業(yè)部的關鍵特征事業(yè)部的關鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標客戶產品與服務地理位置技能與經營水平競爭者負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標在總經理的授權下，決定人、財、物

14、資源的安排13廣電股份遠景架構中各事業(yè)部的職能及產品廣電股份遠景架構中各事業(yè)部的職能及產品職能職能產品產品舉例舉例總經理產品產品定位定位標準標準OEM事業(yè)部SVA終端產品事業(yè)部SVA品牌的家電及信息終端產品的研發(fā)SVA的品牌管理及產品營銷SVA品牌的終端產品銷售以SVA為品牌面向消費者的音像頻產品（DRTV，DMD，PDP等）面向機構用戶的SVA品牌信息終端產品SVA品牌的終端產品品牌是銷售的主要驅動因素產品之間有很大程度上可共享的銷售渠道SVA網絡事業(yè)部開發(fā)、生產、及銷售SVA品牌的網絡產品網絡建設與技術服務（“三網合一”）SVA網絡產品（以太網交換機，網絡安全系統、無線寬帶、光纖設備等）寬

15、帶網系統建設與技術服務擁有自主知識產權的信息網絡產品產品銷售主要取決于產品質量以及與關鍵客戶的長期穩(wěn)定關系服務業(yè)務著重于為客戶提供網絡系統解決方案SVA 風險投資事業(yè)部按風險投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協助其它事業(yè)部的投資舉措扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長當創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務成熟后把其發(fā)展成為公司主營業(yè)務的一部分，或者實施公司利益最大化的退出策略通信用IC 芯片創(chuàng)業(yè)公司著重于新產業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務增長點，或通過資本運作使公司價值最大化可以各種方式與外部投資機構共同投資SVA電子采購事業(yè)部為公司內事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺采購交易中的物流包括運輸與倉儲等服務所有家電、信息終端及網絡終

16、端產品生產中所需的元器件交易服務元器件價格談判與確定元器件交易中的物流服務供應商認證OEM生產家電及信息終端OEM銷售ODM，產品制造工藝開發(fā)相關核心元器件的研發(fā)、生產和銷售視頻終端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等）通訊終端（電話、機頂盒、Cable Modem）DRTV光機、DRTV、PDP機板電路等所有音視頻與信息終端產品產品技術已經完全或幾乎完全產業(yè)化擁有自主知識產權的核心元器件14/ /管理組織結構通常不同于法律結構管理組織結構通常不同于法律結構根據對經營運作的管理權及責任而劃分的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現的管理組織結構管理

17、組織結構根據法律上的資產擁有權和控制權而劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律結構法律結構= =是否建立法人結構的主是否建立法人結構的主要考慮因素要考慮因素風險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規(guī)避經營風險稅務要求 - 通過建立或取消獨立法人結構實現合理避稅運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求15SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)事業(yè)部獨立法人結構的四種方案事業(yè)部獨立法人結構的四種方案整個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協調事

18、業(yè)部需承擔內部所有業(yè)務單位的經營風險SVA 電子采購事業(yè)部各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構下屬業(yè)務單位經營風險規(guī)避作用傳統的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理OEM 事業(yè)部SVA 終端產品事業(yè)部SVA 網絡事業(yè)部整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構下屬業(yè)務單位經營風險規(guī)避作用傳統的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理SVA 風險投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內無獨立法人有利于事業(yè)部

19、內業(yè)務的整合協調股份公司完全承擔事業(yè)部內所有債務與事故責任描述優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部方案一方案一方案二方案二事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位方案三方案三事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位股份公司方案四方案四獨立法人16OEMOEM事業(yè)部的目標架構事業(yè)部的目標架構組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核根據客戶要求，新產品方案的開發(fā)(ODM)產品生產工藝設計與改進負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納提供財務分析，協調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作OEM客戶售后服務、理賠等OEM客戶關系管

20、理客戶服務（投訴管理）所有OEM產品的銷售OEM客戶的開發(fā)與客戶關系管理生產和管理產品生產及設備工藝質量監(jiān)控物料處理管理分包商維護與維修生產規(guī)劃生產規(guī)模協調為OEM生產所需的原材料與元器件訂貨倉儲管理運輸和交貨管理確保貨物質量OEM事業(yè)部負責人人事技術開發(fā)訂單/物流財務生產管理生產基地OEM銷售OEM客戶服務法人實體17分散型生產基地需要事業(yè)部架構進行相應的變形分散型生產基地需要事業(yè)部架構進行相應的變形分散生產基地OEM 事業(yè)部生產車間生產車間生產車間主要生產基地人事技術開發(fā)財務OEM 銷售采購生產規(guī)劃OEM 客戶服務財務訂單/物流財務訂單/物流生產基地生產基地訂單/物流生產基地分散生產基地法

21、人實體勞動工資勞動工資18 SVASVA終端產品事業(yè)部的目標架構終端產品事業(yè)部的目標架構SVA終端產品銷售公司SVA終端產品事業(yè)部負責人品牌營銷采購財務技術開發(fā)客戶服務物流秘書人事消費者渠道機構用戶渠道區(qū)域經理管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎由原銷售中心售后服務部門功能提升后所形成協調和管理下屬地區(qū)公司售后服務、維修工作建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排，完成產品的倉儲配送整理匯總物流基本數據由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案確定產品價值定位，制定產品整體營銷規(guī)劃收

22、集整理與發(fā)展業(yè)務相關的市場的信息和資料分析市場的數據資料，為決策者提供有關市場的依據由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能力后提升所形成視頻終端產品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和開發(fā)通信終端產品(電話，機頂盒，Cable Modem等）的研制和開發(fā)由原平面顯示系統分公司研發(fā)人員、 AP分公司從事品牌產品研發(fā)的人員，及部分機頂盒、Cable Modem研制人員構成根據市場需要從OEM事業(yè)部或公司外OEM制造商訂購SVA品牌終端產品訂購中的物流及質量監(jiān)控該部門為新設立部門，需聘用新的人員負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納提供財務分

23、析，協調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作由原銷售中心財務部功能提升后所形成組織管理事業(yè)部內除除事業(yè)部負責人以外所有人員聘用、合同、薪酬、考核等由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成為營業(yè)本部領導和職能部門提供行政支持法人實體*區(qū)域經理直接向所屬渠道經理匯報，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派出機構是否有法人資格將根據銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位區(qū)域經理地區(qū)公司*19SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)網絡業(yè)務事業(yè)部的目標架構網

24、絡業(yè)務事業(yè)部的目標架構SVA 網絡事業(yè)部負責人網絡產品公司網絡服務公司財務業(yè)務拓展負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納提供財務分析，協調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作新業(yè)務的拓展，新技術的購買下屬公司之間的業(yè)務發(fā)展和技術研發(fā)協調相關業(yè)務領域的兼并收購秘書為營業(yè)本部領導提供行政支持研發(fā)、生產、及銷售SVA 網絡產品產品包括以太網交換器、網絡安全設備、無線寬帶系統、光纖通信設備等從事“三網合一”系統集成工程發(fā)展配套有線網接入設備業(yè)務“捆綁式”銷售各網絡產品子公司產品各子公司為系統集成提供產品獨立法人20SVA/0107

25、06/SH_MP_Version 3 (2000GB)SVASVA風險投資事業(yè)部的目標架構風險投資事業(yè)部的目標架構正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團顧問團內部技術、政策、市場、財政專家外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術專家，及3-4家可能與廣電共同投資的行業(yè)知名風險投資商成員總經理或分管副總SVA 風險投資本部負責人與業(yè)務相關本部負責人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預算充分利用顧問團成員的技能與關系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持下屬新公司去/留決策前的深入調研與下屬新公司退出策略有關的深入調研與內部整合，兼并收購、上市等有關的深

26、入調研政策與政府關系項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經理負責制，一個項目經理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風險投資模式尋找、篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協調下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務培育成股份公司新的業(yè)務增長點；或尋找適當的退出策略和時機，實現價值最大化的退出策略，以產業(yè)運作帶動資本運作SVA 風險投資本部負責人投資管理項目征集項目審查前的深入調研法人實體綜合支持 諸如財務、戰(zhàn)略、獵頭、IT等綜合支持職能應外包給公司職能部門或外部機構，充分利用外部資源，以保持風險投資本部機構的精簡21SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2

27、000GB)電子采購事業(yè)部的電子采購事業(yè)部的目標架構目標架構運作市場開發(fā)產品開發(fā)IT供應商管理供應商考核與認證質量檢測價格談判及定價物流倉儲客戶服務客戶開發(fā)合作商選擇與管理產品營銷產品（網頁）特征與功能管理用戶界面客戶信息數據庫管理網頁結構網頁交易能力網頁維護數據庫管理財務人事負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及會計和出納提供財務分析，協調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等獨立法人SVA 電子采購事業(yè)部負責人秘書22成立綜合業(yè)務部盡快完成成立綜合業(yè)務部盡快完成待調整業(yè)務的待調整業(yè)務的處理處理*

28、*綜合業(yè)務本部負責人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機凱歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達浦東忠麟飛躍電子供銷通信設備教育設備模具凱歌國際貿易對外技術合作秘書管理剝離產企業(yè)職工 管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè) 計劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務方向業(yè)務方向有待確定有待確定法人實體為營業(yè)本部領導提供行政支持* 待調整業(yè)務處理結束后，撤消該營業(yè)本部23SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)合資企業(yè)的管理應根據業(yè)務和經營情況有所區(qū)別合資企業(yè)的管理應根據業(yè)務和經營情況有所區(qū)別退出退出/ /改善改善保留保留/ /發(fā)展發(fā)展退出退出出

29、售出售/ /待價而沽待價而沽差差好好經營狀況經營狀況與廣電戰(zhàn)略方向的一致性與廣電戰(zhàn)略方向的一致性低低高高有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持參股子公司中方總經理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與控股合資企業(yè)由相關事業(yè)部管理由于其經營不善，可考慮尋找適當的退出策略，減小投資損失也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，尋找合理的方式（如增加持股比例）加大對企業(yè)運作的影響和管理度，盡快改善其經營狀況由于其經營狀況良好，可保持其現狀，獲得可觀的投資匯報基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，可尋找合理的方式，增加持股

30、比例將其轉變?yōu)榭毓善髽I(yè)，歸入相應的事業(yè)部進一步發(fā)展由于其經營不善，應盡快尋找適當的退出策略，減小投資損失由于其經營狀況良好，可保持其現狀，獲得可觀的投資匯報和一定的現金流等待合適的機會出售或轉讓股份，實現價值最大化24SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)廣電股份總部職能部門遠景組織架構建議廣電股份總部職能部門遠景組織架構建議監(jiān)察審計部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室 負責對外法律事務 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務 負責品牌注冊及知識產權負責公司文化、企業(yè)形象的建設負責總部網絡系統的建立、運轉和維護負責總部和下屬單位MIS系統的建設協助制定股

31、份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單位領導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)對管理分公司的管理協助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，制定相應戰(zhàn)略負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含SVA風險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對新項目（不含SVA 風險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為相關事業(yè)部提供支持與服務對下屬公司的資產管理參股子公司的管控物業(yè)分公司的管理日常會議、行政事務的協調 綜合統計 供應商管理部規(guī)

32、范各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位采購流程協調各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務關系技術中心根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協調下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期研究和產品的開發(fā)協調各事業(yè)部之間技術的轉讓和共享負責股份公司的質量和技術管理配合電子采購事業(yè)部對供應商進行質量和技術認證總經理制定公司財務目標、政策及操作方法驅動年度經營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考對公司總部、各事業(yè)部

33、及下屬業(yè)務單位的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員法律事務部依照有關財務法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內部審計制度會計核算資金管理預算/管控財務中心總會計師/財務中心負責人25組織架構變化后總部各功能的歸屬組織架構變化后總部各功能的歸屬變化后功能歸屬變化后功能歸屬現現功功能能會計預算資金管理資產管理投資規(guī)劃市場規(guī)劃新業(yè)務發(fā)展技術開發(fā)法務審計監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術財務中心戰(zhàn)略發(fā)展部技術中心監(jiān)察審計部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務本部SVA風險投資營業(yè)本部法律事務部26關鍵職能部門功能的強化

34、關鍵職能部門功能的強化 財務部門財務部門總會計師總會計師/ /財財務中心負責人務中心負責人預算預算/ /管控管控會計核算會計核算資金管理資金管理根據股份公司的經營計劃及財務目標編制執(zhí)行公司的年度預算，制訂高效率的預算流程，下達各項經濟指標并實施管控組織、制訂年、季度財務預算及成本(費用)，定期組織經濟活動分析，開展預算的月度審核協調各單位之間的矛盾和分歧內容，平衡預算內容對下屬單位管理預算的核準，負責預算的修改及經營方針的變更，制定預算管理辦法，編制預算程度及日程進度監(jiān)控下屬業(yè)務單位的財務經營狀況，進行分析，為公司領導決策提供依據負責股份公司對外資金統存、統貸、統借、統還工作，監(jiān)督和管理下層企

35、業(yè)日常資金的結算業(yè)務協調與集團結算中心/財務公司的資金管理關系對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運作調查和分析工作，及時報告資金的使用現狀和發(fā)展情況組織股份公司對外各種借款、貸款的擔保手續(xù)負責股份公司會計制度的設計、擬定，并進行財經政策的研究、分析負責股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負責公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務政策，對外加強聯系及對下層單位進行指導負責會計檔案的管理制定公司

36、財務目標、政策及操作方法驅動年度經營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考對公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐下屬企業(yè)的財務人員27關鍵職能部門功能的強化關鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資產管理資產管理業(yè)務發(fā)展業(yè)務發(fā)展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經理的主要戰(zhàn)略智囊，協助總經理制訂實現公司的遠景目標及戰(zhàn)略指導并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經理及其他高級領導層成員提供及時、嚴謹的戰(zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會負責開展深入的行業(yè)、

37、市場和相關政策法規(guī)的研究，密切關注最新動向依據發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現并規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協調相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為其提供必要的支持擬訂業(yè)務重組策略、建議企業(yè)調整的優(yōu)先次序和時間表提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報全面負責股份公司固定資產的統計，建立固定資產臺帳及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產的情況，包括使用、閑置、完好率等對下屬單位的資產進行定期分析，提出管理和調整意見根據企業(yè)有關固定資產處置的申請，進行核實、審批，并統一組織處置負責跨部門的內部資產調整協助參股企業(yè)產權事務的管理協助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研

38、究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協調相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產管理市場規(guī)劃市場規(guī)劃負責公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點負責SVA品牌整體形象的管理和提升28理論上來說，職銜與職位應予以區(qū)分理論上來說，職銜與職位應予以區(qū)分總經理（GM）常務副總經理（EVGM）副總經理（VGM）副總經理（VGM）副總經理（VGM）總經理助理(AGM)總經理終端產品本部負責人財務中心負責人網絡業(yè)務本部風險投資業(yè)務本部戰(zhàn)略發(fā)展部經理職銜職銜職位職位職銜表達了一個人在上下級關系中的地位職

39、位表達了一個人所應完成的職責例外例外舉例 . . . . . . 29SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)根據人選的不同，同一職位的職銜可能不同根據人選的不同，同一職位的職銜可能不同人力資源部經理舉例如果該職位人選資歷較深，并且在股份公司管理中擔任重要責任，則該職位的職銜可為副總經理如果該職位人選資歷較淺，在股份公司管理中充當一般的支持角色，則該職位的職銜為總經理助理一般情況下一般情況下負責公司人力資源的最高管理人員為：職銜 - 公司總經理助理職位 - 人力資源部經理具體情況一具體情況二30SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)

40、不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 財務財務總經理制定公司財務目標、政策及操作方法驅動股份公司年度經營/預算計劃流程，并跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務單位的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員SVA終端產品事業(yè)部財務銷售公司財務負責事業(yè)部的預算、財務管控事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計/出納匯總銷售公司帳目配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作會計/出納/開票*地區(qū)分公司網絡業(yè)務事業(yè)部財務網絡產品公司財務負責事業(yè)部的預算、

41、財務管控事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計/出納配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作預算會計/出納/開票O(jiān)EM事業(yè)部財務生產基地財務會計/出納/開票負責事業(yè)部的預算、財務管控事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計/出納配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作電子采購事業(yè)部財務負責事業(yè)部的預算和財務管控事業(yè)部業(yè)務支出費用和采購交易的會計/出納配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作SVA風險投資事業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司財務事業(yè)部日常財務職能外包給公司財務中心或外部專業(yè)機構完成預算會計/出納/開票投資管理投資管理部項目經理通過對創(chuàng)業(yè)公司財務狀況的有效掌控，全面負責所管理的項目的投資回報網絡服務公司財務預

42、算會計/出納/開票* 如果采用分銷商銷售模式，建議在銷售公司層面統一開票預算/管控資金管理會計核算財務中心總會計師/財務中心負責人31不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資人力資源源總經理股份公司人力資源部SVA終端產品事業(yè)部人事銷售公司網絡業(yè)務事業(yè)部組織管理業(yè)務單位人員聘用、合同、薪酬、考核OEM事業(yè)部人事生產基地電子采購事業(yè)部人事SVA風險投資事業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司人事組織管理創(chuàng)業(yè)公司人員聘用、合同、薪酬、考核等協助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單位領導，以及不設有

43、人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓組織管理事業(yè)部除事業(yè)部領導以外的所有人員以及銷售公司所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部領導以外的所有人員，以及下屬生產基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部領導以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等投資管理項目經理通過獵頭公司聘用創(chuàng)業(yè)公司主要高級管理人員，并對其進行管理網絡產品公司人事網絡服務公司人事組織管理業(yè)務單位人員聘用、合同、薪酬、考核人事地區(qū)分公司區(qū)域經理以外的人員招聘、勞動工資管理地區(qū)分公司人事生產基地內的人員招聘、勞動工資管理32不同層面同類職能部門的角色與分工

44、不同層面同類職能部門的角色與分工 技術開發(fā)技術開發(fā)根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協助制定集團的科技發(fā)展藍圖，提供有關研發(fā)方面的建議推動并協調集團內部各業(yè)務群的研發(fā)活動的進行建立國內外在科技研發(fā)上的聯合，成為面向國外先進技術的門戶根據戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協調下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期開發(fā)和產品的研制為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產品開發(fā)計劃提供指導意見協調各事業(yè)部之間技術的轉讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案對公司重大科技項目提供咨詢意見相關技術的研究開發(fā)設計

45、產品開發(fā)、改進生產工藝業(yè)務單位技術開發(fā)部門網絡業(yè)務事業(yè)部SVA 風險投資事業(yè)部廣電集團總裁集團技術中心技術中心(股份公司)外部專家/顧問委員會廣電股份總經理技術研究產品開發(fā)生產工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術開發(fā)部門OEM事業(yè)部銷售公司生產基地技術開發(fā)視頻終端通訊終端根據戰(zhàn)略重點，從事SVA自有品牌終端產品的技術開發(fā)SVA終端產品事業(yè)部整合技術開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務單位的骨干力量和資源， 進行產品和工藝的開發(fā)（包括元器件的技術開發(fā)）業(yè)務單位生產線上保留設備和工藝，以及質量管理方面的技術人員技術開發(fā)視頻終端通訊終端33不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 采購采購總經理規(guī)

46、范各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位采購流程協調各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務關系供應商管理OEMOEM事業(yè)部事業(yè)部訂單/物流為OEM 生產所需的原材料與元器件訂貨對外訂貨按照供應商管理部事先協調好的商家與條款訂貨確保貨物質量及發(fā)送中的物流管理SVASVA終端產品事業(yè)部終端產品事業(yè)部訂單/物流從OEM 事業(yè)部或外部OEM 生產廠定購所需SVA 終端產品確保貨物質量及發(fā)送中的物流管理網絡業(yè)務事業(yè)部網絡業(yè)務事業(yè)部訂單/物流下屬各公司內為產品生產的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應商管理部的采購平臺各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理*訂單/物流下屬各公司內為產品生產的材料及器件采購如有可

47、能盡可能利用總部供應商管理部的采購平臺各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理*SVA SVA 風險投資事業(yè)部風險投資事業(yè)部電子采購事業(yè)部電子采購事業(yè)部供應商網絡的建設和管理供應商考核與認證質量檢測價格談判及定價采購交易中的物流與倉儲34采購流程的協調和配合采購流程的協調和配合采購的宏觀管理采購的宏觀管理供應商的認證供應商的認證/ /采購價格談判采購價格談判訂單完成訂單完成供應商管理部供應商管理部電子采購事業(yè)部電子采購事業(yè)部生產單位生產單位/ /基地基地制定和完善公司采購政策和相關規(guī)章制度制定標準化采購流程，并監(jiān)督各事業(yè)部和下屬業(yè)務單位的推行協助公司領導協調電子采購部和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務單位之

48、間的關系參與電子采購部業(yè)績考核向供應商管理部提供采購工作報告向供應商管理部提供本單位采購工作報告，提出對電子采購事業(yè)部的反饋意見保存主要供應商基本檔案庫協調小批量專用件的主采購單位有效利用電子采購事業(yè)部的電子平臺廣泛收集供應商信息，并注意匯總生產務單位已掌握信息，建立供應商網絡數據庫協同技術部門進行供應商產品致力認證獨立評估供應商的供貨能力、服務質量和信用度與供應商進行價格談判，確定年度采購價格確定年度定點供應商，主要元器件料和大宗材料至少有一家備選供應商向電子采購事業(yè)部提供相關產品和生產信息以電子采購部確定的采購價格為最高價格，可尋求下浮空間接受生產單位對電子采購事業(yè)部的投訴如生產單位需要，

49、可提供物流服務接受生產單位對供應商的投訴接洽供應商，按生產計劃確定具體的供應批次、時間和方式負責本單位采購原材料和元器件進行質量檢驗負責采購過程中的物流倉儲年度匯總、調整年度匯總、調整年度調整年度調整日常工作日常工作35國際業(yè)務的分工和協調國際業(yè)務的分工和協調廣電股份總經理廣電集團國際業(yè)務部國家或地區(qū)業(yè)務經理市場部品牌產品銷售廣電集團總裁該國家或地區(qū)市場方向的總體研究廣電產品總體營銷根據市場對不同業(yè)務拓展做指導性計劃OEM業(yè)務投資OEM銷售市場部業(yè)務拓展OEM事業(yè)部OEM 銷售品牌產品 事業(yè)部品牌產品 銷售戰(zhàn)略發(fā)展提供支持36一體化的管理流程是組織架構有效運作的保證一體化的管理流程是組織架構有

50、效運作的保證戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃流程劃流程經營計劃經營計劃/ /預算流程預算流程人力資源業(yè)人力資源業(yè)績管理流程績管理流程三大管理流程緊三大管理流程緊密聯系，環(huán)環(huán)相密聯系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個有扣，成為一個有機的整體機的整體 制定股份公司、各營業(yè)本部和業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的業(yè)務目標及資源需求預測 公司總經理通過對各營業(yè)本部和業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導其戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定與五年戰(zhàn)略目標相一致、且有現實基礎的一年目標，指導經營計劃的落實 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為具體的經營計劃和財務預算，作為股份公司總經理和營業(yè)本部、業(yè)務單位領導之間的“業(yè)績合同”。

51、 股份公司總經理通過對經營/預算計劃的嚴格質詢、考核，指導營業(yè)本部、業(yè)務單位經營運作 設定關鍵崗位人員的業(yè)績考核計劃以確保有合理的管理力量配置，成功實施公司戰(zhàn)略 通過有效的綜合獎懲管理系統吸引保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化37SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)良好的人力資源管理將有助于推動組織架構和企良好的人力資源管理將有助于推動組織架構和企業(yè)文化的變革業(yè)文化的變革合同形式合同形式雇傭合同時限雇傭合同時限薪資結構及水準薪資結構及水準考核考核/ /獎懲機制獎懲機制適用崗位適用崗位國有企業(yè)機制國有企業(yè)機制內容不具體，對受約人缺乏明確要求時

52、限不明確或無限期薪資總量較低，缺乏激勵效果浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關聯不密切考核標準經常變動獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行非關鍵崗位市場化機制市場化機制條款詳細具體，工作要求和考核標準明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽薪資總量較高，有較強的激勵性相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤嚴格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標準，決不姑息失敗者所有崗位38SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)討論內容討論內容項目介紹組織架構遠景改革方案實施推進時間表改革方案實施推進時間表39SVA/010706/SH_MP_Version 3

53、 (2000GB)廣電股份組織架構從現狀到遠景的過渡方案廣電股份組織架構從現狀到遠景的過渡方案主要活動主要活動和特征和特征現在現在準備期準備期整合期整合期遠景遠景( (發(fā)展期發(fā)展期) )2002/1/1日之前到位2003/7/1日之前到位逐步實現部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制相關業(yè)務組合開始新的業(yè)務開始由管理委員會管理仍有相當大量企業(yè)直接面對公司總經理各企業(yè)仍獨立經營，獨立核算中外合資企業(yè)的管理條線不明確按業(yè)務和產品類型將各業(yè)務單位劃歸終端產品、網絡業(yè)務兩大營業(yè)本部建立SVA 風險投資本部，推進新業(yè)務發(fā)展建立綜合業(yè)務本部處理待調整業(yè)務在終端產品營業(yè)部內建立OEM運營架構，建立營運管理

54、部綜合推進OEM業(yè)務的轉型，加強并逐步著手整合OEM銷售、售后服務，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務平臺重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉移（品牌、產品、區(qū)域）完善本部制運營管理模式將終端產品營業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產品事業(yè)部（從事自有品牌經營）OEM事業(yè)部主要職能實現整合，成立OEM銷售部、售后服務部、技術開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力SVA終端產品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺結束待調整業(yè)務的處理根據元器件業(yè)務規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產基地，并進一步加強技術開發(fā)能力，逐

55、步向ODM轉型進一步提高SVA終端產品事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網絡，配合戰(zhàn)略目標的實現根據其生產規(guī)模和對外銷售業(yè)務收入，著手推進SVA元器件事業(yè)部的建立根據對外提供采購服務的業(yè)務量，集中采購平臺供應商網絡的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標志階段成功標志業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關性、協同性的業(yè)務單位開始準備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產和采購能力，除SVA和金星之外的銷售達到相當規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網絡，開始應收賬款和存貨的清理工作，并取得一定進展新業(yè)務初步形成風

56、險投資運營模式OEM事業(yè)部實現集中采購、銷售、技術開發(fā)，進行生產業(yè)務的整體管理SVA終端產品事業(yè)部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應中高檔產品銷售的網絡和渠道SVA終端產品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合* 本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效 40廣電股份準備期組織架構（廣電股份準備期組織架構（20022002年年1 1月月1 1日前到位）日前到位）法人實體 * 金星是OEM的試點,OEM將來的平臺應視發(fā)展而定 適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺

57、)銷售中心平面顯示系統分公司應確信電子商務分公司管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務待調整的子公司信息技術公司AP分公司億人總經理終端產品營業(yè)本部負責人綜合業(yè)務本部負責人網絡營業(yè)本部負責人秘書秘書秘書SVA 風險投資本部 負責人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營運管理技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法律事務秘書有重大變化部門/崗位總會計師/財務中心負責人預算/管控資金管理會計核算財務中心41SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)準備期銷售中心架構和工作重點準備期銷售中心架構和工作重點物流部市場部職能部門終端產品本部銷售中心負責人售后服務部彩電/家電銷售部地區(qū)子/

58、分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據制定實施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎直接面對消費者的金星及SVA品牌的產品銷售制定產品銷售目標改善和調整銷售網絡和渠道管理各產品/區(qū)域的促銷，與品牌營銷計劃密切配合建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排完成產品的倉儲配送整理匯總物流基本數據任用有能力的人員負責主要崗位工作建立強大的品牌營銷能力根據公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網絡，集中力量建設華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城

59、市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網絡從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應收帳款、資金、物流等準備期工作重點準備期工作重點主要完成財務、人事兩項職能法人實體* 各地派出機構是否有法人資格將根據銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位42SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)貴陽貴陽江蘇江蘇南寧南寧南昌南昌合肥合肥杭州杭州鄭州鄭州武漢武漢廣州廣州西安西安沈陽沈陽北京北京天津天津上海上海北京北京深圳深圳準備期銷售中心銷售網絡的戰(zhàn)略性轉移和改造準備期銷售中心銷售網絡的戰(zhàn)略性轉移和改造銷售中心銷售中心銷售中

60、心銷售中心示意70多個駐外機構，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步銷售中心總部應嚴格控制各下屬機構的銷售管理，包括存貨應收賬款資金物流根據戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網絡，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網絡結構推進準備期的工作重點是建設和發(fā)展華東地區(qū)市場和加強SVA品牌的建設上海上海現狀現狀準備期準備期43準備期終端產品本部準備期終端產品本部OEMOEM業(yè)務架構和工作重點業(yè)務架構和工作重點OEM業(yè)務的轉型：終端產品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務的拓展，其工